Telefon: +36 70 6363 538

Stanley-McChrystal-Csapatok-csapataStanley McChrystal: Csapatok csapata c. könyve a szervezeti együttműködés és elköteleződés teljesen új megközelítéséről szóló rendkívül izgalmas olvasmány.

S. McChrystal, aki ma már nyugállományú tábornok, a 2000-es években az iraki al-Kaidával szemben vezetett elit katonai csapatot. A csapat hierarchikusan épült fel, rendkívül képzett és fegyelmezett katonákból állt.

Nagy méretű, intézményes keretek között működtek, és jóllehet gyorsabbak voltak az összes többi alakulatnál, az iraki al-Kaidához képest sehol sem voltak. Kezdetben egyik sikertelenséget a másikra halmozták, gyakorlatilag vesztésre álltak a terrorizmus elleni küzdelemben.

A tábornok a könyvben sokat mesél az al-Kaidáról, akik első pillanatra hagyományos felkelőszervezetnek tűntek a számukra. Hamar kiderült azonban, hogy a felszín alatt sosem látott módon működtek: szétszórtan és rendkívül hatékonyan.

Nézetüket tekintve dogmatikus és agresszív szervezet voltak. Nem szuperhősök, és nem is lángelmék gyülekezete, hanem sokkal inkább gyengén képzettek és rosszul felszereltek.

Terroristák kusza hálózata

Egyre több információ alapján kezdték feltérképezni az al-Kaidát, de nem olyan szervezeti ábrára bukkantak, mint amit vártak (hagyományos hierarchia), hanem egy kusza hálózatra, ami egyetlen korábban látott szervezet felépítéséhez sem hasonlított. Felfogásuk szerint nem is volt szervezetnek nevezhető. Az iraki terrorista szervezetnek anarchiába kellett volna fulladnia katonai szemszögből. Erről azonban szó sem volt.

A környezet fontosságának megértése jelentette számukra a kulcsot ahhoz, hogy rájöjjenek, miért állnak ők vesztésre, és nem az iraki al-Kaida. Lehet, hogy jobb volt a felszereltségük, sokkal jobb katonáik voltak, mindezek ellenére nem voltak alkalmasak a feladat elvégzésére.

Az al-Kaida hálózatszerű, hierarchiamentes felépítése magát az új világot testesíti meg. Saját helyzetüket úgy írta le a tábornok, mint a Fortune 500 listáján szereplő cég valamelyikét, akik startupok egész sorával igyekeznek megküzdeni.

Hatékonyság felső fokon

F. W. Taylort, a menedzsment atyját valószínűleg lenyűgözte volna a látvány, ha látta volna, hogy Irakban az USA elitcsapata miként végzi a dolgát 2004-ben. Az operátorok, akik a rajtaütéseket végezték, óraműpontossággal vetették bele magukat és vonták ki magukat a harcból. Rendkívül hatékonyak és precízek voltak. Mindezzel azonban semmire se mentek.

A menedzsment fókuszában – legyen szó üzleti vagy katonai területről – egy évszázadig a hatékonyság állt: hogyan lehet a lehető legkisebb energiaráfordítással a lehető legjobb eredményt elérni.

Amint McChrystal csapata rájött, hogy az al-Kaida lekörözi őket, ugyanazt tették, mint a nagy szervezetek szoktak: még keményebben dolgoztak. Több erőforrást vetettek be, hasonlóan a turistákhoz, akik ha nem értik őket egy idegen országban, akkor elkezdenek még hangosabban beszélni. Az elitcsapat is feltekerte a hangerőt, de mindhiába.

Peter Drucker azt mondta, hogy „A hatékonyság azt jelenti, hogy jól csináljuk a dolgokat, de igazán hatásosak csak akkor leszünk, ha a helyes dolgokat tesszük.” Jól tették a dolgukat, csak nem azt, ami hatásos lett volna.

Alkalmazkodóbb szervezetre volt szükség

Rájöttek, hogy a parancsnoki lánc, ami korábban a megbízhatóságot szavatolta, most a gyorsaság útjába állt. Ha a beosztottnak a felső vezető utasítására kell várnia, akkor az utasításkövetés hagyománya akár katonaéletekbe is kerülhet.

Az al-Kaida nem törődött a hatékonysággal, annál alkalmazkodóbbak voltak. Próbálkozásaik és az elkövetett hibák tanulságaiból tanultak, olyan hálózatuk volt, ami képes volt összehúzódni-kiterjedni, és bármilyen alakzatot fel tudott venni.

Az al-Kaida felépítése azért hozta zavarba az amerikai katonai elitet, mert ők „egyenes vonalakban és derékszögekben gondolkodtak”. Lassan ismerték fel a kapcsolatrendszerekben rejlő erőt.

Miután azonban felismerték, az jelentett kihívást, hogy miként tudnak egy olyan szerkezeti modellt kialakítani, amely csapatszerűvé változtatja a több ezer főből álló szervezetüket.

Rájöttek arra, hogy a sikert nem elsősorban taktikájuktól vagy az új technológiáktól várhatják, hanem sokkal inkább az erőik új belső felépítésétől, a kultúrától és a menedzsmenthez való új hozzáállásuktól.

A könyv egyik tanulsága számomra a sok közül, hogy a fenyegetettségre nemcsak előrejelzésekkel lehet válaszolni, hanem a rugalmasság fejlesztésével is.

Válasszon engem vezetői coachának, és segítek önnek olyan vezetői kompetenciákra szert tenni, amellyel magabiztosan állhat az agilis transzformáció élére, bármilyen vezetői szerepkörben is van.

Köszönöm, hogy elolvasta írásomat. Ha tetszett, kövesse szakmai tevékenységemet, és ossza meg cikkeimet másokkal is, ha úgy érzi, hogy számukra is hasznos lehet.
Anyagaim saját szellemi termékeim, ezért kérem, ha felhasználja, azt a szerzői jog tiszteletben tartásával tegye. Az eredeti tartalommal, a szerző és a forrás megjelölésével idézze, ahogy én is teszem.

Kránitz Éva, MBA

„Olyan vezetői kultúra kialakításához szeretnék hozzájárulni, ahol a vezetők tudatosak abban, amit teremtenek és támogatják munkatársaikat abban, hogy célt, értelmet és megelégedettséget találjanak a munkájukban. ”