Telefon: +36 70 6363 538

Felső vezetői coaching leépítés előtt -esettanulmány

Felső vezetői coaching esettanulmányEgy kisvállalati ügyfelem, egy kutatócég ügyvezetője keresett meg azzal, hogy a megrendeléseik csökkenése miatt meg kell válniuk embereik egyharmadától. Olyanoktól is, akiknek a munkájával egyébként elégedettek. Az ügyvezető számára az jelentette elsősorban a kihívást, hogyan válassza ki azokat, akiknek felmond. És, hogyan mondjon fel úgy, hogy a csapat, amely megmarad, ne essen szét.

Ez egy rendhagyó felső vezetői coaching volt abból a szempontból, hogy mindössze háromszor találkoztunk, két órára alkalmanként.

Hogyan válassza ki azokat a munkatársakat, akiknek felmond?

Az első alkalommal összeállítottunk egy szempontrendszert, amely azt írta le, hogy mi jelent igazán értéket a cég számára, azaz mi az a tudás, tapasztalat és képességek, amelyek nélkülözhetetlenek a fennmaradás szempontjából. Egy kutatócégről lévén szó, fontos volt a kutatási szakismeret, ezenkívül az üzletszerzési és kapcsolatápolási képesség.

Ezt követően áttekintettük, kik a legjobbak ezeken a területeken. Az volt a benyomásom, hogy a vezető értékelése sok szubjektív elemet tartalmazott, ezért azt kezdeményeztem, hogy állítsunk fel egy pontosabb szempontrendszert, amelynek alapján újraértékeljük a munkatársakat.

A múlt évi teljesítményértékelés eredményei és az elvárt készségeknek való megfelelés alapján készítettünk egy kilenc területből álló mátrixot, amelyben el tudtuk helyezni a munkatársak többségét. Ez már egy objektívebb és áttekinthetőbb képet adott arról, kik azok, akiket mindenképpen érdemes megtartani.

Hogyan küldje el a munkatársakat humánusan?

A következő kérdés az volt, hogyan küldje el azt a közel egy tucat embert, akikre végül a választása esett. Olyan kérdések merültek fel például, hogy egy adott napon mondjon-e fel mindenkinek, vagy több alkalommal kerüljön sor a leépítésre. Az is kérdés volt továbbá, hogyan öntse formába a mondandóját, hiszen korábban nem volt még ilyen helyzetben, illetve hogyan kezelje az érzelmeit. Az ajánlattal nem volt különösebb probléma, mert egy jogász és a munkaügyes kolléga bevonásával azt sikerült a körülményekhez képest fair módon kialakítani.

Azok után, hogy átbeszéltük az előnyeit és hátrányait annak, hogyan kerüljön sor a felmondásra, azt találta a számára megnyugtatóbbnak, ha mindez két alkalommal történik. Megbeszéltük, mi az, amit mondani fog az embereknek, és ezt néhány helyzetgyakorlat keretében elpróbáltuk annak érdekében, hogy minél komfortosabban érezze magát a szituációban. Dolgoztunk NLP-s kommunikációs modellekkel: az új viselkedésre való felkészülés és a nem kívánt érzelmek elkerülése céljából.

Hogyan erősítheti a bizalmat a megmaradó csapattagok között?

Végül arra is kidolgoztunk egy rövid tervet, hogyan motiválja majd azokat, akik maradnak. Illetve összegyűjtöttük, milyen nehézségekre lehet számítani, és hogyan fogja azokat kezelni. Fontosnak tartotta, hogy nyíltan beszéljen a válság jelen és várható hatásairól, mert ezzel erősítheti a bizalmat közötte és munkatársai között. Azáltal, hogy sikerült minden szempontból felkészülnie, jelentős mértékben csökkent az a stressz, amit akkor érzett, amikor megkeresett.

A leépítésre azóta sor került. Sikerült több emberrel szerződéses kapcsolatot kialakítani, és van remény arra, hogy sikerül a csapatot is összetartani.

Felhívom a figyelmét, hogy a fenti írás szerzői jogi védelem alatt áll. Terjesztése kizárólag a szerző előzetes hozzájárulásával és csak az eredeti tartalommal lehetséges!

Kránitz Éva, MBA

„Olyan vezetői kultúra kialakításához szeretnék hozzájárulni, ahol a vezetők tudatosak abban, amit teremtenek és támogatják munkatársaikat abban, hogy célt, értelmet és megelégedettséget találjanak a munkájukban. ”