Sikeres szervezeti átalakulás

Számok a sikeres szervezeti átalakulás mögött

Peter Drucker, nemzetközileg is elismert menedzsmentguru szerint azt tudjuk menedzselni, amit mérni tudunk. Ebből következik, hogy amit nem, vagy csak felszínesen mérünk, azt nem tudjuk megfelelően kezelni.

Ez így van az átalakulások esetén is. Itt most elsősorban azokra a szervezetátalakító programokra gondolok, melyek célja az agilis transzformáció vagy hatékonyságnövelés. Az ilyen átalakulások eredményét mindig érdemes mérni.

Megjelent egy kutatás, melyben 82 állami céget vizsgáltak, amelyek szervezeti átalakuláson mentek keresztül. 18 hónapot vizsgáltak, és azt találták, hogy van négy mutató, mely a vizsgált időszakban szignifikáns korrelációt mutat a vállalatok pénzügyi teljesítményével.

1. Átfogó szervezeti transzformáció

A sikeres vállalatok az egész vállalatot átfogó transzformációt hajtottak végre. Lehet, hogy a hagyományos bölcselet úgy szól, hogy mivel az egyes részlegek összekapcsolódnak, azok javítása mutat az egész vállalat optimális működésének irányába. Tehát, módszeresen és következetesen egyenként kell rendbe hoznunk a részeket. Bár ez a hagyományos nézet észszerűnek hangzik, de úgy tűnik, hogy a gyakorlatban nem vált be.

Az összes funkció területére kiterjedő átalakítás tűnik működőképesnek, mely figyelembe veszi a termékfejlesztés, a beszerzés, a gyártás, az ellátási lánc, a beruházások, a szolgáltatások kapcsolatrendszerét. Az ilyen átalakítás 30-40%-kal jobb eredményt hozott, mint az egyes funkciók külön történő átalakítása.

Alapanyag-ellátó vállalat átszervezésének tapasztalata

Egy alapanyag-ellátó vállalat optimalizálni szerette volna gépjárműparkjának használatát. Az átszervezés közben a vezetőség rájött, hogy minden változtatás egyben a vállalat valamely más részét is érinti. Jobban tudnák használni a teherautókat, ha átterveznék belső úthálózatukat, és ha jobban átgondolnák a teherautókra történő rakodást. Ez pedig máris érintette a különböző alapanyagok termelési folyamatát is.

Végül rájöttek, hogy nem érdemes csupán egyetlen területhez hozzányúlni, mert minden részleg más területtel áll összeköttetésben. A teljes körű átalakítás további lehetőségek felismeréséhez vezetett. Rendszereket vezettek be az alapanyagokra vonatkozó információk megosztására is. Optimalizálták az alapanyag-feldolgozó berendezések elhelyezését, mely lépéssel máris 20%-kal tudták fokozni a termelékenységet.

Új vezetési gyakorlatokat kezdtek alkalmazni, és összességében olyan vállalattá váltak, melyben megvalósították a folyamatos fejlesztés kultúráját. A számokban kifejezett eredmény pedig: 60 millió dollárral nőtt a mérlegfőösszeg, mely érték az előre jelzett növekedés 12-szerese volt.

Az átalakítás nem csak költségcsökkentést jelent. A sikeres szervezeti átalakulás kutatási eredményei azt mutatják, hogy az átalakításból származó eredmény 41%-a növekedésből származik. Az általános és adminisztratív kiadások, illetve az emberierőforrás-költségek megnyirbálása átlagosan csak 9%-os javulást idéz elő.

Egy másik érdekes aspektus az érintett emberek száma. A nagy átalakításokhoz a munkaerő legalább 8%-át, de vannak vállalatok, ahol akár a 20%-át mobilizálták. Ez segített a kisebb feladatvégzéseket jól definiált munkaciklusokba átszervezni. A vizsgált vállalatoknál a kezdeményezések 68%-a hozott maximum 250 000 dollár eredményt, és 16% hozott minimum 1 millió dolláros eredményt. Ráadásul a teljes átalakításból származó érték 50%-át kisebb kezdeményezésekre lehetett visszavezetni.

A kisebb kezdeményezéseket általában könnyebb sikerre vinni, és ezekben az alsóbb szinten dolgozók is könnyebben szerephez jutnak. Például, egy globális ipari vállalat a gyártásban dolgozó egyes szakemberekre bízott egy-egy kisebb projektet. A szakemberek ezeket a feladatokat gyorsan, kevés adminisztrációval meg tudták oldani. A vállalat összességét tekintve azonban, ezek a kis kezdeményezések nagy eredményt hoztak.

2. Gyors megújulás

A sikeres szervezeti átalakulások általában gyorsan, néhány hónap alatt történnek. Ugyanakkor minden átalakítás egyedi, így néhányhoz több idő kell. Kutatások azt mutatják, hogy az átalakulás kapcsán létrejövő érték 28%-ban az első három hónapban, 57%-ban az első hat hónapban, és 74%-ban az első tizenkét hónapban történt kezdeményezéseknek volt köszönhető. Ez így észszerű is.

Az a vállalat, mely az első három hónapban képes elérni működő tőkéjének hatékonyabb felhasználását, vagy kiadásai optimalizálását, az ebből származó megtakarításokat később fel tudja használni hosszabb távú céljai megvalósítására. Például az organikus növekedésre vagy a dolgozók kompetenciáinak fejlesztésére. Ezt a folyamatot érdemes fenntartani. A legjobb vállalatok kezdeményezéseiket 70%-kal növelték az első év után.

3. Optimális szervezeti működés

Az OHI (a szervezet optimális működését mutató) index méri az optimális szervezeti működést több mint ezer vállalatnál a világ több száz országában már több mint 15 éve. Ennek során több millió vezető és dolgozó nézeteit gyűjtik egybe. A vizsgált témák között található a vezetés minősége, az elszámoltathatóság, az innováció és a tanulás.

Az eredmények egy pontrendszerben jelennek meg az adatbázison belül, melyből az egyes vállalatok láthatják, hogyan állnak másokhoz képest. Az egészséges kultúrájú vállalatok jobban teljesítenek. A tőzsdén jegyzett vállalatok felső negyede háromszor annyi megtérülést fizet a részvénytulajdonosoknak, mint a többiek.
Ugyanez vonatkozik a vállalatok átalakításának módjára is. Azok a vállalatok, melyek a teljes vállalat eredményességét, és az összes dolgozót érintő magatartás-változtatást célzó javító intézkedéseket vezetnek be, kétszer jobb eredményre számíthatnak.

Az egész vállalati kultúra, működés, vezetés optimalizálása a következő intézkedéseket jelenti:

• világos, mérhető és optimalizált célok meghatározása
• elérendő pénzügyi célok meghatározása
• felső vezetők bevonása
• az átalakítást katalizáló dedikált csapat összeállítása
• átláthatóság bevezetése
• párbeszéd ösztönzése
• a fentiek első naptól történő következetes betartatása

4. Magasra törő célok

Általában mindenki a célokból, a szándékból indul ki. A sikeres szervezeti átalakulás kutatási tapasztalata szerint a legsikeresebb átalakítást végrehajtó vállalatok aspirációi menet közben alakultak. Egyre ambiciózusabbakká váltak, és sokkal jobb eredményre vezettek, mint amit az elején kitűztek. Az elején meghatározott céloknál az átalakítás során a vállalatok általában kétszer-háromszor többet értek el.

A sikeres szervezeti átalakulás sokszor belső átvilágítással kezdődik, melynek célja, hogy felmérjék a vállalat fejlődési lehetőségeit. Vizsgálatok azt mutatták, hogy ahol például 75%-os árbevétel- növekedést irányoznak elő az átalakítással, ott a vállalat még felül is múlja a célt. Ahol pedig először megelégedtek egy 25%-os céllal, ott a teljesítmény is gyengébb lett. Ez a 3:1 arány pedig mintaszerűen tapasztalható. Tehát a nagyobb elvárások növelték az eredményeket, az alacsonyabb elvárások pedig visszafogták azokat.

Gyakran hallani, hogy a szervezetátalakítás kockázatos dolog. Az biztos, hogy minden átalakítást végző vállalat egyedi kihívásokkal találja szembe magát. Vannak olyan előre nem látható tényezők, melyek a vállalat hatáskörén kívül esnek. Ám a fentiekben bemutatott kutatási eredmények szerint a vezetők nagymértékben befolyásolhatják az átalakítás sikerességét. És a széles kört felölelő, gyorsan mozduló, egész működést célzó, nagyratörő átalakításban gondolkodó vállalatok felülmúlják a többieket. Nézzük csak meg a számokat!

Válasszon engem vezetői coachának, és segítek önnek olyan vezetői kompetenciákra szert tenni, amellyel jó vezető válhat önből, bármilyen vezetői szerepkörben is van.

Köszönöm, hogy elolvasta írásomat. Ha tetszett, kövesse szakmai tevékenységemet, és ossza meg cikkeimet másokkal is, ha úgy érzi, hogy számukra is hasznos lehet.