A szervezetek egyik legnagyobb kihívása, hogy hogyan lehet valódi, fenntartható változást elérni a teljesítményben. Roger Connors és Tom Smith Változtasd meg a kultúrát – Változtasd meg a játékszabályokat című könyvükben azt állítják: ha meg akarjuk változtatni a szervezet „játékszabályait”, először a kultúrát kell megváltoztatni.
De mit is értünk pontosan szervezeti kultúra alatt? Hogyan lehet megfogni, mérni, átalakítani? A szerzők a Eredménypiramis modell segítségével mutatják be azt a folyamatot, amellyel a szervezeti kultúra átalakítható – és ezzel új szintre emelhető a teljesítmény.
Az alábbi összefoglaló célja, hogy azok számára is átláthatóvá tegye a könyv lényegét, akik még nem olvasták, és szeretnék megérteni a fő üzenetét, modelljeit, tanulságait.
Mi a könyv fő üzenete?
A szerzők alapgondolata nagyon világos és könnyen megjegyezhető:
A kultúra alakítja a gondolkodást. A gondolkodás alakítja a viselkedést. A viselkedés alakítja az eredményeket.
Ha tehát más eredményeket szeretnénk, nem közvetlenül a számokkal vagy a folyamatokkal kell kezdenünk, hanem az emberek gondolkodásával – ami a szervezeti kultúra lényege.
A legtöbb szervezet ott hibázik, hogy a viselkedés vagy az eredmények megváltoztatására fókuszál, miközben nem foglalkozik az alapvető meggyőződésekkel, hiedelmekkel, értékekkel, amelyek mindent meghatároznak.
A szervezeti kultúra definíciója
A könyv szerint a kultúra nem egy megfoghatatlan, puha dolog, hanem nagyon is konkrét: A kultúra a közösen elfogadott gondolkodásmód és hiedelmek összessége, amely meghatározza, hogyan viselkednek az emberek a szervezetben.
Másképpen: a kultúra az, ami megmondja az embereknek, mi a „normális”.
• Mi az, amit itt értékelnek?
• Mi az, amiért jutalom jár?
• Mi az, amit büntetnek?
• Mi az, amiről beszélünk és amiről hallgatunk?
Ez a kollektív gondolkodás és ezek a normák határozzák meg a szervezeti viselkedést – és ezen keresztül az eredményeket.
Miért sikertelen sok szervezetátalakítási program?
A szerzők szerint a szervezeti változási kezdeményezések legtöbbje elbukik vagy csak részleges eredményt hoz, mert rossz szinten avatkoznak be.
• Megpróbálják megmondani az embereknek, mit csináljanak másképp – de nem segítenek nekik máshogy gondolkodni.
• Megváltoztatnak szabályokat, struktúrákat – de nem alakítják át a hiedelmeket és attitűdöket, amelyek a szabályok mögött vannak.
• Kommunikációs kampányokat indítanak – de nem változtatják meg azt, ahogyan az emberek értelmezik a valóságot.
A szerzők szerint:
„Nem lehet tartósan megváltoztatni a viselkedést anélkül, hogy megváltoztatnánk a gondolkodásmódot.”
Az Eredménypiramis modell
Ez a modell egyszerűen és szemléletesen mutatja meg, hogyan épülnek egymásra a szervezeti kultúra elemei:
1. Eredmények: A legfelső szint. Amit a szervezet mér. Profit, piaci részesedés, ügyfélelégedettség stb.
2. Cselekvések, viselkedés: Az eredményeket közvetlenül a tettek hozzák létre.
3. Hiedelmek, meggyőződések: A cselekvéseket az emberek meggyőződései vezérlik.
4. Élmények, tapasztalatok: Az élmények formálják a hiedelmeket.
Összefoglalva:
Élmények → Hiedelmek → Cselekvések → Eredmények
A szerzők állítása szerint a kultúraváltás kulcsa az élmények szintjén történő beavatkozás.
Hogyan működik a piramis?
Élmények
Az élmények a mindennapi munkában formálódnak. Minden egyes interakció, megbeszélés, döntés, e-mail, vezetői gesztus egy üzenetet közvetít:
• Mi fontos itt?
• Mi elfogadható és mi nem?
• Kiket hallgatunk meg?
• Hogyan reagálunk a hibákra?
Ezek az élmények alakítják a hiedelmeket.
Hiedelmek
Az élményekből kialakulnak a közös hiedelmek:
• „Itt nem érdemes szólni, mert úgysem változik semmi.”
• „A hibákat büntetik.”
• „Az ügyfél mindig az első.”
• „Csak a számít, hogyan adjuk el magunkat a felettesünknek.”
Ezek a hiedelmek nem véletlenül alakulnak ki – hanem a szervezet által létrehozott élményekből.
Cselekvések
Az emberek úgy viselkednek, ahogy a hiedelmeik diktálják. Ha azt hiszik, hogy a hibázás veszélyes, elhallgatják a problémákat. Ha azt hiszik, hogy a vevő számít, gyorsan és proaktívan reagálnak.
Eredmények
A cselekvések hozzák létre az eredményeket. Ha a szervezet más eredményt akar, más cselekvésekre van szüksége – de ehhez a hiedelmeket kell megváltoztatni.
A változás logikája
Ha más eredményeket akarunk, először más élményeket kell adnunk az embereknek.
Ez a modell megfordítja a szokásos gondolkodást:
• Nem a számokat kell ostorozni.
• Nem elég utasításokat kiadni a viselkedés megváltoztatására.
• Nem elég motivációs beszédet tartani a „változásról”.
Hanem új élményeket kell teremteni, amelyek új hiedelmeket szülnek, amik új viselkedést hoznak, ami új eredményt ad.
Példák a könyvből
A szerzők sok konkrét esettanulmányt és példát hoznak:
• Egy nagy pénzügyi szolgáltató cégnél a változás azzal kezdődött, hogy a vezetők másképp hallgatták meg a frontvonalban dolgozókat – ez új élmény volt, ami bizalmat és felelősségvállalást alakított ki.
• Egy egészségügyi szervezetnél a hibák beismerését támogató kultúrát alakítottak ki, hogy csökkentsék a betegbiztonsági kockázatokat.
• Egy ipari cégnél a középvezetői értekezletek menetét alakították át úgy, hogy ne csak jelentéseket mondjanak fel, hanem valódi problémamegoldás és közös tanulás történjen.
A kultúraformálás folyamata
A könyv nemcsak elméletet ad, hanem lépésről lépésre megközelítést is kínál.
Az eredmények tisztázása
Először világosan meg kell határozni: Milyen eredményt akarunk elérni?
• Növekedés?
• Innováció?
• Ügyfélelégedettség?
• Minőségi mutatók javítása?
A kívánt viselkedés definiálása
Ezután azt kell definiálni:
• Milyen viselkedés szükséges ahhoz, hogy elérjük ezt az eredményt?
• Pontosan miben kell másképp működni?
Például: proaktív ügyfélkapcsolat, felelősségvállalás, együttműködés, őszinte visszajelzés stb.
A meglévő hiedelmek feltérképezése
A szervezetben jelen lévő hiedelmek gyakran rejtettek, ki nem mondottak. Ezeket fel kell tárni:
• „A főnök úgysem hallgat meg.”
• „Ha hibázol, bajban leszel.”
• „Itt mindig mindent felülről döntenek el.”
Az új hiedelmek megfogalmazása
Ezután ki kell dolgozni azokat a hiedelmeket, amelyek támogatják a kívánt viselkedést.
• „A hibákból tanulunk.”
• „Mindenki ötlete számít.”
• „Felelősek vagyunk az eredményeinkért.”
Új élmények megtervezése
A döntő lépés: teremtsünk olyan élményeket, amelyek megerősítik az új hiedelmeket.
• A vezető hallgatja meg az ötleteket.
• A hibák nyílt megbeszélése büntetés helyett tanulási lehetőséget von maga után.
• Az elismerés és jutalmazás az új viselkedést díjazza.
A felelősség kultúrája
A szerzők különösen hangsúlyozzák a felelősségvállalás kultúráját.
• A kultúra alakítása során nem az a cél, hogy „kényelmesebb” legyen a szervezet.
• Az a cél, hogy az emberek magukénak érezzék az eredményt.
A vezetők feladata, hogy megteremtsék azokat az élményeket, amelyekből kialakul a felelősségvállalás érzése.
„Ha az emberek hisznek abban, hogy a munkájuk számít és ők alakíthatják az eredményt, akkor magukra vállalják a felelősséget.”
A vezető szerepe
- Tudatosítsa, milyen élményeket nyújt másoknak.
- Kérdezzen, ne csak utasítson.
- Hallgassa meg őszintén az embereket.
- Ismerje el a jó viselkedést.
- Büntetés helyett tanulásra ösztönözzön.
- Következetesen képviselje az új értékeket.
A kultúraformálás nem HR-projekt. Nem kommunikációs kampány. Hanem vezetői feladat és felelősség.
Gyakori akadályok
A könyv őszintén szól a buktatókról is.
• A cinizmus: „Ez is csak egy újabb program.”
• Rövid távú gondolkodás: „Gyors eredményt akarunk.”
• Vezetői példamutatás hiánya: „A vezetők mást mondanak, mint amit csinálnak.”
• Rosszul megtervezett élmények: „Motivációs tréning, de a hétköznapi megbeszélések továbbra is elfojtják a véleményeket.”
A szerzők szerint a legfontosabb: a vezetőknek hitelesnek kell lenniük, és következetesen új élményeket kell adniuk a csapatnak.
Összefoglaló üzenet
Ha mást akarunk elérni, mást kell csinálni. Ha mást akarunk csinálni, mást kell hinni. Ha más hiedelmeket akarunk, más élményeket kell adni.
A szerzők szerint a kultúraformálás nem megfoghatatlan művészet – hanem logikus és tervezhető folyamat. Az Eredménypiramis modell segítségével a szervezetek képesek lehetnek valóban tartósan megváltoztatni a gondolkodásmódot, a viselkedést és végső soron az üzleti eredményeket.
„A kultúra az, ahogyan itt működnek a dolgok. Ha máshogy akarja működtetni a dolgokat, először a kultúrát kell megváltoztatnia.” – Roger Connors
Válasszon engem vezetőfejlesztési partnerének és segítek önnek olyan vezetői kompetenciákra szert tenni, amellyel magabiztosan állhat a szervezeti hatékonyságnövelés élére, bármilyen vezetői szerepkörben is van.
Köszönöm, hogy elolvasta írásomat. Ha tetszett, kövesse szakmai tevékenységemet, és ossza meg cikkeimet másokkal is, ha úgy érzi, hogy számukra is hasznos lehet.
