Van az a vezető, aki kívülről nézve kifejezetten „jól működik” stressz alatt.
Gyorsan dönt.
Pörög.
Bírja a tempót.
Mindig elérhető.
A csapata sokszor még fel is néz rá: „Hihetetlen, mennyi mindenre képes egyszerre.”
Ismerek olyan vezetőt multinacionális vállalatnál, aki pontosan így működött. Egy régiós átalakítás közepén voltak: leépítések, új KPI-ok, folyamatos nyomás, heti szintű reorganizációs döntések.
Ő pedig eleinte szinte szárnyalt.
Azt mondta nekem: „Furcsa, de most érzem magam igazán elememben. Mintha jobban teljesítenék nyomás alatt.”
Hat hónappal később ugyanez az ember már arról beszélt coaching ülésen, hogy:
- éjjel 3-kor felébred és az Excel táblák járnak a fejében
- egyre türelmetlenebb a csapatával
- otthon fizikailag jelen van, mentálisan nincs
- elvesztette a fókuszát
- és egyre többször gondol arra, hogy egyszerűen kiszáll az egészből
Kívülről továbbra is „magasan teljesített”.
Belül azonban már elkezdődött a lassú leépülés.
Ez a munkahelyi stressz egyik legveszélyesebb formája: amikor sokáig jutalmazza a rendszer a túlterhelődést.
A stressz nem rossz – csak nem mindegy, milyen
Selye János már az 1950-es években leírta, hogy a stressz önmagában nem jó vagy rossz. A szervezetünk mindig ugyanúgy reagál a terhelésre, függetlenül attól, hogy az egy kellemes vagy kellemetlen helyzet. Ezért lehet az, hogy:
- egy sikeres projekt lezárása is „felpörget” minket
- és egy konfliktus ugyanúgy stresszreakciót vált ki
- miközben teljesen ellentétes érzelmeket élünk meg (öröm vs. szorongás)
A test ilyenkor ugyanazt a készenléti állapotot aktiválja, függetlenül attól, hogy az élmény pozitív vagy negatív.
Pozitív és káros stressz – amikor a stressz még segít, és amikor már árt
A modern stresszelméletek két alapállapotot különítenek el:
1. Pozitív stressz: ez az a fajta feszültség, ami:
- motivál
- fókuszt ad
- segít teljesíteni
- fejleszti a képességeket
Ilyenkor a stressz nem ellenség, hanem erőforrás.
2. Káros stressz: ez az a pont, amikor:
- a terhelés tartósan túl nagy
- nincs elég regeneráció
- csökken az alkalmazkodóképesség
Itt kezdődik az, amit már romboló stressznek nevezünk.
Nem az a gond, hogy stressz van, hanem az, hogy a testünk tud-e utána visszaállni nyugalmi, regeneráló állapotba.
A teljesítmény és a stressz kapcsolata – a klasszikus görbe
Robert M. Yerkes és John D. Dodson már 1908-ban kimutatták, hogy a stressz és a teljesítmény nem egyenes arányban áll egymással. Ez leegyszerűsítve azt jelenti, hogy nem igaz, hogy minél nagyobb a stressz, annál jobb lesz a teljesítmény. Van egy optimális szint, ahol a teljesítmény a legjobb, és ezen túl a stressz már inkább rontja, mint javítja azt.
A kapcsolat inkább egy „fordított U” alakú görbéhez hasonlít:
- túl alacsony stressz esetén → alacsony a teljesítmény (mert nincs elég fókusz, motiváció, „pörgés”)
- közepes, optimális stresszszintnél → a teljesítmény a legjobb (éberség, fókusz, hatékonyság)
- túl magas stressz esetén → romlik a teljesítmény (szétesik a figyelem, nő a hibaszám, jön a káosz)
A legtöbb probléma itt keletkezik: sokan összekeverik az optimális teljesítményállapotot a tartósan túlterhelt, fenntarthatatlan működéssel. Vagyis azt hiszik, hogy „ha pörgök és ez rendben”, akkor az hosszú távon is fenntartható — pedig ez az a szakasz, ahol a szervezetünk már elkezd kifelé billenni az egyensúlyból.
Amikor a „jó pörgés” átbillen
Vannak olyan iparágak és munkakörnyezetek, ahol tipikusnak számít, hogy az emberek „magas lángon” égnek. Ilyenek például a startup világ, a tanácsadói szektor, vagy akár a wall street világa – talán ismeri ön is ezt a működést A Wall Street farkasa c. filmből.
Vannak olyan emberek, akiknél a személyiségük és a munkamódjuk is eleve „tűzről pattant”. Talpraesettek, gyorsan kapcsolnak, célirányosan döntenek, és alapvetően akkor érzik magukat elemükben, amikor történik valami, amit meg kell oldani. Olyan ez, mint a tűzoltóknál: ha jön a riasztás, azonnal felpattannak, fókuszálnak, és cselekednek.
Ez a működés rendkívül értékes tud lenni szervezeti szinten, mert ezek az emberek viszik át a rendszert kríziseken, határidős helyzeteken, váratlan problémákon. A gond nem ezzel a működéssel van, hanem azzal, ami utána történik.
Azt figyeltem meg sok vezetőnél és kulcsembernél, hogy ha a „tűz” – legyen az egy projektzárás, egy válsághelyzet vagy egy intenzív időszak – után nem következik tudatos lelassulás és feltöltődés, akkor ez a folyamatos készenléti állapot lassan önmaga ellen fordul. A szervezet ugyan tovább pörög, de a rendszer már nem regenerálódik.
És ez az a pont, ahol a tűzes működés, ami korábban a legnagyobb erősség volt, fokozatosan kockázattá válik: nő a kimerülés, csökken a türelem, romlik a fókusz, és végül ugyanaz a gyors reagálóképesség, ami korábban sikerfaktor volt, elkezdi felélni az embert.
Mikor fordul át a stressz károssá?
A legnagyobb nehézség az, hogy ez az átmenet nem hirtelen történik, hanem lassan, fokozatosan csúszunk át egy olyan állapotba, amit sokan még „normális pörgésnek” élnek meg.
Ilyenkor jelennek meg az első figyelmeztető jelek:
- nehezebb koncentráció
- ingerlékenység
- alvásromlás
- hibák növekedése
- motivációvesztés
- állandó belső feszültség
- „nem tudok leállni” érzés
Ilyenkor már nem több erő kell, hanem más (élet)ritmus.
A „nem”-et mondás szerepe
A stressz egyik leggyakoribb, mégis legkevésbé tudatosított forrása nem maga a munka mennyisége, hanem az, hogy mennyire tudunk határt húzni benne. Elméletben egyszerűnek tűnik: időben nemet mondani, priorizálni, nem elvállalni mindent. Ez azonban keveseknek megy jól.
Ennek több nagyon emberi oka van, és ezek gyakran egyszerre vannak jelen:
- Sokan egyszerűen nem mernek nemet mondani, mert tartanak a következményektől vagy a megítéléstől.
- Van, aki nem tudja pontosan, hogyan kell nemet mondani úgy, hogy az szakmailag vállalható és kapcsolatilag is korrekt legyen.
- Van egy nagyon gyakori belső akadály: eszébe jut, hogy nemet kellene mondania, de mégsem teszi meg, mert nem akar másokat megbántani vagy feszültséget okozni.
Így lassan kialakul egy működés, ahol a „nem” kimondása helyett inkább automatikus „igenek” születnek – és ezek összeadódva hozzák létre a túlterheltséget.
A paradoxon az, hogy minél kevésbé mondunk nemet, annál inkább csökken a valódi teljesítőképességünk is. A tudatos „nem”-ek nem a feladatok elutasításáról szólnak, hanem arról, hogy megőrizzük a fókuszt és a működőképességünket.
Mit érdemes ebből vezetőként megérteni?
A legfontosabb felismerés: a stressz nem az ellenség, hanem inkább egy jelzőrendszer. A probléma akkor kezdődik, amikor ez a jelzőrendszer tartósan „vészüzemmódban” marad, és nincs visszatérés a normál működéshez. És itt válik igazán fontossá a reziliencia kérdése.
A reziliencia nem azt jelenti, hogy mindent kibírunk. Hanem azt, hogy időben vissza tudunk térni egy fenntartható működéshez.
Válasszon engem vezetőfejlesztési partnerének és segítek önnek olyan vezetői kompetenciákra szert tenni, amellyel magabiztosan állhat a szervezeti hatékonyságnövelés élére, bármilyen vezetői szerepkörben is van.
Köszönöm, hogy elolvasta írásomat. Ha tetszett, kövesse szakmai tevékenységemet, és ossza meg cikkeimet másokkal is, ha úgy érzi, hogy számukra is hasznos lehet.
