Telefon: +36 70 6363 538

Az agilis szervezetek öt fő pillére

Agilis szervezetA McKinsey tanácsadó cég tapasztalatai és kutatásai egyértelműen igazolják, hogy a sikeres agilis szervezetek öt pilléren állnak. A cikkből megtudhatja, hogy melyek ezek.

A legtöbb hagyományos szervezet, amelyet stabil vállalati környezetre terveztek, piramis formájú hierarchia, amelyekben silószerűen különülnek el a különböző funkciók.

A legfőbb célokat a felsőbb szinteken tűzik ki, és lefelé gördülően minden egység lebontja ezeket a saját területére. A legfelsőbb szint rendelkezik a legnagyobb hatalommal és döntési jogkörrel is.

Az ilyen hagyományos szervezet elsődleges célja, hogy a részvényesek számára profitot teremtsen és piacrészesedését a versenytársak kárára növelje.

Agilis szervezet mint élő organizmus

Ezzel ellentétben az agilis szervezet, amelyet egyben stabilra és dinamikusra terveznek, agilis és motivált emberek által alkotott csapatok hálózatából áll.

Az agilis szervezetben a munkatársakat egy erőteljes, vonzó közös jövőkép elérése vezérli, ami minden kulcsfontosságú érintett számára értéket teremt, és amelyért közösen tesznek.

Ahhoz, hogy folyamatosan meg tudjanak felelni minden érintett állandóan változó igényének és elvárásainak, az agilis szervezetek – az agilis módszertanból ismert módon -az értékteremtést többkörös munkaciklusokban valósítják meg, miközben gyakran bevonnak külsős partnereket is a folyamatokba.

Az agilis cégek új technológiákat építenek be a működési folyamataikba, automatizálnak és optimalizálnak.

Az agilis szervezeti modell képes arra, hogy gyorsan és hatékonyan átszervezze a stratégiáját, a struktúráját, a folyamatait, az embereit és a technológiáit, azért, hogy kihasználhasson minden új kínálkozó lehetőséget arra, hogy megvédje meglévő értékeit, és hogy újakat teremtsen.

Egy agilis szervezet szerkezetileg tartalmazza egy stabil gerinc elemeit, ami támogatja a szervezet dinamikus részeit és működési folyamatait. Ily módon a stabilitás alkalmazkodóképességgel társul, amivel kritikus versenyelőnyre tesznek szert a mai változékony, bizonytalan, komplex és sokszor nem egyértelmű piaci környezetben (amit más néven VUCA-nak neveznek).

Ehhez hasonló analógián működnek az okostelefonok is. A fizikai készülék maga a stabil alap, melyre számtalan applikációt fejlesztenek, ezzel a felhasználó számára egyedi és hasznos készüléket hoznak létre.

Paradigmaváltásban vagyunk, a piramis formájú hierarchikus szervezeti struktúrák lebomlanak, és helyüket organikusabb, hálózati jellegű agilis szervezetek veszik át.

Hol tartunk a szervezetek agilissá történő átalakításában?

A McKinsey 2017-es negyedéves kutatási felmérése szerint, amely 2500 üzleti vezetőt kérdezett meg, egyelőre kevés az a cég, amely elérte a teljes vállalati agilitást, de sok bevezette már részlegesen egyes egységeiben.

Mindamellett, hogy a válaszadók kevesebb mint 10%-a tudta eddig véghez vinni az agilis átállást a teljes cégén belül vagy egyes részlegeinél, a legtöbb vállalatnak a jövőre nézve komoly szándékai vannak az agilis átállást illetően.

A válaszadók háromnegyede jelezte, hogy a szervezeti agilitás a top három prioritás között szerepel a megvalósítandó célok közt. Közel 40%-uk már jelenleg is belekezdett az agilis transzformáció bevezetésébe.

Úgy tűnik, hogy az agilis átállás lelkes úttörői közül az első sorban láthatjuk a high- tech, a telekom, a pénzügyi, a média- és szórakoztatóipar szereplőit.

Azok közül a cégek közül, amelyek még egyáltalán nem kezdtek bele az agilitás bevezetésébe, több mint 50% nyilatkozta, hogy már vannak terveik legalább egy terület agilis átállítására.

Végezetül, a válaszadók minden piaci szektorban úgy vélik, hogy a munkavállalóik legalább 68%-ának agilis módon kellene dolgoznia, miközben jelenleg ez az átlag körülbelül 44%-ot mutat.

A cikk további része leírja, hogy a kutatásokra és tapasztalatokra támaszkodva melyek azok az alapvető elemek, mi az az öt fő pillér, ami az agilis szervezeteket jellemzi.

Minden egyes fő pillérhez talál egy útmutató listát, ami ötleteket tartalmaz, amelyeket ön is alkalmazhat az agilis átalakítás során.

Az agilis szervezetek 5 fő pillére

Bár valójában egy-egy pillérnek önállóan is hatalmas belső értéke van, a tapasztalat és a kutatások azt mutatják, hogy a valódi agilitás csak akkor tud igazán megvalósulni, ha mind az öt fő pillérre építünk.

A pillérek együtt alkotják meg az organikus szervezet alapjait, amely majd képes lesz agilis módon működni. Az öt fő pillér közti kapcsolatot, az a szemléletváltás hozza létre, amely a munkatársak hozzáállását megváltoztatja.

Ha ez az agilis vezetői gondolkodásmódbeli váltás megtörténik, bármely szervezet be tudja vezetni az alapelveket a teljes cégen belül vagy akár csak egyes részlegeiben, ahogy az a vállalat számára a legmegfelelőbb.

Stratégia: Közös jövőkép

Közös jövőkép és célok
Cselekvésre ösztönző stratégiai iránymutatás
Lehetőségek felismerése és megragadása
Rugalmas erőforrás-allokáció

Struktúra: Felhatalmazott csapatok hálózata

Célorientált, felelősséget vállaló csapatok hálózata
Gyors, hatékony és folyamatos döntéshozás
Aktív partnerkapcsolatok és ökoszisztéma
Nyitott fizikai és virtuális munkakörnyezet

Folyamatok: Gondolkodás, cselekvés és tanulás gyors ciklusok

Ciklikus munkaszervezés
Lefektetett, állandó munkafolyamatok Teljesítményközpontúság
Átlátható információk
Folyamatos tanulás

Emberek: Agilis, motivált emberek

Megosztott, támogató vezetés
Összetartó, erős közösség
Vállalkozószellem
Változó szerepkörök

Technológia: Teljes digitalizáció, automatizáció és új üzleti modellek

Új digitális technológiák
Intelligens működési folyamatok
Innovatív üzleti modellek

1. Közös jövőkép

A szükséges szemléletváltás

Régi paradigma: „Úgy gondoljuk, hogy nem jut mindenkinek a javakból. Ezért a sikereinket úgy érjük el, hogy a versenytársainktól, az ügyfeleinktől és a beszállítóinktól vesszük el, amire a cég részvényeseinek szüksége van.”

Új paradigma: „Úgy gondoljuk, hogy a lehetőségek és erőforrások hatalmas bősége vesz bennünket körül. Úgy érjük el sikereinket, hogy minden érdekelt féllel együttműködve hozunk létre új értéket minden érintett fél számára.”

Közös jövőkép és elköteleződés

Azért, hogy az agilis szervezetek következetesek és fókuszáltak lehessenek az értékteremtő folyamataikban, egy közös jövőképet alkotnak meg, amely segíti őket abban, hogy személyesen és érzelmileg is elköteleződjenek.

A világos jövőkép egyfajta referenciaként is működik mások számára. Segíti a potenciális ügyfeleket, munkavállalókat és üzleti partnereket is a választásban. Az olyan cégek, mint például az Amazon, a Gore, a Patagonia vagy a Virgin a minden érintett iránti elkötelezettséget tűzték az értékteremtésük mikéntjének zászlajára.

Cselekvésre ösztönző stratégiai iránymutatás

Az agilis szervezetek felső vezetői tiszta, végrehajtható stratégiai iránymutatást adnak a prioritásokat és az elvárt eredményeket illetően a csapatok szintjén és a teljes rendszerben. Biztosítják a következetességet, és támogató szerepet töltenek be.

A felső vezetők gondoskodnak arról is, hogy mindenki a feladatára koncentráljon, azaz kézzelfogható értéket teremtsen az ügyfelek és a többi érintett számára. Rendszeresen visszajelzést adnak, és tanácsokkal látják el az embereiket, hogy azok önállóan tudjanak dolgozni a csapatok eredményeiért.

Lehetőségek felismerése és megragadása

Az agilis szervezetek újraálmodják azt, hogy kinek a számára hoznak létre értéket, és azt is, hogy kikkel együtt és hogyan teszik ezt. Erősen ügyfélorientáltak, és arra törekednek, hogy a teljes vásárlói életút során maximálisan megfeleljenek vevőik gyorsan változó igényeinek és elvárásainak.

Olyan eszközöket használnak, mint például a vásárlói életúttérkép, hogy könnyebben felismerjenek újabb lehetőségeket, amikkel az ügyfeleiket még jobban ki tudják szolgálni. Továbbá figyelik azokat a formális és informális csatornákat is, ahol a vásárlóik véleményeire bukkanhatnak.

Ezenfelül elkötelezettek aziránt, hogy az értéket az érintettek szélesebb táborával együtt és azok számára teremtik. Például ide soroljuk a munkavállalókat, a befektetőket, az üzleti partnereket és különböző közösségeket is.

Rugalmas erőforrás-allokáció

Az agilis vállalatok gyorsan és rugalmasan tudják erőforrásaikat allokálni olyan területekre, ahol a legnagyobb szükség van rájuk.

Az olyan cégek, mint például a Google, a Haier, a Tesla vagy a Whole Foods, folyamatosan figyelik a környezetüket. Rendszeresen felülvizsgálják és értékelik, hogy az egyes kezdeményezéseik hogyan működnek, és döntést hoznak arról, hogy továbbviszik őket, vagy elvetik.

Olyan dolgokra fordítanak energiát, amelyek értéket teremtenek, és fenntartható vállalathoz vezetnek.

2. Felhatalmazott csapatok hálózata

A szükséges szemléletváltás

Régi paradigma: „Az embereket irányítani kell és folyamatosan menedzselni. Különben nem tudják, hogy mit is kell tenniük. Csak a saját érdekeiket tartják szem előtt és a cég végül káoszba fullad.”

Új paradigma: „Ha az embereket tisztán megfogalmazott felelősségi körrel ruházzuk fel, sokkal jobban elköteleződnek. Együttműködnek egymással, zseniális megoldásokat találnak ki és különleges eredményekre lesznek képesek.”

Célorientált, felhatalmazott csapatok hálózata

Agilis szervezet felépítéséhez a vezetőknek először is meg kell érteni, hogyan működnek az emberi és üzleti kapcsolatok, hálózatok. Hogyan kell megtervezni és felépíteni ezeket. Hogyan kell köztük együttműködést teremteni, és végül, hogyan kell ezeket gondozni és fenntartani.

Egy agilis szervezet önálló felelősségi körökkel rendelkező csapatok sűrű hálózatából áll, amelyek alkalmazkodnak az aktuális rendszerben felállított helyükhöz. Felelősen elszámoltathatóak. Tagjaik magasan szakképzettek, átlátható a tevékenységük, és képesek az együttműködésre.

A cégnek rendelkeznie kell egy stabil ökoszisztémával, amelybe ezeket a csapatokat el tudja helyezni, és amelyben azok hatékonyan tudnak működni. Egyes agilis vállalatok, mint például a Gore, az ING vagy a Spotify, több dologra is fókuszálnak:

• Olyan letisztult, lapos struktúrát vezetnek be, ami tükrözi és támogatja a szervezet értékteremtésének módját. Például, az egyes csapatok klasztereket alkothatnak, további csapatok részei lehetnek, melyeket adott cél vagy teljesítmény elérésére hoznak létre.

Ezek a klaszterek tipikusan változó méretűek, de ajánlott méretük maximum 150 fő. Ez a szám azt tükrözi, Robin I. Dunbar antropológus kutatása alapján, hogy egy ember maximum hány fővel képes kapcsolatot fenntartani és hatékonyan együttműködni.

A csapatok száma az egyes klasztereken belül változhat az aktuális igényeknek megfelelően.

Világossá, egyértelművé teszik, hogy egyes szerepköröknek mi a felelőssége, ezáltal biztosítják, hogy a munkatársak a szervezeten belül együtt tudjanak működni. A saját feladatukra, munkájukra tudjanak fókuszálni, ahelyett, hogy homályos vagy duplikált feladatok tisztázására vagy vezetői jóváhagyásokra vesztegetnék idejüket és energiájukat.

Az agilis szervezetben a munkatársak proaktívan és azonnal jelzik egymásnak, ha szerepkörükben, feladataikban átfedést vagy tisztázatlanságot tapasztalnak. Fontos jellemző, hogy az egyes szerepeket meg lehet egymással osztani, és egy embernek több szerepköre is lehet.

Gyors, hatékony és folyamatos döntéshozás

Az agilis szervezetek kihangsúlyozzák a gyors, hatékony és folyamatos döntéshozatal fontosságát: megelégedve a 70%-os valószínűséggel szemben a 100%-os későbbi bizonyossággal.

Gyakran használják a megérzéseiket is a döntéseket és azt illetően, hogy ki legyen bevonva ezekbe. Folyamatosan sok apró döntést hoznak a gyors munkaciklusokban. A csapat arra törekszik, hogy a termék mielőbb tesztelhető legyen a gyakorlatban.

Az újító kultúrákban az ún. tanácskérő folyamattal hoznak döntéseket, amely a döntéshozatal újszerű formája. Túlmutat mind az egyoldalú döntésen, mind pedig a konszenzuson.

A tanácskérő folyamatban a döntés egyértelműen egy személy kezében marad, azéban, aki a problémát vagy lehetőséget elővezette, minden esetben ő lesz a döntéshozó. Aki a döntésig már megjár egy utat, hiszen kikéri minden fontos érintett véleményét. Jutalma végül, hogy átérezheti azt a jóleső érzést, hogy a lehető legjobb döntést hozta.

Aktív partnerkapcsolatok és ökoszisztéma

Az agilis szervezetek támogatják a csapatok együttműködését. Ez felszabadítja a felső vezetőket abból, hogy folyamatosan közvetítsenek az egyes csapatok között.

Tudnak a teljes rendszer tervezésére figyelni, miközben támogatást és iránymutatást nyújtanak a felelős, adott jogkörrel rendelkező csapatok számára, amelyek a napi tevékenységekre koncentrálnak. Úgy fejlesztik az egyes szerepköröket, hogy végül egy erős, összetartó közösség alakulhasson ki.

Mindemellett olyan aktív partneri kapcsolatokat és ökoszisztémát is teremtenek, mely lehetővé teszi, hogy belső hálózatok bővülhessenek, és értelmes kapcsolatokat alkothassanak a kiterjedt külső hálózatokkal. Ily módon a szervezet kiváló ötleteket és véleményeket tud bevonzani, és képessé válik arra, hogy másokkal együtt közösen fejlesszenek ki új termékeket, szolgáltatásokat és megoldásokat.

Az agilis szervezetekben a munkatársak aktívan és napi szinten együttműködnek az ügyfelekkel, beszállítókkal, üzleti partnerekkel, kormányzati szervekkel.

Nyitott, fizikai és virtuális munkakörnyezet

Az agilis cégek nyitott, fizikai és virtuális munkakörnyezeteket alakítanak ki, amelyekben a munkatársaknak lehetőségük van a legjobb teljesítmény elérésére. Ezek a munkakörnyezetek olyanok, amelyek lehetővé teszik a nyitott kommunikációt, az együttműködést és az egyes csapatok és egységek akár váratlan találkozását.

Mint ahogy egy élő szervezet sejtjei működnek, az agilis szervezetek építő csapatok is célorientáltak. A hierarchikusan működő szervezeti modellel összehasonlítva, ezeknek a teljesítményorientált csapatoknak tipikusan jóval nagyobb az önállóságuk és a felelősségi körük, és akár több tudományágat is átfogó a területük.

Könnyebben lehet belőlük nagyobb egységet alkotni, vagy éppen ellenkezőleg szét is lehet őket választani. A csapatok sokkal egyértelműbben fókuszálnak az egyes meghatározott értékteremtő tevékenységekre és a végső teljesítményre.

Az agilis csapatok állhatnak olyan egyénekből, akik közös feladaton dolgoznak, vagy olyanokból, akik különböző helyeken önállóan, ugyanakkor koordináltan együtt dolgoznak. Gondoljunk a legóelvre, amikor a csapatokat alakítjuk ki. A lényeg, hogy a céljainknak megfelelően különböző módokon tudjuk össze- és szétkapcsolni őket.

Az agilis szervezetek kedvelik a tágas tereket, amelyek alkalmasak arra is, hogy a munkatársak, csapatok könnyen és gyorsan átrendezhessék az íróasztalaikat, munkakörnyezetüket.

3. Gondolkodás, cselekvés és tanulás gyors ciklusok

A szükséges szemléletváltás

Régi paradigma: „Ahhoz, hogy a megfelelő eredményeket elérjük, a vezetőnek meg kell határoznia, hogy mi a cél és meg kell adnia a részletes tervet, ami leírja hogyan érjük el. Illetve meg kell mondani, hogyan tudjuk a kockázatokat a minimálisra csökkenteni.”

Új paradigma: „Egy folyamatosan változó világban élünk és nem tudhatjuk előre pontosan, hogy mit hoz a jövő. A legjobb módja annak, hogy a kockázatokat minimalizáljuk, hogy elfogadjuk a bizonytalansági faktort és a lehető leggyorsabban és leghatékonyabban kipróbálunk új megoldásokat.”

Ciklikus munkaszervezés

Az agilis szervezetek gyors munkaciklusokban dolgoznak, általában valamilyen agilis projektmenedzsment módszert alkalmaznak, pl. Scrum, Kanban, Lean startup, Designgondolkodás. Ez azt jelenti, hogy a csapat egy egyszerű (minimálisan működőképes) terméket vagy megoldást hoz létre. Mindezt viszonylag rövid időtartam alatt, általában egy- vagy kéthetes (maximum egy hónapos) ciklus alatt.

A csapatok rendszeres, gyakran napi egyeztetéseket tartanak, hogy megosszák az előrehaladást. Megoldják a felmerülő problémákat, és elhárítják az akadályokat. Az egyes ciklusok közt a csapattagok megbeszéléseket tartanak arról, hogy az adott határidőig megvalósultak-e a célok. Átnézik a teljesítést, valamint további célokat és terveket készítenek a következő ciklusra.

Lefektetett, állandó munkafolyamatok

Az agilis szervezetek sztenderdizált működési folyamatokat és digitális eszközöket is használnak, hogy elősegítsék a csapattagok vagy csapatok közti kommunikációt és interaktivitást. Megfelelő digitális technológia segítségével a csapattagok bármely internetkapcsolattal rendelkező számítógépről elérhetik a teljes vállalati környezetet.

Egyszerűen elérhetnek minden információt, üzleti intelligenciát, bárhol is tartózkodnak. A munkaszervező eszközök segítségével a tervezés, rendszerezés, feladatvállalás és együttműködés könnyebbé válik, ezáltal jobban szervezhető és nyomon követhető a csapat tevékenysége.

Teljesítményközpontúság

Az agilis szervezetek természetüknél fogva teljesítményközpontúak. A munkaciklusok végén értékelik az elért eredményeket (nem csak a félév, vagy az év végén, mint a klasszikus teljesítménymenedzsmentben).

Ciklusról ciklusra beépítik a tanulságokat, így a csapat egy idő után bizonyos szempontból önfejlesztővé válik. A hatékonyságot folyamatosan mérik különböző mutatókkal.

Átlátható információk

A gyors ciklusokban való munkavégzés megkívánja, hogy a szervezet ragaszkodjon az információk teljes átláthatóságához. Hiszen csak így tudnak a csapatok gyorsan és könnyen elérni olyan információkat, melyekre szükségük van feladataik elvégzéséhez. Csak ily módon tudják ők is megosztani tapasztalataikat más területekkel. Például egyes részlegeken belül minden munkatárs hozzáfér a termékeiket, ügyfeleiket és pénzügyeiket illető minden szűretlen információhoz.

A munkatársak könnyen meg tudják találni azokat a kollégákat, akikkel érdemes együttműködniük, akik releváns tudással vagy hasonló érdeklődéssel rendelkeznek.

A csapatok fel vannak jogosítva arra, hogy bármely érintett féltől közvetlenül információt kérjenek, hogy meggyőződhessenek arról, hogy a termék megfelel-e az ügyfél igényeinek.

Nyíltan megoszthatják az ötleteiket és munkájuk addigi eredményeit. Csak ebben az esetben tudja ugyanis elérni a szervezet azt a fajta pszichológiai biztonságot, ahol minden megoldandó problémát fel mernek vetni a munkatársak, hogy közösen átbeszélhessék, és ahol mindenki szava számít.

Folyamatos tanulás

Az agilis szervezetek arra törekednek, hogy folyamatosan tanuljanak. Mindenki szabadon tanulhat a saját és mások sikereiből és kudarcaiból.

A környezet támogatja a folyamatos tanulást, ami segít abban, hogy a termék vagy megoldás, amin dolgoznak, nagyon gyorsan fejlődhessen. A munkatársak azon is dolgoznak, hogyan lehetne az üzleti és munkafolyamatokat fejleszteni, ami folyamatosan növeli az üzleti eredményességet.

4. Agilis, motivált emberek

A szükséges szemléletváltás

Régi paradigma: „Ahhoz, hogy a kívánt célokat elérjük, a vezetőknek folyamatosan irányítani és ellenőrizni kell a munkát, részletesen megadva a feladatokat.”

Új paradigma: „A hatékony vezetők felhatalmazzák a munkatársakat a szükséges felelősséggel, és bíznak abban, hogy a munkatársak a jövőkép, célok és stratégiai iránymutatások ismeretében eredményes munkát végeznek.”

Megosztott, támogató vezetés

Az agilis szervezetek egy olyan felső vezetési rendszert alkalmaznak, amit csapatok csapatának is nevezhetünk. Ez azt jelenti, hogy a felső vezetőknek egyre inkább úgy kell működniük, mint egy szimfonikus zenekar, együtt, egy csapatként. Miközben saját osztályuk irányítását is ellátják, mindezzel teljes összhangban.

A felső szintű szoros együttműködés fontosságát mutatja, hogy a Deloitte 2018-as felmérésében ez vezeti a rangsort a 10 trend között.

Az agilis szervezet vezetősége rendkívül támogató. A korábbi tervező, utasító és ellenőrző vezetők helyett látnoki, iránymutató és coach feladatköröket kell ellátniuk.

Az ilyen agilis vezetők katalizátorok, arra tudják motiválni munkatársaikat, hogy a csapatok érdekében együtt dolgozzanak. Felemelkedjenek egy olyan szintre, ahol szervezeti és stratégiai döntéshozatali szerepet tudnak betölteni.

Az agilis szervezeti kultúra az embereket helyezi a középpontba, akik együttműködve, hatékonyan és gyorsan tudnak értéket teremteni a szervezet számára.

Azok a szervezetek, amelyek ezt már jól alkalmazzák, befektettek abba, hogy megfelelő vezetőket alkalmazzanak, akik képesek munkatársaik felhatalmazására és fejlesztésére. Erős közösségeket tudnak építeni, amelynek alapja az olyan munkaerő- menedzsment, amely támogatja a vállalkozói szellemet és azoknak a kompetenciáknak a fejlesztését, amelyek az agilitáshoz szükségesek.

Összetartó, erős közösség

Az agilis szervezetek igen erős közösségeket hoznak létre. A Zappos egy újító szervezet, amit felvásárolt az Amazon. Ők például megváltoztatták kiválasztási gyakorlatukat, azért, hogy még jobban elősegítsék, hogy valóban a megfelelő munkatársat találják meg, aki jól illeszkedik a közösségbe.

4000 dollárt fizetnek azoknak az új munkatársaknak, akik a próbaidő alatt meggondolják magukat, mivel úgy érzik, hogy a Zappos munkakultúrája nem nekik való. Ennek az a célja, hogy csak olyanok maradjanak a cégnél, akik garantáltan be szeretnének és be tudnak illeszkedni a közösségbe.

Vállalkozószellem

Az agilis szervezetek munkatársai vállalkozó szemléletűek. Magukénak érzik a csapatuk céljait, döntéseit és teljesítményét. A munkatársak kezdeményezők, és megragadják a lehetőségeket, hogy új tudást és kompetenciákat sajátíthassanak el a napi munkájuk során.

Az agilis szervezetek olyan embereket vonzanak, akiket belső szenvedély fűt a munkájuk iránt, és akik kiválóak szeretnének lenni a szakterületükön. Ezenfelül az agilis modellben a tehetségek fejlesztése arról szól, hogy minél több kompetenciát tudjanak elsajátítani különböző tapasztalatok által.

Változó szerepkörök

Az agilis szervezetek megengedik a szerepkörök változtathatóságát. A munkatársak gyakran cserélnek szerepeket egymással – azonos és alsóbb, illetve felsőbb szinteken is – a különböző csapatokban, hogy elérjék személyes fejlődési céljaikat.

Egy nyílt tehetség piactér támogatja a fentieket, amelyben elérhetők az információk a megszerezhető, nyitott szerepkörökről, feladatokról és projektekről csakúgy, mint az emberek érdeklődési köreiről, kompetenciáiról és fejlődési céljairól.

5. Teljes digitalizáció, automatizáció és új üzleti modellek

A szükséges szemléletváltás

Régi paradigma: „Az új technológiák támogató eszközök, amelyek elérhetők a szervezet számára, prioritástól, erőforrástól és anyagi kerettől függően.”

Új paradigma: „Az új technológiák folyamatosan belesimulnak a szervezet működésébe, beépülnek a gerincébe, hogy használatukkal egyre több érték váljon elérhetővé, és egyre gyorsabbak lehessenek az üzleti célú aktivitások.”

Jelenleg a negyedik ipari forradalom zajlik, amely új digitális technológiákat, teljesen automatizált, jelen idejű működési folyamatokat és innovatív üzleti modelleket hoz az életünkbe.

Új digitális technológiák

Az agilis szervezetek olyan termékeket és szolgáltatásokat nyújtanak, melyek rugalmasan alakíthatók az ügyfelek igényeinek megfelelően. A hagyományos termékeket és szolgáltatásokat valószínűleg mind digitalizálni kell, vagy legalábbis digitális úton is elérhetővé kell tenni.

A működési folyamatokat is folyamatosan és gyors ütemben fejlesztik, ami csak fejlett technológiai struktúrával, rendszerekkel és eszközökkel valósítható meg.

Az agilis szervezetek egy sor gépet és digitális okoseszközt kötnek össze szupergyors internetes hálózaton keresztül, hogy a csapatok és a munkatársak valós időben tudjanak kommunikálni egymással.

Intelligens működési folyamatok

Az agilis szervezetek új, valós idejű kommunikációs és munkafolyamat-rendszereket alkalmaznak. A használt technológiák képesek arra, hogy folyamatosan be tudják építeni magukba az új, innovatív technikákat.

A folyamatokat automatizálják, és igyekeznek minél több adatot kinyerni a hálózatba kapcsolt gépekből, eszközökből. Az adatok elemzéséből felhalmozódott tudást pedig önoptimalizálásra használják fel, ami végső soron termelékenységnövekedést eredményez.

Innovatív üzleti modellek

Az új technológiák és intelligens működési folyamatok innovatív üzleti modelleket hívnak életre, amelyek esetenként felforgathatják az adott iparágat.

Több iparágban megfigyelhető a modularitás felé történő elmozdulás a termékek és gyártási folyamatok terén, illetve, megjelentek a platformalapon működő üzleti tevékenységek, mint az Uber, Airbnb és Upwork. Ezek a legóelvszerű, innovatív üzleti modellek egyszerre teszik képessé a szervezetet a stabilitásra és a rugalmasságra, azaz a soha nem látott mennyiségű variációra és személyre szabhatóságra.

Mindennek célja, értelme, hogy többet, olcsóbban tudjunk termelni, és egyedi vevői igényeket tudjunk kielégíteni a tömegtermelés keretein belül.

Összefoglalás

Összefoglalóan elmondható, hogy a mai piaci környezet egyre inkább arra ösztönzi a szervezeteket, hogy agilissá váljanak. Erre válaszképpen egy új szervezeti forma születik, amely magába foglalja azt az öt alappillért, melyről jelen cikkben írtam.

Ezek a fő pillérek tartják meg a dinamizmus és stabilitás egyensúlyát a szervezetben, és ezek teszik lehetővé, hogy a vállalkozás növekedni tudjon.

Válasszon engem vezetői coachának, és segítek önnek olyan vezetői kompetenciákra szert tenni, amellyel magabiztosan állhat az agilis transzformáció élére, bármilyen vezetői szerepkörben is van.

A cikkhez elsősorban a McKinsey The five trademarks of agile organizations és a Deloitte 2018 Human Capital Trends adták az inspirációt. Az agilis szervezeti modell új üzleti kifejezéseket is hoz az életünkbe, amelyeket most hozunk létre. A cikkben több kifejezést kreatívan alkottam meg, magyar gyakorlat hiányában.

Köszönöm, hogy elolvasta írásomat. Ha tetszett, kövesse szakmai tevékenységemet, és ossza meg cikkeimet másokkal is, ha úgy érzi, hogy számukra is hasznos lehet.

Anyagaim saját szellemi termékeim, ezért kérem, ha felhasználja, azt a szerzői jog tiszteletben tartásával tegye. Az eredeti tartalommal, a szerző és a forrás megjelölésével idézze, ahogy én is teszem.

Kránitz Éva, MBA

„Olyan vezetői kultúra kialakításához szeretnék hozzájárulni, ahol a vezetők tudatosak abban, amit teremtenek és támogatják munkatársaikat abban, hogy célt, értelmet és megelégedettséget találjanak a munkájukban. ”