Telefon: +36 70 6363 538

Szervezeti-agilitásBár még sok helyen gyerekcipőben jár a szervezetek struktúrájának átalakítása a jelen kihívásainak megválaszolására, világosan látszik, hogy elindult egy változási folyamat.

Úgy tűnik, a szervezeti agilitás a válasz az egyre inkább gyorsuló versenyhelyzetre, a felforgató technológiákat alkalmazó új piacbelépők megjelenésére, a vásárlói szokások kiszámíthatatlan változására, és nem utolsósorban a jogszabályi változások lekövetéséből adódó kihívásokra.

Csak egy agilis szervezet képes mindezekkel lépést tartani, és gyorsan alkalmazkodni.

Feljövőben a szervezeti agilitás

Ma már mindenki egyetért abban, hogy a környezetük nagyon gyorsan változik, kiemelkedően összetett, bizonytalan és többféleképpen értelmezhető. Ezt nevezik ma sokan VUCA környezetnek.

Ilyen körülmények között a vállalatok számára elengedhetetlen, hogy valamilyen szintű agilis magatartást vezessenek be. A McKinsey Global Kutatóintézet 2017-es felmérésének eredménye szerint azonban a megkérdezett cégek elenyésző része jelezte, hogy szervezetükben elkezdődtek volna erre irányuló átalakítások.

A McKinsey-felmérés azzal a ténnyel szembesít, hogy a vállalatok nagy többsége még nem tud mit kezdeni és nem tud hogyan hozzáállni az „agilis szervezet” megközelítéshez. A felmérés több résztvevője is úgy nyilatkozott, hogy cége nem indult el az agilitás felé, sem a szervezet egészét, sem az egyes különálló egységeket tekintve. Annak ellenére, hogy az előnyök egyértelműek.

Mindössze a felmérésben részt vevő vállalatok 4%-ában végeztek átalakításokat az agilis szervezetté válás érdekében, és további 37% esetében jelezték, hogy ezek az átalakítások folyamatban vannak.

Akik elindultak a szervezeti agilitás felé

Azok a cégek sokkal inkább hajlandóak elindulni (szervezetileg) az agilitás felé, akiknek gyorsan változó piacokon vagy bizonytalan környezetben kell helytállniuk. A kutatás szerint leginkább a high-tech, a telekommunikáció, a gyógyszeripar, a pénzügyi szolgáltatások, a média és a kiskereskedelem érintettek.

A szervezeti átalakítások mindegyik esetben az ügyfelekkel kapcsolatban álló üzleti területeket érintették, úgymint: ügyfél-elégedettség, értékesítés, ügyfélszolgálat, valamint termékmenedzsment. Mivel az agilis szervezetek fő célja az ügyfélközpontúság, ez a felsorolás teljesen helytálló és egyáltalán nem meglepő.

A felmérés eredményeként az is megerősítést nyert, hogy az agilitás a szervezetekben kifizetődő. A megkérdezettek 81%-a, akik valamilyen mértékig agilis szervezetben dolgoznak, a teljesítmények mérsékelt vagy éppenséggel kiemelkedő növekedéséről számoltak be azóta, hogy az agilitás irányába történő átalakulás elindult.

Mi szükséges a szervezeti agilitáshoz?

Mielőtt azonban jobban belemélyednénk a felmérés eredményeibe, nézzük meg, mi az, amitől egy szervezet agilis lesz. Legegyszerűbben és összefoglalóan azt mondhatjuk, hogy egy szervezet akkor agilis, ha egyszerre stabil és dinamikus.

A dinamizmus lehetővé teszi a vállalatoknak, hogy gyorsan és fürgén reagáljanak az új kihívásokra és lehetőségekre. Míg a stabilitáson megbízhatóságot és hatékonyságot értünk, olyan elemek alkalmazásával, melyeket nem szükséges gyakran változtatni, cserélni.

Dinamizmus az agilitás egyik oldala

Az agilitás felé elmozduló cégek a dinamizmust például oly módon érik el, hogy próbára teszik az új ötleteket. Annak fényében pedig, hogy azok mennyire állják ki a gyakorlati próbát, elvetik vagy alkalmazzák azokat. Ezt „alkotás – mérés – igazolt tapasztalat” ciklusnak is nevezik. Általában arra törekednek, hogy ezek a ciklusok gyorsan menjenek végbe.

A dinamizmus egy másik megnyilvánulási formája az információk átláthatóvá tétele és a folyamatos tanulás. Jellemző továbbá az erőforrások rugalmas átszervezése és a nyitott munkakörnyezet megteremtése. Ez utóbbin nem kizárólag nyitott irodákat értenek, hanem például nyitottságot virtuális csoportokban való együttműködésre.

A dinamizmus, mindezeken túl, magában rejti az éber figyelmet az új lehetőségek felismerésére és megragadására. Nem utolsósorban high-tech eszközök bevetését és azt, hogy a munkatársak szükség esetén rugalmasan tudnak belehelyezkedni akár többféle munkaköri szerepbe.

Stabilitás az agilitás másik oldala

A stabilitás nyerhető például abból, ha egy cégnél világos a stratégiai iránymutatás, ami nem egy elméleti mantra, hanem olyan jövőképből fakad, amit magukévá tudnak tenni a munkatársak.

A stabilitást erősíti továbbá a vállalkozószellem és a vezetésnek egy olyan formája, amiben a vezetők – adott esetben – készséggel megosztják a vezetői szerepet, és az irányítás helyett inkább támogató szerepkörbe helyezkednek.

A lefektetett állandó munkafolyamatok és az összetartó közösség szintén a stabilitást erősítik, éppúgy, mint a felelősségvállalás, a teljesítményközpontúság és az, hogy a döntéseket cselekvés követi.

Az agilitás felé több út vezet

Azoknak a szervezeteknek, amelyek még nem agilisak, a McKinsey-felmérés világos útmutatást vázol fel, hogy merre induljanak el.

Agilis szervezetté válni azonban nem megy egy egyenforgatókönyv alapján. Hogy merre induljon el egy szervezet, és milyen lépéseket, változásokat kell megtennie, attól is függ, hogy mi az alap kiindulópont, vagyis milyen típusú a szervezet: hagyományos- bürokratikus, startupjellegű vagy „folyamatosan tüzet oltó”.

A hagyományos-bürokratikus vs. agilis szervezet

Alapvetően egy bürokratikus szervezet alacsony dinamizmussal és sokkal inkább megbízhatósággal, standardizált munkafolyamatokkal, kockázatkerüléssel és hatékonysággal jellemezhető.

A felmérés alapján a bürokratikus szervezetek 29%-a, míg az agilis szervezetek 81%-a alkalmaz „alkotás – mérés – igazolt tapasztalat” rövid ciklusokat. Az agilis szervezetek a még épphogy csak „életképes” termékeket gyorsan le is tesztelik, hogy mielőbb megtudják, mennyire vált be az új ötlet, az új irány. Ez a bürokratikus szervezetekre kevésbé igaz.

További hatalmas különbség a két típus között, hogy az agilis szervezetek sokkal hamarabb tudják előkapni az éppen megfelelő technológiát, rendszert vagy eszközt, ami a céljaikhoz segíti őket.

A teljesítményért érzett felelősség erősebb az agilis szervezetekben, és elterjedtebb a konstruktív visszajelzés is a munkatársak között. Támogatják az olyan vezetői stílust, ahol a vezető kész támogató szerepet vállalni a hagyományos irányítói szerep helyett.

Ez sokkal inkább ösztönzi a csapatmunkát és a csapattagok fejlődését. Nem ritka az sem, hogy kisebb csoportok jönnek létre, amelyek teljes mértékben felelősek egy-egy jól meghatározott folyamat vagy szolgáltatás teljesítéséért.

Startup vs. agilis szervezet

A startupok elsősorban kreativitással, ad hoc reagálással, állandó fókuszváltással, kiszámíthatatlansággal és a „kerék újrafeltalálásával” jellemezhetőek, miközben a stabilitás nem az erős oldaluk.

Ezek a típusú szervezetek gyorsan tudnak reagálni, de sokszor hiányzik a fegyelem és a szisztematikus kivitelezés. Ahhoz, hogy hatékonyabbak lehessenek, egyrészt a stabilitásuk erősítésére, másrészt a rájuk jellemző dinamizmus kibővítésére is kell fókuszálniuk a stratégiai iránymutatás és folyamatfejlesztés területén annak érdekében, hogy megfelelő tempóban fejlődjenek.

Például, a McKinsey-felmérésből kiderül, hogy a startup cégek 55%-a alkalmazza azokat a gyakorlatokat, melyek stabilitást biztosítanak, míg az agilis szervezeteknél ez 88 %.

A világos stratégiai iránymutatás tekintetében is erősebbek az agilis cégek, mint a startupok, és jobban bevonják a munkatársakat a vezetésbe. A vállalkozószellem tekintetében is van különbség, az agilis cégek munkatársainak vállalkozószelleme erősebb.

Az agilis cégek teljesítményorientáltabbak. A startupok mindössze 44%-ára jellemző, hogy munkatársaik bármilyenfajta visszajelzéssel szolgálnának egymás felé, akár a saját magatartásukra, akár az üzleti teljesítményre vonatkozóan. Az agilis szemléletű cégeknél ez 80%-ot tesz ki.

Egy agilis szervezet esetében jóval magasabb az információáramlás szintje és az információ megosztása, mint egy startupnál. Ez többek közt azt jelenti, hogy egy agilis szervezetben jóval több olyan rendezvényt, eseményt szerveznek, ahol az egyes üzleti egységek vagy éppen a munkatársak megosztják egymással tapasztalataikat, és beszámolnak saját munkafolyamataikról.

Nem utolsósorban az agilis szervezetekben jóval nagyobb mértékben támogatják a folyamatos tanulást és fejlődést is.

Megrekedt, tűzoltó típusú vs. agilis szervezetek

Ezekre a típusú szervezetekre a „tűzoltás” a jellemző, valamint a koordináció hiánya, a vezetői pozíció védelme és a klikkesedés. Sem egy stabil alapjuk, sem a dinamizmusra való képességük nem igazán fejlődött ki.

Összehasonlítva egy agilis szervezettel, elsősorban a vezetés megosztására való készségük, a munkatársak támogatása és a vállalkozószellem hiányzik.

Mi a teendő, ha agilis szervezetet szeretne?

Az alábbi fő irányvonalak lehetnek a megoldások, melyekre érdemes minden vállalatvezetőnek figyelmet fordítania, aki az agilitás irányába szeretné elmozdítani a szervezetét.

1. C-szintű szoros együttműködés

A Deloitte által 2018-ban végzett Global Human Capital Trend kutatás több, mint 11000 cégvezető és HR szakember megkérdezése, valamint napjaink vezető vállalatainak döntéshozóival készített interjúk alapján dolgozta fel és foglalta össze a jelen munkaerő piacára jellemző világméretű trendeket.

A kutatásból megtudhatjuk, hogy a felső vezetők előtt álló egyik legnagyobb kihívás, hogy kilépjenek funkcionális szerepeikből és egyre inkább csapatban gondolkodjanak. Mindez azt jelenti, hogy egyre inkább úgy kell működniük, mint egy szimfonikus zenekarnak, ahol egyrészt a vállalat felső vezetői működnek együtt csapatként, miközben saját csapatuk irányítását is ellátják, mindezt teljes összhangban.

Ennek a C-szintű szoros együttműködésnek a fontosságát mutatja, hogy ez vezeti a rangsort a 10 trend között. Csak ez a megközelítés teszi ugyanis lehetővé a másik kilenc trend kedvező és elégséges mértékben való működését.

Szóval, nem kérdés, első lépésként a legfelsőbb szinten kell összefogni, ha agilis irányba kívánjuk elmozdítani a szervezetünket.

2. Mindenki által elfogadott jövőkép

Az agilis szervezet kiváló abban, hogy megalkot egy mindenki által elfogadott jövőképet, célt, és felsorakoztatja munkatársait e mellé egy jól meghatározott stratégiai és cselekvési útmutató alapján.

Éppen ez az egyik legnagyobb hátrányuk azoknak a szervezeteknek, ahol az agilitás felé még semmi elmozdulás nem történt: nincs egy egyértelmű, világosan meghatározott és mindenki által elfogadott jövőkép.

Így aztán azok az első lépések is nehezen határozhatók meg, hogy milyen célokért és hogyan kívánnak munkálkodni. Nem utolsósorban az átalakulási folyamat hatásait miként fogják mérni.

3. Agilisbarát hozzáállás kialakítása

A legnagyobb kihívás egy szervezet agilissá válásának útján a szervezeti kultúrában gyökerezik. Ez például az agilis hozzáállás és a napi teendők ellátása közötti ellentétben, a különböző szintek és egységek közötti együttműködés hiányában, valamint a munkatársak változással szembeni ellenállásában jelenik meg.

Ha egy szervezet agilis szervezet szeretne lenni, a következőkre kell figyelnie az első lépéseknél. Pontosan meg kell határoznia, hogy

  • szervezetének mely részeit akarja átalakítani és hogyan,
  • milyen módon szeretnék ezeket a változásokat végigvinni, és
  • milyen erőforrásokra és időtartamra van szükségük a kívánt átalakulás eléréséhez.

4. Agilis vezetői és általános kompetenciák fejlesztése

A felső vezetői összefogáson és a megfelelő változásmenedzsmenten kívül, amely agilisbarát környezetet és hozzáállást teremt, elengedhetetlen az agilis vezetői gondolkodásmód kialakítása. Az alábbi négy lépés az ezekkel kapcsolatos teendőket foglalja össze:

  • a szervezeti agilitáshoz szükséges új kompetenciamodell pontos felvázolása,
  • a szervezeti agilitáshoz szükséges új kompetenciamodell pontos felvázolása,
  • a változáshoz szükséges agilis vezetői kompetenciák fejlesztése a vezetők körében a teljes szervezeten belül,
  • a munkatársak támogatása azoknak az új kompetenciáknak a megszerzésében, amelyekre az átalakított, agilis szervezetben szükségük lesz,
  • azoknak a folyamatoknak az elindítása, amelyek a változást működésbe léptetik, és ösztönzik az embereket a szükséges új viselkedésmintákra.

Forrás: A cikk a McKinsey & Company How to create an agile organization c. cikke és Deloitte Insights 2018 Global Human Capital Trends kutatási összefoglalója alapján készült szabad fordításban.

Amennyiben szeretné elmozdítani a szervezetét vagy az ön által vezetett egységet az agilitás irányába, készséggel állok rendelkezésére az agilis vezetői és általános kompetenciák meghatározásában és fejlesztésében.

Hívjon a +36 70 6363 538-as telefonszámon, vagy írjon a kranitz.eva@vezetofejlesztes.hu e-mail címre.

Köszönöm, hogy elolvasta írásomat. Ha tetszett, kövesse szakmai tevékenységemet, és ossza meg cikkeimet másokkal is, ha úgy érzi, hogy számukra is hasznos lehet.

Írásaim saját szellemi termékeim, ezért kérem, ha felhasználja, azt a szerzői jog tiszteletben tartásával tegye. Az eredeti tartalommal, a szerző és a forrás megjelölésével idézze, ahogy én is teszem.

Kránitz Éva, MBA

„Olyan vezetői kultúra kialakításához szeretnék hozzájárulni, ahol a vezetők tudatosak abban, amit teremtenek és támogatják munkatársaikat abban, hogy célt, értelmet és megelégedettséget találjanak a munkájukban. ”