Kránitz Éva, MBA, vezetői coach

EGY OLYAN ÜZLETI KULTÚRA KIALAKÍTÁSÁHOZ SZERETNÉK HOZZÁJÁRULNI, AHOL A VEZETŐK TUDATOSAK ABBAN, AMIT TEREMTENEK. ÉS, TÁMOGATJÁK A MUNKATÁRSAIKAT, HOGY CÉLT, ÉRTELMET ÉS MEGELÉGEDETTSÉGET TALÁLJANAK A MUNKÁJUKBAN.

Változik a vezetés. Vezetői coachként látnom kell a változás lényegét, hogy elébe mehessek. A vezetők személyisége és viselkedése rendkívül összetett és nagyon különböző. Ha ehhez hozzávesszük azt a dinamikusan változó és kiszámíthatatlan üzleti terepet, ahol napi szinten teljesíteniük kell, akkor mindebből világosan következik, hogy a vezetői coachingban is előfordulnak kihívások.

Ezeknek a kihívásoknak úgy igyekszem megfelelni, hogy folyamatosan fejlesztem az eszköztáram és a módszereim. Különbözőek a coachingtémák, amelyekkel megtalálnak, és ami hatékonyan működik az egyik vezetőnél egy adott üzleti környezetben, az lehet, hogy a másiknál már kevésbé. Nemcsak a vezető saját erőforrásával dolgozunk, hanem egy sor olyan megközelítésmódot, modellt, vezetői eszközt is beviszek a közös munkába, különösen a fiatal tehetségek esetén, ami a vezető számára új lehet. A lényeg mindenekelőtt a gyakorlati alkalmazáson van, és azon, hogy minek van hozzáadott értéke, mivel érünk el eredményt és változást, lehetőleg gyorsan.

Új dolgokat megtanulni nem olyan bonyolult, a valódi változás sokkal nehezebb. A tanulás és a vezetői eredményesség között azonban nagy a különbség. Az, hogy valaki gyorsan tanul, nem jelenti azt, hogy a tanultakat alkalmazza is, és azok beépülnek a mindennapi munkájába. Vezetői coachként az a dolgom, hogy segítsem a vezetőt tanulni, növekedni, változni és változtatni. Ez csak úgy megy, ha ismerem a külső-belső világát. Tudom, hogy éppen mi a legfontosabb téma a számára, és mi az, amivel a legnagyobb hatást tudjuk elérni.

Folyamatosan fejlesztek új eszközöket, keresem a gyorsabb és jobb utat az eredményekhez: a legjobb módját annak, hogy a legnagyobb értéket adjam.

RÓLAM

  • Matematikai és közgazdasági tanulmányaimat a JATE–JGYTF-en, a BGF Külkereskedelmi Főiskolán, az ohiói Case Western Reserve University Weatherhead School of Business és az International Management Center közös MBA-programján (mai jogutódja a CEU Business School), valamint a bécsi Wirtschaftsuniversitäten végeztem.
  • Az MBA-programon, angol nyelvű gyakorlatorientált képzés keretében, ismerkedtem meg a vezetői készség értékelésének és fejlesztésének elméleti alapjaival és eszközeivel. Például, vezetői önismereti gyakorlatok, a személyiség kategorizálását segítő eszközök (pl. MBTI, DISC), 360 fokos készségértékelés, karriermenedzsment, felnőtt tanulási modellek és a viselkedés hatékony megváltoztatására alkalmas módszerek.
  • Vezetőfejlesztési ismereteimet az Egyesült Államokban, a Personnel Decisions International (PDI, ma Korny Ferry Int.) által kifejlesztett viselkedésalapú módszerekkel egészítettem ki. Tanáraim több ismert coachingkönyv szerzői, David B. Peterson, P.h.D. és Bobbie Little M.A. voltak, akik elsőként vezették be a strukturált és személyre szabott vezetői coachingszolgáltatást az USA-ban. Az általuk használt coachingmódszerek – a Dan Goleman által alapított Consortium for Research on Emotional Intelligence in Organizations szerint – a legjobb gyakorlatnak számítanak az USA-ban. David jelenleg a Google vezetőfejlesztéséért felelős vezetője, így vall a professzionális coachingról.
  • A PDI tanácsadójaként közel négy évig vezettem vezetőikészség-értékelő projekteket (pl. Értékelő Központ, 360 fokos készségértékelés), többnyire multinacionális cégek megbízásából, Kelet-Közép-Európa számos országában dolgozó vezetők számára. Ezekben a meghatározó években tettem szert olyan szakmai kompetenciákra, amelyekre azóta is folyamatosan támaszkodom a vezetőfejlesztésben.
  • Pszichológiai ismereteimet az MMSZKE pszichoanalitikusan orientált elméletre és művészetterápiás módszerre épülő hároméves csoportvezetői képzésén szereztem (csoportvezetői klaszterszám: 235/2014).
  • Vezetői tanácsadással 2000 óta, egyéni vezetőfejlesztéssel  2004 óta, karrierváltás tanácsadással 2009 óta foglalkozom. Szolgáltatásaimat 2014-ben csoportos fejlesztőprogramokkal egészítettem ki, melyeknek tematikáját az elmúlt évek szakmai munkájának tapasztalatai alapján dolgoztam ki, ötvözve a gyakorlatban már bevált modelleket és módszereket.

Ha vezetői coachra van szüksége, készséggel állok a rendelkezésére, hívjon a +36 70 6363 538-as telefonszámon, vagy írjon a kranitz.eva@vezetofejlesztes.hu -ra.

VIDEÓIM

 

HOGYAN VÁLASSZON VEZETŐI COACHOT? 

Részt vettem egy coachingkonferencián, ahol olyan vezetői coachok előadásait láttam, akik elmondásuk szerint több száz közép- és felső vezetővel dolgoztak az elmúlt években, és 4-6 ezer óra coachingtapasztalattal rendelkeznek. Szerettem volna többet tudni róluk, így megnéztem a honlapjaikat. Meglepetésemre, többeknél nem találtam utalást a szakmai hátterükre: iskolákra, végzettségekre, munkahelyekre és referenciákra, tartalmasabb szakmai írásokról nem is beszélve. Ezek után felmerült bennem a kérdés, vajon hogyan választanak vezetői coachot a cégek: marketingszöveg, kapcsolatok vagy szakmai felkészültség alapján?

Azok számára, akik szakmai szempontokat is figyelembe vesznek, összegyűjtöttem, hogy szerintem milyen ismereteket, készségeket, tapasztalati hátteret és személyiségbeli tulajdonságokat feltételez ez a szakma.

A vezetőkkel szembeni kihívások és elvárások ismerete: A vezetői coachnak látnia kell, hogy a vezetés és a vezetői kihívások miként változnak a VUCAvilágban, és elébe kell tudni mennie a változásoknak. Tudnia kell továbbá, hogy mely vezetői kompetenciák elengedhetetlenek a sikeres vezetéshez a különböző vezetői szinteken.

Coachingeszköztár: A vezetői coach feladata a változás és fejlődés facilitálása, amihez egy sor eszközzel kell rendelkeznie. Ismernie kell coachingtechnikákat, többek között kérdések feltételét, a vezető nézőpontjának megismerését, reflektálást, a viselkedés megfigyelését és visszajelző dialógust. Továbbá képesnek kell lennie kiszámíthatatlan helyzetek kezelésére, egyenes kommunikációra bizonyos nehéz helyzetekben vagy a vezető konfrontálására.

Vezetői tapasztalat: Egy vezetői coach hitelességét jelentős mértékben megnöveli, ha dolgozott vállalati hierarchiában, és rendelkezik vezetői tapasztalatokkal.

Eredményorientáltság: A vezetői coaching során meghatározott eredményeket határidőn belül kell elérni, ami miatt kulcsfontosságú, hogy a vezetői coach eredményorientált legyen.

Coachingkészségek: A vezetői coachnak számos készséggel is kell rendelkeznie. Ilyenek például a kapcsolatépítés és -fenntartás készsége, amely magában foglalja a bizalommal teli légkör kialakítását, bizalmas információk kezelését, magabiztosságot, visszajelzés kérését saját munkájáról. Fontos, hogy képes legyen bevonni az érintetteket a coaching folyamatába, és el tudja érni, hogy azok elköteleződjenek a közös munka mellett.

Üzleti és szervezeti ismeret: A vezetői coachnak ismernie kell, hogyan történik az értékteremtés egy vállalatnál. Hasznos, ha van rálátása arra, hogyan kapcsolódnak az egyéni és csoportcélok a stratégiai célkitűzésekhez. Jó, ha átlátja a szervezeti struktúrát és a tehetségmenedzseléssel kapcsolatos rendszereket.

Pszichológiai tudás: Egy hatékonyan működő vezetői coach rendelkezik a vezetőfejlesztéshez releváns pszichológiai tudással, például tudja, hogyan tanulnak a felnőttek, és milyen működő módszereket érdemes használni a viselkedés hatékony megváltoztatására, ismer néhány, a vezetői stílus és személyiség kategorizálását segítő eszközt, az egyéni motivációk típusait.

Vezetőikészség-értékelés: A coachingmunka talán legkészségigényesebb része maga a vezetőikészség-értékelés. Esetenként rendelkezésre állnak értékelőeszközök, például értékelő központ, 360 fokos értékelés, és elegendő, ha a vezetői coach ezeket az eszközöket ismeri, és ezek eredményéről a vezetőnek konstruktív visszajelzést tud adni. Ha azonban ezek nem állnak rendelkezésre, és egyáltalán ahhoz, hogy a vezetői coach akár munka közben is fel tudja mérni, hol tartanak a készségfejlesztés folyamatában, egyéb készségértékelő módszerekben való jártasság szükséges, ilyen például a viselkedésalapú interjútechnika.

Személyiség: A személyiség alábbi tulajdonságai bizonyítottan támogatják a vezetői coach eredményességét: érettség, pozitív energia, optimizmus, lelkesedés, figyelem, érdeklődés, érzékenység, empátia, tapintat, nyitottság, rugalmasság, kitartás, önfejlesztésre való igény, hitelesség, etikus magatartás, a magas színvonalú és professzionális munka iránti elkötelezettség.

Coachingtapasztalat: A különböző ismeretek, készségek és személyiségbeli tulajdonságok mellett természetesen számít a vezetői coach tapasztalata, amit hasonló iparágban, hasonló szintű vezetőfejlesztésben vagy témában szerzett. Előnyös lehet továbbá, ha közgazdasági, pszichológiai, tréneri vagy tanácsadói hátérrel rendelkezik, illetve készségigényes tevékenységben ért el eredményt, például sportban, bizonyos művészeti ágakban. A coachingismeretek és a gyakorlati tapasztalat azért fontos, mert például meg kell tudnia tervezni magát a coachingfolyamatot, alkalmaznia kell hatékony vezetőfejlesztő módszereket, és tudnia kell értékelni az elért eredményeket.

SZÁMÍT-E A VEZETŐI COACH FELKÉSZÜLTSÉGE?

Emlékszem egy beszélgetésre egy cég vezetőfejlesztésért felelős emberével, aki örömmel osztotta meg velem, hogy jól sikerült a coachingprogram, melyben teljesen kezdőkkel dolgoztak, akik referenciáért díjmentesen vállalták a coachingot. Ennek ellenére, nincs különösebb érdeklődés a vezetőik részéről a coaching iránt. Megkérdeztem tőle, mit ért az alatt, hogy jól sikerült a program? Azt mondta, a résztvevők pozitívan nyilatkoztak. Elégedettek voltak a coachokkal.

Tegyük fel, hogy a coaching eredményeképpen a résztvevők 80%-ának javult a kapcsolata a beosztottaival. Mit gondolunk? A coaching eredményes volt, vagy eredménytelen?

Hogyan látjuk az eredményességet akkor, ha a coachingban részt vevők 100%-ának szerepelt a céljai között az, hogy javuljon a kapcsolata a beosztottaival, vagy csak 50%-ának, esetleg egyetlenegy vezetőnek sem volt célja a kapcsolat javítása, inkább a munkaszervezés terén és stratégiai témákban szerettek volna előrébb jutni.

Mi a helyzet akkor, ha a résztvevők 80%-ának javult a kapcsolata …, mely eredmény háromszor egyórás ülést követően született, kétnapos coachingtanfolyamot végzett coach közreműködésével, vagy egy gyakorlott coachcsal dolgozott a vezető egy évig?

Van-e különbség aközött, hogy az eredményesség megállapítása a vezetők önértékelése alapján történt, vagy megkérdezték a beosztottakat is? Megfelelően mértek-e vissza, vagy szakmailag kifogásolható módon? Nem utolsósorban, mikor történt az értékelés: közvetlenül a programot követően, vagy néhány hónap elteltével?

Az, hogy a vezetői coachingban részt vevők pozitívan nyilatkoznak a coachingról, nem jelenti feltétlenül azt, hogy a coaching eredményessége és/vagy a coaching szervezeti hatása számottevő volna. Mindössze annyit jelent, hogy értékelték a személyes figyelmet, amit kaptak. Ha nem tűzünk ki célokat, nem mérünk vissza, vagy nem megfelelően tesszük azt, sosem fogjuk megtudni, hogy a vezetői coaching mennyire volt eredményes vagy hatásos. Ha azonban mindezek érdekesek a számunkra, akkor – úgy gondolom – számít a vezetői coach felkészültsége.