Telefon: +36 70 6363 538

Szakemberből vezető -coaching esettanulmány

Szakemberből vezető coaching esettanulmányVálhat-e egy jó szakemberből vezető?

Innovatív műszaki termékek kereskedelmével foglalkozó nemzetközi cég egyik divíziójának élére olyan kívülről jött szakembert neveztek ki, aki jól ismerte a piaci sajátosságokat. Nagyon jó eredményeket tudott felmutatni hasonló termékek értékesítésében. És, mivel korábban a cég egyik beszállítójánál dolgozott, sok ismerettel rendelkezett leendő munkáltatójáról. Egy év kereskedelmi vezetői pozícióban eltöltött idő után kért tőlem a HR-vezető ajánlatot János  vezetői szerepbe történő beilleszkedésének támogatására.

A cég felső vezetése nagyra értékelte János egy év alatt elért eredményeit (pl. divíziója jobb eredményeket nyújtott az előző évihez képest), és továbbra is szerettek volna az erősségeire építeni (pl. kiváló intellektusára és nagyon magas szintű kreativitására). Azonban úgy vélték, hogy nem tudott beilleszkedni a vállalati kultúrába (pl. figyelmen kívül hagyott bizonyos vállalati irányelveket). Illetve csapata vezetésével kapcsolatban merültek fel fejlesztendő területek (pl. a munka kiosztása és a végrehajtás nyomon követése tekintetében).

A fejlesztőprogramot 10 alkalomra terveztük, 2-3 hetente, alkalmanként 2 órában. A program fejlődési terv összeállításával indult, amelyből az egyik célkitűzés a feladat-végrehajtás nyomon követésének javítása volt. Ezen többek között azt értettük, hogy János kioszt bizonyos feladatokat, megosztja a felelősséget munkatársaival, nyomon követi a feladatok kiosztását, és végső soron biztosítja a strukturált és  tervszerű előrehaladást.

Sikerkritériumként azt határoztuk meg, hogy beosztottai értik, merre tart az üzletág. Melyek a legfontosabb prioritások, mi az ő szerepük, és milyen elvárásoknak kell eleget tenniük a divízió eredményeinek elérése érdekében.

Mint minden coachingfolyamat elején, az elérendő célok és az elvárt eredmények mellett azt is meghatároztuk és rögzítettük, hogyan fogjuk mérni az előrehaladást, illetve végül miképpen értékeljük az eredményeket. Ebben a konkrét folyamatban János önértékelésén kívül a csapattagok, a HR- vezető és János felettesének visszajelzéseire számítottunk. A coaching során, Jánossal közösen, számos cselekvési lépést határoztunk meg. Ezek többségét János megvalósította, a felmerülő nehézségeket is sikerült többé-kevésbé jól kezelnie, és a visszajelzések is javultak. Ekkor azonban egy váratlan fordulat következett be.

A szakember felmondott

János úgy döntött, hogy felmond, és ezt a döntését követően azonnal be is jelentette. Minderre a nyolcadik coachingtalálkozót követően került sor, tehát a folyamatot úgy fejeztük be, hogy tudtuk, elmegy a cégtől.

Döntéséhez hozzájárultak a coaching során szerzett élményei és tapasztalatai. Ő maga úgy fogalmazott, hogy számára a coaching egy mérföldkő volt, ugyanis mélyebb önismeretre tett szert. Komolyan átgondolta, hogy mi a fontos számára, és mit szeretne elérni az életében. Rájött arra, hogy nem talál igazán örömöt mások vezetésében, nem érdekli a csapatmunka, és inkább keres egy kevesebb felelősséggel járó kereskedői pozíciót, amely mellett marad energiája magánjellegű tervei megvalósítására.

Bár János döntésén a cég felső vezetése meglepődött, és tettek is néhány lépést a megtartása érdekében. Végül úgy ítélték meg, hogy a cég szempontjából szerencsésebb, hogy mindez még a második évben történt. A tanulság a cég számára az volt, hogy vezetőkiválasztáskor nagyobb hangsúlyt kell fektetni arra, hogy alaposabban megvizsgálják a jelöltek vezetői potenciálját, beleértve vezetői ambícióikat is.

Felhívom a figyelmét, hogy a fenti írás szerzői jogi védelem alatt áll. Terjesztése kizárólag a szerző előzetes hozzájárulásával és csak az eredeti tartalommal lehetséges!

 

Kránitz Éva, MBA

„Olyan vezetői kultúra kialakításához szeretnék hozzájárulni, ahol a vezetők tudatosak abban, amit teremtenek és támogatják munkatársaikat abban, hogy célt, értelmet és megelégedettséget találjanak a munkájukban. ”