Az agilis vezetői gondolkodásmód nem új a nap alatt, már a történelem egy úttörő hadvezére, Horatio Nelson admirális is alkalmazta, jóval azelőtt, hogy a modern menedzsment világában elterjedt volna.
Nelson, a brit haditengerészet legendás alakja, 1805-ben a Trafalgari csatában állt szemben Napóleon francia–spanyol flottájával. Az esélyek kedvezőtlenek voltak a brit flotta számára, de Nelson egy forradalmian új és eredeti stratégiával fordította meg a csata kimenetelét.
Az admirális gyorsan reagált a változó helyzetekre, bízott a tisztjeiben, és az önállóságot ösztönözte – olyan elveket alkalmazott, amelyek az agilis vezetés alapját képezik ma is.
Cikkemben Nelson példáján keresztül mutatom be, hogyan épül fel az agilis vezetői gondolkodásmód, és milyen előnyökkel járhat a mai vezetők számára.
Egy agilis vezető a múltból
Ahogy a régi kalandfilmekben is láthatjuk, a tengernagyok hagyományosan az ellenséggel párhuzamosan vonultatták fel a hajóikat. Egyik sortüzet lőtték a másik után, egészen addig, amíg valamelyik fél feladta. Ennek a felállásnak az volt az előnye, hogy a hadihajók oldalán elrendezett ágyúk erejét maximálisan ki tudták használni. Az irányítást szolgáló zászlójeleket mindenhonnan jól lehetett látni, mivel a saját flottavonaluk közepén helyezték el.
Nelson változtatott ezen: az ellenséget merőlegesen közelítették meg, és kettévágták a vonalukat, így megosztották őket. Abban bízott, hogy miután kettészakítja a francia–spanyol flottát, az ellenség hajói szétszóródnak, és sikerül kivonni őket az irányítás alól. A kialakuló káosz közepette pedig az ellenséges flotta hajóskapitányai képtelenek lesznek összehangolni a parancsaikat.
Ez idáig belső agilitásra és innovatív gondolkodásra vall. A sikerüket azonban nem csupán annak köszönhették, hogy betörtek az ellenséges vonalba és ott tüzet nyitottak óriási pusztítást okozva.
Hanem hogy a csata megindulását követően az egyes hajóskapitányoknak saját kezdeményezésükre kellett cselekedniük. A flotta egyes hajóinak parancsnokai felhatalmazást kaptak ugyanis arra, hogy ne várjanak a főparancsnok utasításaira, hanem a legjobb belátásuk szerint cselekedjenek.
Napóleon megtiltotta az altengernagyoknak, hogy bármit is eláruljanak a hajóskapitányainak az Anglia legyőzésére irányuló átfogó stratégiáról. A központi irányítástól való függés visszatérő gyengesége volt a napóleoni flottának. Napóleon hajói szétszóródtak, és nem tudtak választ adni a fennálló helyzetre.
Nelson olyan szervezeti kultúrát valósított meg, amely a főparancsnok utasításainak egyszerű végrehajtása helyett az egyéni kezdeményezést és kritikus gondolkodást támogatta. A britek előnye nem technikai, hanem kulturális jellegű volt. A siker lényegét a belső agilitásban, innovatív gondolkodásban és a felhatalmazó menedzsmentszemléletben találjuk meg.
Miért van szükség agilis gondolkodásmódra?
A mai üzleti környezet felgyorsult és folyamatosan változó világ, ahol a digitalizáció, az algoritmusok és a mesterséges intelligencia egyre nagyobb szerepet játszanak. Ezek a technológiai fejlődések gyökeresen átalakítják a munkahelyeket, a döntéshozatali mechanizmusokat és az üzleti modelleket, miközben a szervezetek működése is agilisabbá válik. Ebben a dinamikus környezetben a vezetőknek szembe kell nézniük az egyre komplexebb problémákkal és kihívásokkal.
Az agilis szervezetek építése és irányítása megköveteli, hogy vezetőként készek legyünk új gondolkodási sémák és módszertanok elsajátítására, amelyek lehetővé teszik számunkra a csapatok és az egész szervezet működésének megreformálását. Ez a nyitottság és elkötelezettség az új szemléletek iránt alapvető fontosságú ahhoz, hogy hatékonyan alkalmazkodjunk a folyamatosan változó üzleti környezethez, és sikeresen vezessük a szervezeteket a jövő kihívásai felé.
1. Fejlesszünk ki belső agilitást
Az ún. „belső agilitás” kifejlesztése elengedhetetlen alapfeltétele lesz annak, hogy vezetőként képessé váljunk egy agilis csapat vagy szervezet irányításra.
A kutatások azt bizonyítják, hogy a felnőtt emberek idejük nagy részét passzív, reaktív módban töltik, különösen, amikor valamilyen kihívással kell szembenézniük. A legtöbb szervezet is így működik.
Passzívan reagáló gondolkodáson a külső világ kintről befelé irányuló megtapasztalását értjük, melynek az az alapja, ahogyan a külső környezetre vagy mások viselkedésére válaszolunk. Az érdeklődően, aktívan reagáló gondolkodásmód viszont a bentről kifelé irányuló megközelítése a világnak. Azon alapul, hogy a valóságot a belső hiteles egyéniségünkön, a motivációinkon és céljainkon keresztül ragadjuk meg.
Ahhoz azonban, hogy agilis csapatot, agilis szervezetet építsünk és vezessünk, vezetőként át kell állnunk arra, hogy elsődlegesen aktívan reagáló formában működjünk.
Az aktívan reagáló gondolkodásmód azt jelenti, hogy kapcsolatba lépünk a világgal, hogy lássuk, mit tehetünk. Azaz, éberen vagyunk benne a pillanatban, az „itt és most”-ban, hogy érdeklődően elébe mehessünk a jövőnek. Csendesítse le elméjét, hogy be tudjon lépni az itt és most világába.
2. Gondolkodjunk innovatívan
Ha passzívan reagálunk a világra, akkor elsősorban arra törekszünk, hogy minden a jól bejáratott módon menjen, igyekszünk elkerülni a hibázási lehetőségeket és mindent az ellenőrzésünk alatt tartani. Ebből a módból nemcsak aktívan érdeklődő módra kell átállni, hanem az innovatív gondolkodásra is. Olyan felfedezésekre kell törekednünk, melyek új utakra vezetnek bennünket.
Az új információ jöhet pl. új kapcsolatokból, más tudományágak tapasztalataiból. A lényeg, hogy aktívan kutassunk, és reagáljunk rájuk kreatívan, innovatívan. Nem feltétlenül új termék vagy szolgáltatás kidolgozását jelenti ez, hanem újszerű eljárásokat és folyamatokat is akár.
3. Hatalmazzunk fel másokat
A hierarchikus szervezetekben az egyes szervezeti egységek, más néven szervezeti silók gyakran passzív módban működnek. A vezetők és embereik kapcsolata a főnök-beosztott, fölé- és alárendelt viszonyon alapul. A munkatársak leginkább csak azokat a feladatokat végzik el, amelyeket nekik kiosztottak.
Az agilis szervezetek ezzel ellentétben független, önálló döntéskörrel rendelkező egyéneket, hálózatba szerveződött csapatokat foglalkoztatnak. Ez alapvetően nyitott, kreatív gondolkodásmódot kíván a vezetőség részéről, hiszen ebben az esetben a megállapodások alapja a bizalom és a szabadság.
4. Engedjük el a régi gondolkodásmódot, hitrendszert
A belső agilitásra való átváltás meglehetősen újszerű. Azzal jár, hogy „elengedjük” a régi gondolkodási mintákat és hitrendszereket.
Akár tud róla, akár nem, de szinte minden vezető számára ez jelenti az egyik legnagyobb stresszfaktort. Kinek könnyebb ezzel megbirkózni? A millenniumi nemzedékből kikerülő ifjú titánoknak vagy a régi „motoros” vezetőknek?
A régi gondolkodási minták elengedése mindegyik generáció elé kihívást állít. Igaz, más-más szempontból. Ha ön a millenniumi nemzedék tagja, akkor egy kis előnnyel indul ezen a pályán. Hiszen kevesebb a berögzült, régi, automatikusan bekapcsolódó megszokás, mely már nem segít, inkább csak hátráltatja.
De akár millenniumi generáció tagja, akár az idősebb generáció tapasztalataival bír, a fő megközelítés ugyanaz: fegyelmezett hozzáállásra van szükség. A jutalom viszont az a nagy fokú szabadság, amit az agilis szervezet kínál. Hiszen az irányító elv itt már nem a büntetéstől való félelem vagy szankció, hanem a célok szolgálata és a szenvedély.
Agilis vezetői gondolkodásmód: gondolatébresztő kérdések
Milyen helyzetekben passzívan, és mikor aktívan?
Hogyan érhetné el azt, hogy innovatívabb legyen?
Felhatalmaz másokat, vagy inkább mikromenedzsel?
Hogyan tudná elengedni az önt nem szolgáló gondolkodásmódot, hitrendszert?
Válasszon engem vezetői coachának, és segítek önnek az agilis gondolkodásmód elsajátításában, amellyel magabiztosan állhat az átalakulás élére, bármilyen vezetői szerepkörben is van.
Írjon a kranitz.eva@vezetofejlesztes.hu-ra, vagy hívjon a 70 6363 538-as telefonszámon.
Köszönöm, hogy elolvasta írásomat. Ha tetszett, kövesse szakmai tevékenységemet, és ossza meg cikkeimet másokkal is, ha úgy érzi, hogy számukra is hasznos lehet.
Írásaim saját szellemi termékeim, ezért kérem, ha felhasználja, azt a szerzői jog tiszteletben tartásával tegye. Az eredeti tartalommal, a szerző és a forrás megjelölésével idézze, ahogy én is teszem.
