A letűnőben lévő üzleti kultúra picit olyan, mint a sakkjáték. Meghatározott időn belül lépnie kell az ellenfeleknek.
Úgy tűnik azonban, hogy a sakkmetafora mára megbukott.
A versenytársak ugyanis több figurát is mozgathatnak egy időben, vagy egymás után több lépést is végrehajthatnak anélkül, hogy megvárnák a válaszlépéseinket.
Milyen tipikus vezetői szerepek vannak az agilis szervezeteknél?
Stanley McChrystal a Csapatok csapata c. könyv írója szerint az új, VUCA környezet hatékony vezetője sokkal inkább egy kertész, mint egy sakkmester. A kertész dolga, hogy biztosítsa a növények számára megfelelő környezetet, és ápolja azokat.
Sok cégnél a vezetőtől még ma is azt várják, hogy feleljen meg bizonyos elvárásoknak, sugározzon professzionális szakértelmet, magabiztosságot és határozottságot. Mindenekelőtt legyenek megfelelő válaszai a felmerülő problémákra, azaz legyen sakkmester.
Ahogy a világ egyre komplexebbé válik, úgy nő a vezetők jelentősége is. A mesterséges intelligencia kvantumugrása sem fogja pótolni a személyes erőt, erkölcsi bátorságot és együttérzést, amire egy jó vezetőnek szüksége van. Annak ellenére, hogy tudjuk, a világ megváltozott, a vezetők többsége egy teljes mértékben elavult modellt követ.
„Kertész” típusú vezető
A kertész típusú vezető másmilyen. Olyan kvalitások jellemzik, mint például a következetes példamutatás, a kultúra kialakítása, a prioritások kommunikálása, párbeszéd ösztönzése, és nem utolsósorban a hitelesség. Azazhogy a szavakat tettek követik-e, mert ha nem, akkor azt csak papolásként könyvelik el mások.
A kertészek ültetnek és szüretelnek is, de a legfőbb feladatuk a kertápolásban merül ki. Öntöznek, trágyáznak, gyomlálnak. Munkájuk a termés megerősödését szolgálja. Ugyanez a helyzet az új típusú vezetéssel is.
A vezetőkkel szembeni elvárások alapvető változásokon mennek keresztül. Azt a vezetőt, aki személyes szakértelmével, iránymutatásaival uralta a megbeszéléseket eddig, maga alá temeti a fokozódó sebesség, burjánzó komplexitás és a kölcsönös függőség. Eljött az idő, hogy változtassunk a vezetői szokásainkon.
Vezetői szerepek az agilis szervezetekben
Az agilis csapatoknak általában két jelentési vonala van: egy funkcionális jellegű, támogató, és egy értékteremtő.
Támogató vezető
A támogató vezetők feladata, hogy biztosítsák a megfelelő embereket, eszközöket és eljárásokat ahhoz, hogy az értékteremtés megtörténhessen. Legtöbbször ezt kis csapatokon keresztül érik el, nem a hagyományos szervezeti felépítésben.
Értékelik a közvetetten hozzájuk tartozó munkatársak teljesítményét, és támogatják őket a fejlődésben, de a napi munkájukat nem ellenőrzik. Általában nincsenek bevonva a csapatok napi szintű feladataiba, és a projektvezetők feladatait sem ellenőrzik vagy hagyják jóvá napi szinten.
Az egyik informatikával foglalkozó ügyfelemnél például a támogató vonal határozza meg, hogy milyen kompetenciákra és szakmai vizsgákra van szüksége az értékteremtő vonalnak.
A legnagyobb kihívás ebben az újfajta vezetői szemléletben az, hogyan tudják elengedni a munkafolyamatok és a munkatársak napi szintű kontrollját. Mindezt azért, hogy sokkal inkább arra tudjanak összpontosítani, hogy a megfelelő emberek legyenek a megfelelő pozíciókhoz és értékteremtő lehetőségekhez rendelve.
A Spotify cégnél a támogató vezetőt pl.: „chapter”-nek nevezik.
Projektvezető
A projektvezetők humán- és egyéb erőforrásaikat a támogató területekről kapják. Ők határozzák meg a megfelelő stratégiát és taktikát, hogy elérjék a kívánt üzleti eredményt. A támogató vezetőkkel együtt azért felelősek, hogy a megfelelő ember a megfelelő csapatba kerüljön.
Valójában itt is alapvető elvárás a támogató típusú vezetői hozzáállás és egy széles rálátás az üzleti folyamatokra. Látniuk kell ugyanis egy teljes képet a vállalatról és abban az ő üzleti szerepükről.
Ha sikerül ezt elérniük, ezzel merev falakat döntenek le a különböző vezetői szintek és vállalati struktúrák között.
Megvalósíthatnak egy szélesebb körű együttműködést a különböző csapatok között, napi szintű tanácsokkal láthatják el az egyes csapatok vezetőit a célokkal, prioritásokkal és feladatokkal kapcsolatban.
A projektvezetők legnagyobb kihívása, hogy a hozzájuk rendelt embereket ne csak a magukénak akarják tudni. Meg kell bízniuk a támogató vezetőben, aki felelős a humán- és egyéb szükséges erőforrásért. Emellett fontos még, hogy figyelmüket megosszák a napi munkafolyamatok irányítása és a megfelelő üzleti célok és döntések meghozatalához szükséges tágabb látásmód között.
Végső soron az agilis szervezetek fő pillérei az építő jellegű konfliktusok ahhoz, hogy mindig a megfelelő adottságokat tudják biztosítani a megfelelő lehetőségekhez a megfelelő időben.
A Spotify cégnél a projektvezetőt pl.: „tribe”-nak nevezték el. Nem szívesen használnám magyarul a törzsi vezető elnevezést.
Csapatvezető
A csapatvezetők, elnevezésük ellenére, nem „főnökök”. Nagyrészt a munkafolyamatok tervezését és elvégzését segítik, miközben a csapat összetartásán is dolgoznak. Ötletekkel és visszajelzésekkel segítik a támogató vezetőket, valamint a projektvezetőket is. Ők amolyan egyéni munkavállalók, akik vezetői kompetenciákkal rendelkeznek, vagy legalábbis szeretnék ezeket fejleszteni magukban.
Ez a pozíció egy többé-kevésbé formális pozíció, amely a csapat vagy a feladatok változásával együtt módosulhat. Tipikusan 8-10 fő alkotja.
A kihívás az ő esetükben is az, hogy hogyan lehet vezetni irányítási kényszer nélkül. Ha ezt meg tudja oldani, a csapatvezető akár projektvezetővé is előléphet. Más esetben önálló szakértőként folytathatja tevékenységét.
A Spotify cégnél a támogató vezetőt pl.: „squad”-nak nevezik, ami rajt, osztagot, brigádot, egységet jelent.
Egy független, önálló szervezet léte és tevékenysége egy nagyobb szervezeten belül, nem új keletű. Több tíz éve fordulnak már elő hasonló jellegű próbálkozások, aminek a lényege ugyanaz: független önmenedzselő csapatok működtetése egy informális vezetővel, aki nem főnök. Nem egy közülük jelentős eredményeket könyvelhetett el. Tudjon meg többet az önmenedzselő szervezetekről!
A mai agilis szervezetek ugyanerre az elvre épülnek. A csapatvezető egy az agilis csapattagok közül, míg a projektvezető folyamatos útmutatással szolgál az értékek teremtéséhez, a támogató vezető pedig biztosítja mindehhez a megfelelő szakértőket és eszközöket, ügyelve a gazdaságosságra is.
Ha ezek a vezetők hatékonyak, általuk az agilis szervezetek mindkét világ előnyeit élvezhetik egy nagy szervezeten belül: a kis és nagy méret előnyeit, miközben egyszerre dinamikusak és stabilak.
Tudjon meg többet az agilis szervezetek működéséről Az agilis szervezetek öt fő pillére című cikkből.
Válasszon engem vezetői coachának, és segítek önnek olyan vezetői kompetenciákra szert tenni, amellyel magabiztosan állhat az agilis átalakulás élére, bármilyen vezetői szerepkörben is van.
Köszönöm, hogy elolvasta írásomat. Ha tetszett, kövesse szakmai tevékenységemet, és ossza meg cikkeimet másokkal is, ha úgy érzi, hogy számukra is hasznos lehet.
Írásaim a saját szellemi termékeim, ezért kérem, ha felhasználja, azt a szerzői jog tiszteletben tartásával tegye. Az eredeti tartalommal, a szerző és a forrás megjelölésével idézze, ahogy én is teszem.
