Telefon: +36 70 6363 538

Vezetőfejlesztés trend 2017

Mik a vezetőfejlesztés irányvonalai 2017-ben?

A negyedik ipari forradalom zajlik, mondják a szakemberek, akik átlátják azokat a szeizmikus változásokat, amik az üzleti életet érintik napjainkban világszerte. A cégek már végképp nem tudnak a régi paradigma szerint működni, derül ki a Deloitte Globális Humán Tőke Trendek 2017-es kutatási felméréséből, mely 10 000 vezető véleményét foglalja össze 140 országból. A változások, amik rendkívüli módon felgyorsultak, minden humán témát érintenek a vezetéstől kezdve a karrieren, a fejlesztésen át egészen a munka fogalmának újradefiniálásáig.

A vezetők számára az első és legfontosabb prioritás a szervezeti átalakítás. Miért vezeti a prioritási listát immár második éve? A válasz egyszerű: a legjobban teljesítő cégek merőben másképp működnek ma, mint 10 évvel ezelőtt. Ennek ellenére a legtöbb cég még ma is a 100+ évvel ezelőtti ipari forradalom ideje alatt elterjedt modellt alkalmazza. A mai rendkívüli rugalmasságot igénylő digitális korban az eredményesség és hatékonyság növelését elsődleges célnak tekintő üzleti szemlélet, karöltve a felülről lefelé történő irányítási modellel, teljesen elvesztette az érvényességét. Új módon kell elkezdeni gondolkodni a szervezetekről és a tehetséges munkavállalókról.

A mai kor versenyképes cégei az agilitásra: gyorsaságra és alkalmazkodásra játszanak. Ez pedig a funkciókat elkülönítő, merev hierarchikus szervezeti struktúrával aligha lehetséges. A cégek pókhálószerű szervezetekké alakulnak át, melynek csomópontjaiban kis méretű önszerveződő csapatok állnak. A csapatok adott ügyfélcsoport, termék, piac vagy küldetés végett alakulnak. Ezeket gyakran olyan természetes vezető vezeti, aki ért az adott területhez, de nem feltétlenül gyakorlott vezető. A kis méretű csapatok agilisak, és jobban megfelelnek a munkavállalók szükségleteinek is.

A szervezeti átalakítások kihívást jelentenek a cégeknek, különösen a közép- és felső vezetőknek. A tanácsadó cégek szerint az átszervezések közel 70%-a az ő „kreatív ellenállásukon” bukik meg. Az új típusú szervezetekben ugyanis nagyobb szerephez jutnak a digitális világban otthonosan mozgó, fiatal csapatvezetők. Miközben az elvékonyodó közép- és felső vezetői rétegnek meg kellene találni az új szerepét.

A vezetőfejlesztés fókusza

A cégek figyelmének horizontjáról a vezetőfejlesztés némileg hátrébb sorolódott az idei évben, de abban nincs változás, hogy a vezetőfejlesztés fókuszában a fiatal csapatvezetők felkészítése áll. A jövőben egyre inkább más típusú vezetésre lesz szükség, következésképpen más típusú vezetőkre, mint korábban bármikor. Olyan együttműködő, csapatot építeni, vezetni és összetartani tudó agilis, sokrétű és fiatalabb vezetőkre, akik olyan kultúrát alakítanak ki, amelynek középpontjában az innováció, a folyamatos tanulás és fejlődés áll. Képesnek kell lenniük továbbá arra is, hogy a csapatukba integráljanak különböző típusú munkavállalókat, mint például szerződéses és részmunkaidőben dolgozó munkatársakat vagy akár ismeretlen internetfelhasználókat. A kozkázatvállaló képesség rendkívüli módon felértékelődik, mint ahogyan arra a Facebook első vezetője, Marc Zuckerberg rámutat: „A legnagyobb kockázat, ha egyáltalán nem vállalunk kockázatot.”

Új vezetői készségek a digitális világban

A vezetőktől egyre inkább azt várják, hogy másképpen gondolkodjanak, cselekedjenek és reagáljanak érzelmileg, mint ahogyan azt a hagyományos vezetői kultúrákban megszoktuk. Mit jelent mindez a gondolkodás, cselekvés és érzelmi reagálás szempontjából?

Gondolkodás Cselekvés Érzelmi reagálás
Legyenek képesek alternatívákban gondolkodni a jövőről

 

Rugalmasan alkalmazkodjanak a folyamatosan változó helyzetekhez Legyenek hajlandók a kockázatvállalásra, és jól tűrjék a bizonytalanságot
Kezeljék az egyre növekvő mennyiségű és összetettségű információt

 

Könnyen tudjanak együttműködni másokkal

 

Tartsanak ki a folyamatos változások közepette
Találjanak újszerű megoldásokat a holisztikus szemléletre építve

 

Nyitottak legyenek a különböző érdekcsoportokkal való együttműködésre vagy más munkamódszerek befogadására Bátran kérdőjelezzék meg a „mindig így csináltuk” gyakorlatot
Hozzanak döntéseket gyorsan, akár információ hiányában is

 

Képesek legyenek kitartóan nagy mennyiségű energiát befektetni abba, hogy megtalálják a jó megoldásokat Magabiztosan vigyék véghez a változásokat

 

A hagyományos vezetőfejlesztés átalakul. Az aktuális üzleti kihívásokhoz igazodó, sokrétűbb és gyakorlatiasabb programok veszik át a helyét a jelenleg elterjedt szórakoztató típusú tréningeknek (edutainmentnek). A cégek új vezetői kultúrát szeretnének megvalósítani, ami a digitális menedzsment köré épül.

Dinamikus karriermodell

2017-ben a karrier és a fejlődés második helyre került a cégek prioritásainak sorában. Régen a tudás és készségek, amit az emberek egyszer elsajátítottak, kitartott egy fél életen át, ma jó, ha öt évre elegendő. Ott tartunk, hogy a karrier fogalmát is újraértelmezhetjük. Szakmai életúton, életpályán, pályafutáson már nem kizárólag azt értjük, hogy felemelkedünk egy szervezet képzeletbeli ranglétráján, vagy minél több beosztottunk legyen. Sokkal inkább azt, hogy értékesebbé válunk piacképes kompetenciákon keresztül. Ez például szakértelmet, hozzáértést, a vezetői készségek szélesítését és elmélyítését, végső soron pedig személyiségünk kiteljesítését jelenti.

A jövőben célszerű több szakmát elsajátítani, ami folyamatos tanulást és fejlődést jelent. Ezen a téren is jelentős változások indultak a világban. A szervezetek egyre inkább arra törekednek, hogy a tudás folyamatosan elérhető legyen több platformon keresztül is.

A legjobban teljesítő cégek dinamikus karriermodelleket vezetnek be, ezzel segítve a munkatársaiknak abban, hogy újabb és újabb szerepekben próbálhassák ki magukat, és felfedezhessék, mi felel meg nekik leginkább. Világosan látszik, hogy a munkavállalók elvárásainak való megfelelés legalább olyan fontossá kezd válni, mint az ügyféligények kielégítése. Köszönhető az annak, hogy a cégek nehezen találnak olyan munkatársakat, akik megfelelnek a digitális kor kompetenciabeli elvárásainak.

Tudás és önfejlesztés

Az új ismeretekhez egyre növekvő mértékben lehet hozzáférni díjmentesen vagy alacsony költségen az interneten keresztül. A cégek a munkatársaikat nemcsak arra ösztönzik, hogy használják ki ezeket a kínálkozó lehetőségeket, hanem arra is, hogy maguk is készítsenek tartalmakat, és osszák meg egymás között. A jövő trendje, hogy a munkavállalók maguk dönthetnek arról, hogy mit szeretnének tanulni annak függvényében, hogy milyen kompetenciákra van szükség a csapatukban vagy az egyéni karriercéljaik elérése érdekében.

Amíg a múltban a központi fejlesztési osztály hatáskörébe tartozott a fejlesztés, a jövőben várhatóan bárki ajánlhat hasznos tartalmat. Az alkalmazottak a központi fejlesztéstől tartalomkurátori szerepet, az önfejlesztő kultúra megteremtését, és olyan programok megszervezését várják, ahol a munkatársak egymástól tanulhatnak.

Ha érdeklik a vezetőfejlesztés trendjei, olvasson bele a Vezetőfejlesztés 2016 cikkembe is.  Jól látható, hogy a fókuszok miként rendeződtek át egy év alatt.

Forrás: Deloitte Human Capital Trends 2017

Kránitz Éva, MBA

„Olyan vezetői kultúra kialakításához szeretnék hozzájárulni, ahol a vezetők tudatosak abban, amit teremtenek és támogatják munkatársaikat abban, hogy célt, értelmet és megelégedettséget találjanak a munkájukban. ”