Amikor a túlterheltség még „normálisnak” tűnik
Kezdő vezető voltam egy amerikai multinacionális vállalatnál. A húszas éveim végén jártam, és nagyon lelkes voltam. Kilenc interjún mentem keresztül, mire felvettek, és amikor megkaptam az állást úgy éreztem, hogy ez nem csak egy munka – hanem egy bizonyítási lehetőség.
A magyar menedzsment tagjaként hirtelen egy olyan közegbe kerültem, ahol minden gyors volt, intenzív és látszólag végtelenül energikus. Az első évem gyakorlatilag nonstop munkával telt. Sokszor reggel már hajnalban bent voltam, és este utolsóként kapcsoltam le a laptopot. Volt, hogy délután elmentem edzésre, majd utána visszamentem dolgozni. Nem volt kötelező – senki nem várta el. Mégis így működtem. Egyszer a főnököm odajött este az asztalomhoz, és csak ennyit mondott: „Éva, menj haza. Itt nem kell ennyit dolgozni. Nekünk akkor is jól megy, ha semmit sem csinálunk.”
A probléma mélyebb rétege – a kiégés nem esemény, hanem folyamat
A kiégés nem egy pillanat. Nem egy hirtelen összeomlás. Sokkal inkább egy lassú, alattomos leépülés.
A WHO a kiégést nem betegségként, hanem munkahelyi jelenségként definiálja, amely a krónikus, kezeletlen munkahelyi stressz következménye. A WHO szerint a kiégés három dimenzióban jelenik meg:
- érzelmi kimerülés (energiavesztés, kimerültség érzése)
- mentális távolságtartás vagy cinizmus a munkával szemben
- csökkent szakmai hatékonyság érzése
A kiégés kialakulásának folyamatát leginkább Christina Maslach és Michael P. Leiter munkái írják le. Ők azt hangsúlyozzák, hogy a kiégés a munka és az egyén közötti tartós diszharmónia következménye.
A gyakorlati szakirodalomban ezt a folyamatot sokszor leegyszerűsítik egy háromlépcsős, könnyen érthető modellre:
1. Túlterhelés / túlpörgés szakasza
2. Hatékonyságcsökkenés szakasza
3. Érzelmi leválás / kiüresedés szakasza
Ami fontos: ez nem egyik napról a másikra történik. A kiégés inkább olyan, mint amikor egy hajó lassan letér a pályáról. Nem a vihar dönti el az irányt, hanem az apró korrekciók hiánya.
A kiégés 3 szakasza, amit a vezetők legtöbbször nem vesznek észre
1. szakasz – A túlpörgés és „hőskorszak”
Ez az a fázis, amit a szervezetek gyakran jutalmaznak:
- magas energia
- extra órák
- állandó elérhetőség
- „majd én megoldom” attitűd
Én is ebben voltam. Nem teherként éltem meg, hanem lehetőségként. Ez a szakasz veszélyes, mert kívülről sikernek látszik.
2. szakasz – A hatékonyság lassú romlása
Az éves tervezés időszakában vettem észre először, hogy valami nem stimmel. Ugyanazt a feladatot kellett elvégezni, mint egy évvel korábban. És én csak ültem a gép előtt. Az idő ment, csak nem haladtam. Sokkal több idő kellett ugyanahhoz a munkához. A gondolkodás lassult, a fókusz szétesett.
Ez az a pont, amit a legtöbb vezető félreértelmez:
- „sok a munka”
- „összetett a projekt”
- „most ilyen időszak van”
Én itt még időben kapcsoltam és döntést hoztam a következő lépésről. Sokan ebben a szakaszban még nem lépnek, és náluk ekkor alakul ki a következő fázis.
3. szakasz – Érzelmi leválás és döntési fáradtság
A harmadik szakaszban már nem csak a teljesítmény csökken, hanem a belső motiváció is átalakul. Ez az a pont, ahol a döntéshozatal is sérül:
- halogatás
- bizonytalanság
- túlzott racionalizálás
- elkerülés
A döntési fáradtság itt már valós működési kockázattá válik.
Mit lehet ezzel kezdeni? – szervezeti és egyéni szintű válasz
A kiégés kezelése nem wellness kérdés, és nem is egyetlen tréning oldja meg.
Szervezeti szinten három dolog számít igazán:
1. Terhelés tudatos menedzselése.
2. Visszajelzési és korai jelzőrendszerek működtetése.
3. Pszichológiai biztonság annak kimondására, hogy „nem bírom”.
Egyéni szinten pedig:
- regeneráció tudatos beépítése
- határok újratanulása és
- önértékelés szétválasztása
A saját történetem tanulsága egyszerű volt: amikor felismertem, hogy kiégés közeli állapotban vagyok, nem próbáltam tovább „húzni”, hanem kiléptem a helyzetből. Felmondtam. MBA képzésre jelentkeztem, nappali tagozatra. És mire végeztem, éreztem igazán, hogy valóban regenerálódtam.
A legfontosabb felismerés később jött: A kiégésből való visszatérés nagyjából annyi idő, mint amennyi idő alatt belecsúszunk.
A rezilienciafejlesztés mint stratégiai döntés
Ma már számtalan eszköz áll a vállalatok rendelkezésére a reziliencia támogatására. Képzések, fejlesztési programok és célzott vezetői tréningek sora érhető el. A kérdés azonban ritkán az eszközök hiánya. Sokkal inkább a valódi szándék és a stratégiai szemlélet megléte a döntő.
A valódi különbséget tehát nem az jelenti, hogy egy szervezet milyen eszközöket használ, hanem az, hogy mennyire tudja ezeket tudatosan, hosszú távú célok mentén a működésébe integrálni. Éppen ezért a reziliencia fejlesztése nem egy egyszeri program, hanem egy tudatos, stratégiai befektetés az emberekbe és a szervezeti kultúrába.
Szeretne többet megtudni a reziliencia gyakorlati fejlesztéséről? Ismerje meg, hogyan építhető be a reziliencia a mindennapi működésbe – kattintson, és fedezze fel a vezetői rezilienciafejlesztés részleteit!
