Bob Iger

Felhatalmazott, ösztönözte a kreativitást és innovációt

Bob Igert 2005-ben nevezték ki a Walt Disney Vállalat CEO posztjára, amelyet 2020. februárig töltött be. Amikor a Walt Disney vezérigazgatója lett, a vállalat komoly problémákkal nézett szembe, és radikális változtatásokra volt szükség. A vállalati kultúra finoman szólva is lesújtó volt. A kreativitás és innováció hiánya, a minőség és a Disney-produkciók számának csökkenése oda vezetett, hogy a részvényesek, az igazgatótanács tagjai, és – ami a legkritikusabb – az ügyfelek is kiábrándultak.

Sokan hitték azt, hogy ha egy belső dolgozó – mint amilyen Bob Iger volt – kerül a vezérigazgatói posztra, akkor a hanyatlás – a meglévő status quo fennmaradásával – csak fokozódni fog. Iger azonban hamar bebizonyította, hogy ő a legalkalmasabb személy arra, hogy a haldokló óriásvállalatot mind üzleti-pénzügyi, mind kulturális szempontból felvirágoztassa. Bob Iger vezérigazgatósága alatt a Walt Disney Vállalat tőzsdei értéke duplájára nőtt.

Bob Iger hárompontos jövőképe

Iger azt a jövőképet tűzte ki, hogy „újjáépítse azt a vállalatot, amelyet Mr. Disney maga teremtett meg”. Ennek eléréséhez három konkrét lépésből álló tervet vázolt fel:

1. a lehető legkreatívabb tartalmak létrehozása,
2. az innováció elősegítése és a legújabb technológiák kiaknázása,
3. világszinten újabb és újabb piacok meghódítása.

Kreatív tartalmak létrehozása

Az első és legfontosabb lépés tehát a tartalom minőségének és mennyiségének növelése a kreativitás fejlesztése révén. Ez a gyakorlatban a decentralizálást jelentette. Azt, hogy a CEO nem fogja a továbbiakban mikromenedzselni az egyes üzleti szegmenseket.

Iger nem kívánta megkötni az egyes területek vezetőinek kezét irányelvekkel, szabályokkal. Ehelyett az volt a stratégiája, hogy bizalmat szavaz nekik és szabad kezet ad abban, hogy a lehető legnagyobb kreativitással a legjobb teljesítményt nyújtsák. Iger nem akart közvetlenül minden döntési folyamatban részt venni, elég volt neki az, ha tudomása van a dolgokról, és távolról figyeli, követi a történéseket. A kreativitás támogatásával együtt megjelent az elszámoltathatóság is a cégben, amely korábban már eltűnőben volt.

Ez a stratégia oda vezetett, hogy a szervezet minden szintjén újjáépült a bizalom és a felelősségvállalás a dolgozók között, és az emberek teljes mértékben azonosultak a Bob Iger által megfogalmazott jövőképpel.

Innováció támogatása

A második lépés az innováció támogatása és a legújabb technológiák kihasználása volt. Ezt a stratégiát a különböző üzleti szegmensek különféle módokon valósították meg. Az egyik legjobb példa erre az ún. mágikus karszalag bevezetése a Disney Parkokban, amely a beépített chipnek köszönhetően egyaránt funkcionál például belépőjegyként, hitelkártyaként és fotójegyként.

Új piacok megszerzése

A harmadik lépés az új piacok megszerzésére irányult. Ebben a legjelentősebb eredmény a Shanghai Disney létrehozása volt. Iger vezérigazgatósága alatt ez volt a vállalat legnagyobb befektetése.

Milyen vezetői és személyiségvonásokkal rendelkezett Bob Iger, amelyekkel mindezeket meg tudta valósítani?

Innovatív gondolkodás

„Az innovációhoz vezető út a kíváncsisággal kezdődik. Ha nincs innováció, meghal az üzlet.”

Kockázatvállalásra ösztönzés

„A legkockázatosabb dolog, amit tehetünk, az a status quo fenntartása” – mondta Iger. A saját szerepét úgy írta le, mint aki „embereket inspirál arra, hogy amennyire csak lehet, lázadó módjára működjenek”. „A lázadók nagyon jók a kockázatvállalásban. Hozzájuk hasonlóan kell viselkednünk.”

A Bob Iger bátorította a vezetőit, hogy vállaljanak nagyobb kockázatot, és másokat is erre biztassanak. Iger úgy vélte, az ő vezetői szerepének jelentős részét mások bátorítása teszi ki. „CEO-ként az a szerepem, hogy megszabjam az irányt, és katalizátorként segítsem a változásokat, a kísérletezést és a kockázatvállalást.”

Bizalom

A kockázatvállalással együtt jár az is, hogy a dolgozók hibáznak. Iger erről így nyilatkozott: „A kreativitásban nincs tudomány. Kell, hogy legyen lehetőségünk arra, hogy hibázzunk. Máskülönben nincs innováció.”

Iger azt is gyakran hangoztatta, hogy a cégek általában sokkal inkább mernek az üzleti döntésekben kockázatot vállalni, mint a munkavállalóikkal kapcsolatosan. „Gyakran túlságosan nagy hangsúlyt fektetünk arra, hogy a dolgozónak van-e tapasztalata, és nem vesszük figyelembe, hogy az illető mennyire kreatív, vagy hogy van-e jövőképe. A tapasztalat nem mindig elegendő.” A legjobb példaként önmagát hozza fel. „Én olyan főnökök »eredménye« vagyok, akik valóban mertek kockáztatni velem, akik olyan pozíciókba raktak, amelyekben semmiféle tapasztalatom nem volt korábban. Ezekből tanultam a legtöbbet.”

Döntésképesség

„Ne feledjük, hogy a CEO dönti el, mivel foglalkozik a cég.” Bob Iger a Pixar-üzlettel már a kinevezésének második napján egyértelműen kifejezte, hogy egy CEO nem várhat túl sokáig azzal, hogy belevésse jövőképét a cégbe, amelyet vezet. Iger már nagyon az elején eldöntötte, hogy a Disney egy tartalmat előállító vállalat, nem pedig egy sok-sok iparágat, üzletágat összefogó óriáscég, amely tartalmat is készít és terjesztéssel is foglalkozik.

„Időt kell szánnunk arra, hogy összegyűjtsük azokat az információkat, amelyekre egy megfontolt döntéshez szükségünk van” – nyilatkozta. Ehhez pedig „…valóban kell, hogy akarjon az ember új dolgokról hallani. Nagyon sokféle véleményt meg kell hallgatni, és sokféle emberrel kell körülvenni magunkat. Időt kell szánni arra, hogy tanuljunk, meg kell ismernünk a tényeket, az adatokat, a helyzeteket.”

Optimizmus

A jövőkép megvalósításához optimizmusra van szükség Iger szerint. „Az optimizmus elengedhetetlen egy vezetőnél, különösen a nehéz időkben. Senki se akar követni egy pesszimista embert! Nagyon fontos, hogy az emberek azt érezzék: bízhatnak a vezetőjükben – abban, hogy ő képes a valóban fontos dolgokra fókuszálni.”

Az emberi értékek tisztelete

„Azt, hogy felvegyünk-e valakit a céghez egy vezetői pozícióba, könnyű eldönteni néhány perc alatt. Az viszont évekbe telik, mire kiderül, hogy az illető valóban igazi vezető -e. A felső vezetőket olyan szituációkba kell belehelyezni, ahol megmutathatják, milyen kompetenciákkal rendelkeznek és mennyire hajlandóak kockázatot vállalni. Ilyenkor derül ki, milyen vezetők valójában.”

Iger kétféle kudarcot különböztet meg: az ún. őszinte hibákat, amikor az illető megérdemli, hogy kapjon egy második esélyt, és az ismétlődő hibákat, amelyek tönkrevágják az illető jó megítélését. „Nagyon hiszek abban, hogy az embereknek esélyt kell adni, főleg egy ilyen rendkívül dinamikusan és állandóan változó iparágban.”

„A legjobb módja annak, hogy egy kudarcból kigyógyuljunk, az, ha belátjuk, hol hibáztunk. Azzal, hogy felelősséget vállalunk a hibáinkért, megtanuljuk, miként hozhatjuk helyre, amit elrontottunk.”

Iger azt vallja, hogy a vagyon sokkal inkább az embereket jelenti, mintsem az anyagi természetű vagyont. „Egy kreatív üzletágban az igazi érték az emberekben rejlik.”

Korrektség, tisztesség, becsület

„A jó vezető tisztességesen és igazságosan bánik az embereivel. Semmi nem rosszabb egy szervezet számára, mint az, ha az emberei félelemben élnek.”

„Az igazság és a hitelesség tiszteletet és bizalmat szül.”

„A valódi integritás – ami azt jelenti, hogy tudjuk, kik vagyunk – és a saját jó-rossz értékrendünk vezet minket. Ez egy titkos vezetői fegyver. Ha bízunk az ösztöneinkben, és tisztelettel bánunk másokkal, a cég előbb-utóbb ugyanazt az értékrendet fogja képviselni, amelyet mi magunk vallunk.”

Források:
https://scholarworks.umass.edu/cgi/viewcontent.cgi?article=1016&context=palat
https://www.cnbc.com/2017/05/09/6-lessons-from-disney-ceo-bob-iger-on-creating-corporate-magic.html
https://www.forbes.com/sites/stephaniedenning/2019/12/28/ten-leadership-lessons-from-disneys-bob-iger/#562ac04e26fc