Egy pénzügyi területen dolgozó középvezető így fogalmazott: „Nem tudom megmondani, mi fáraszt jobban: maga a munka mennyisége, vagy az, hogy minden héten mást kell jól csinálni.”
Rossz szervezeti működés okozta stressz – amikor nem a túl sok munka a probléma
A fenti idézet pontosan leír egy gyakori jelenséget: a stressz forrása sokszor nem a munkamennyiség, hanem a rossz szervezeti működés. A helyzet feltérképezésekor az rajzolódott ki, hogy a prioritások rendszeresen változtak, és a már elindított folyamatok is gyakran módosultak vagy új irányt kaptak. Ez azt eredményezte, hogy a munka nem tudott természetes módon lezárulni. A feladatok visszatértek, újranyíltak, és egyre kevésbé volt egyértelmű, mi számít „kész” állapotnak.
A bizonytalanság, ami állandó stresszállapotot hoz létre
Ebben a működésben fokozatosan elmosódott, mi számít jó teljesítménynek. A keretek változtak, a visszajelzések bizonytalanabbá váltak, és a döntések egy része nem ott született, ahol a végrehajtás történt.
A középvezető egyszerre viselte a felelősséget, ami helyben volt, de a döntési kontroll és a szakmai irány részben egy külföldi, mátrix szervezetben lévő felsőbb szinten dőlt el. Ez olyan helyzetet teremtett, ahol a feszültség nem időszakos, hanem folyamatos alapállapot lett.
Miért nem a túl sok munka a valódi ok
Ilyenkor a túlterheltség nem elsősorban a munkamennyiségből fakad, hanem például abból, hogy a munka nem lezárható, nem kiszámítható és folyamatosan újradefiniálódik. A stressz így nem egy-egy feladatra adott reakció, hanem a működés következménye.
Ha a működés instabil, az nemcsak a feladatokra hat, hanem arra is, ahogyan az emberek a munkát megélik. A változó elvárások és a nem tiszta felelősségi körök lassan egy olyan alapélményt hoznak létre, ahol nehéz tervezni és kiegyensúlyozottan dolgozni.
A középvezető ebben különösen kitett, mert egyszerre kell tartania az irányt és kezelnie a működésből érkező bizonytalanságot.
A következmények lassan alakulnak ki
A rossz szervezeti működés nem látványosan omlik össze. Inkább fokozatosan alakítja át a működést:
- csökken az önálló felelősségvállalás
- nő a vezetői és szervezeti túlterheltség
- erősödik a döntési fáradtság
- megjelenik a minimál teljesítmény szemlélet
- a stressz pedig beépül a mindennapi működésbe
A legnagyobb kockázat az, amikor ez az állapot „normális működéssé” válik.
Miért nem elég a stresszkezelő tréning?
A szervezetek ilyenkor gyakran egyéni szintű megoldásokhoz nyúlnak: stresszkezelő tréningekhez, time management eszközökhöz vagy mindfulness programokhoz. Ezek hasznosak és fontosak lehetnek a munkavállaló jólléte szempontjából, de önmagukban nem oldják meg az alapproblémát, ha a rendszer közben továbbra is alacsony hatásfokon, strukturális zavarokkal működik.
Az egyéni megküzdési stratégiák ugyanis csak tüneti kezelést nyújtanak: megtanítják a munkatársat „jobban úszni”, de nem állítják meg az árral szembeni küzdelmet, amit a hibás szervezeti struktúra okoz.
Ahhoz, hogy valódi változást érjünk el, az egyén mellett a rendszerre is kell fókuszáljunk. Itt válik valóban húsbavágó gyakorlattá a szervezeti reziliencia.
A szervezeti reziliencia nem azt jelenti, hogy az embereknek egyszerűen jobban kell bírniuk a terhelést vagy némán tűrniük a káoszt. Sokkal inkább arról szól, hogy a szervezeti működés (is) képes visszatalálni egy rendezett, átlátható állapotba akkor is, amikor megváltoznak a körülmények.
Ez a gyakorlatban azt jelenti, hogy a szervezet nem tartós feszültségben üzemel, hanem képes reziliensen működni még akkor is, ha közben jelentős külső vagy belső változások érik.
A reziliens szervezeti működés alapja mindig egy tiszta keretrendszer:
- Egyértelmű prioritások: Tudjuk, mi az, ami valóban fontos, és mi az, ami elengedhető.
- Tisztázott felelősségi és döntési szintek: Mindenki számára világos, meddig tart a hatásköre, és ki hozza meg a végső döntést.
- Világosan kommunikált elvárások: A „jó teljesítmény” kritériumai nem hetente változnak, hanem fix pontot jelentenek.
- Átlátható információáramlás: Az információ nem kiváltság, hanem a munkavégzés alapvető eszköze, amely minden érintetthez eljut.
Ha ezek a keretek rendben vannak, a bizonytalanság nem állandó alapzajként van jelen, hanem egy kezelhető, helyzetekhez kötődő tényezővé válik.
Alkalmazkodás a „tűrés” helyett
A reziliencia lényege így nem a passzív „tűrés”, hanem a visszarendeződés és az aktív alkalmazkodás egyensúlya: a rendszer képes rugalmasan reagálni a változásokra anélkül, hogy közben elveszítené a működőképességét vagy felőrölné a benne dolgozó embereket.
A valódi stresszmentesítés tehát a szervezet strukturális rendbetételénél kezdődik.
A vezetőkkel végzett munkám során újra és újra ugyanarra a felismerésre jutottam: a reziliencia nem csupán egy készség a palettán, hanem az alap, amire a többi vezetői kompetencia épül. Ha ez erős, a vezetés is az marad – ezért nagyobb hangsúlyt fektetek a reziliencia fejlesztésére 1:1 és csoportos formában is.
Válasszon engem vezetőfejlesztési partnerének és segítek önnek olyan vezetői kompetenciákra szert tenni, amellyel magabiztosan állhat a szervezeti hatékonyságnövelés élére, bármilyen vezetői szerepkörben is van.
Köszönöm, hogy elolvasta írásomat. Ha tetszett, kövesse szakmai tevékenységemet, és ossza meg cikkeimet másokkal is, ha úgy érzi, hogy számukra is hasznos lehet.
