Telefon: +36 70 6363 538

Hogyan alakítsunk ki agilis szervezeti kultúrát?

Agilis-szervezeti-kultúraAgilis szervezeti kultúra?

Hogyan gondolhatjuk újra szervezetünk kultúráját Stanley McChrystal, egykori katonai magas rangú vezetőnek – a maga nemében felforgatónak nevezhető – vezetési tapasztalatai alapján.

S. McChrystal tábornok az iraki al-Kaidával szemben vezetett elit katonai csapatot Irakban és Afganisztánban 2004–2011 között.

Csapatok közötti kötődés kialakítása

Egy csapatban a bizalom kialakulásához mindenkinek ismernie kell a másikat. Ezt 25 fős csapattal még meg lehet oldani, 50-nel már kissé nehezebb, 100 fő fölött már kifejezetten trükkös, és több ezer főből álló szervezetben pedig már egyenesen lehetetlen.

S. McChrystal tábornok tapasztalatai szerint azonban nincs arra szükség, hogy egy csapat minden egyes tagja ismerje a másik csapat minden egyes tagját. Elegendő, ha mindenki ismer valakit a többi csapatból is. Így, ha úgy adódik, hogy a két csapatnak együtt kell dolgoznia, akkor van legalább egy olyan bizalmi szál, ami mentén könnyen elindulhat az együttműködés.

Összekötőket küldtek a partnerszervezeteikhez, amolyan nagyköveteket, akik biztosították az egyes szervezetek közötti kapcsolatot. Korábban is voltak ilyen összekötőik, de ezekre a feladatokra a beilleszkedni nem tudó tiszteket választották ki, vagy azokat, akik éppen nyugdíj előtt álltak. Ezeket az embereket a partnerszervezetek gyakran kémeknek tartották. Hasznos munkát nem igazán tudtak végezni, mivel nem bíztak meg bennünk, információhoz is alig jutottak.

Ezen a gyakorlaton változtattak oly módon, hogy erős, nagyon jó katonákat bíztak meg kapcsolattartással, a legjobb embereiket. Akik igyekeztek a vendéglátók hasznára (is) válni, aminek az lett az eredménye, hogy sikerült kölcsönösen bizalmi kapcsolatot kialakítani. Nagyon sokat fektettek ebbe a rendszerbe, ami aztán annál több hasznot hozott.

Titkolózással való leszámolás

McChrystal katonai elitalakulata 2004-ben 18 rajtaütést hajtott végre egy hónap alatt a terroristák felszámolása érdekében. Magas számnak számított, ennek ellenére nem bizonyult hatásosnak.

Egyrészről gondot okozott, hogy várni kellett a parancsokra, titokban kellett tartani bizonyos információkat, sávszélességből is adódtak adatátviteli problémák, nem utolsósorban az alakulatban húzódó kulturális különbségek is a kommunikáció rovására mentek.

Előfordult olyan eset, például, hogy egy célszemélyről, akit az egyik csapatnak hatástalanítania kellett volna (a saját hírszerzési információjuk alapján), kiderült, hogy egy másik katonai alakulat terroristák közé beépült ügynöke.

Rájöttek, hogy olyan komplex problémával néznek szembe, amely megoldásához rendszerszintű megközelítésre van szükség. Arra jutottak, hogy a terroristák elleni küzdelemben részt vevőknek a teljes rendszer minden egyes elemét érteniük kell.

Leszámoltak az egész szervezetre jellemző titkolózással, a jogosultságokkal való felruházással és a csapatok közötti rivalizálással. Mindenkitől elvárták, hogy azon túl, hogy a saját szerepével tisztában legyen, rendelkezzen alapvető ismeretekkel a szervezet egyes ágairól. Ezek nagyon meglepő változtatások voltak, amelyek szöges ellentétben álltak a megszokott szervezeti silómentalitással.

Nyitott főhadiszállás

Újragondolták az információmegosztás hagyományos szervezeti megközelítését. A főhadiszállás térelválasztó falait eltávolították, felépítettek egy nyitott irodát, amelyet helyzetértékelő teremnek neveztek el. A falakra képernyőket szereltek fel, amelyeken a rajtaütések felvételeitől kezdve minden fő befolyásoló tényező láthatóvá vált valós időben. Mindez mindenki számára rangtól és hatáskörtől függetlenül.

Egy gomb lenyomásával mindenkihez tudtak szólni a teremben. Engedélyezték, hogy minden témát nyíltan meg lehessen beszélni. A kb. 60 fős központi csapat kiépítette az információmegosztás korábbitól teljesen új kultúráját. Minden partnerszervezet szabadon és biztonságosan kapcsolódhatott a főhadiszálláshoz.

Ily módon lehetővé tették a teljes alakulat számára az összefüggések átlátásához szükséges információkat. Naponta hétezer embert „láttak vendégül”, több mint hetven helyszínről, két teljes órán át online.

Teljes körű információmegosztás

A főhadiszálláson elérhetővé tették a világban egy időben zajló összes terroristaellenes művelet valós idejű közvetítését, a partnerektől kapott legfrissebb adatokat. Ráláttak minden döntéshez szükséges információhoz.

Hagyományos nézőpontból nézve ez egyáltalán nem hatékony, de a valós idejű, bőséges és jelentőséggel teli információknak felbecsülhetetlen értéke volt. Idővel mindenki megtanulta, hogyan beszéljen a lényegről akár egy perc alatt.

Megváltozott a párbeszédek forgatókönyve is, a kérdezz-felelek típusú – az alá-fölé rendeltségre emlékeztető – fordulatokat felváltották a véleménykérések.

Felgyorsult a kommunikáció, a döntéshozás azonban lassú maradt. A belső folyamatokat az gátolta, hogy hiányzott az önálló cselekvésre való felhatalmazás. Miközben a csapatok kellő tudásra tettek szert, nőtt az önbizalmuk, és elkezdtek önállóan cselekedni útmutatás nélkül.

Újfajta vezetés: empatikus kultúrateremtés

A tervezést és a valós idejű végrehajtást nem egyetlen erre feljogosított ember vezényelte le, hanem sűrű interakciókon keresztül zajlott. McChrystal tábornok korábbi parancsnoki szerepét felváltotta a „kultúrateremtő” szerepe.

A régi vezetési modell szerint a beosztottak biztosították az információkat, míg a parancsnokok utasításokat osztogattak. Ezt megfordították: a parancsnokok dolga lett, hogy biztosítsák azokat az ismereteket, amelyek alapján a beosztottaknak sikerül megérteniük az aktuális helyzetet és azt a hálózati, kapcsolati rálátást, amelyeket használva önállóan tudtak döntéseket hozni és akciókat kezdeményezni.

A vezetők az információk birtokában hajlamosak abba a tévhitbe ringatni magukat, hogy értik és előre látják a komplex helyzeteket, tudják, mi fog történni. Ám a jelenlegi világunkban, amit a sebesség és kölcsönös függőség jellemez, a számunkra ismeretlen tényezők követhetetlen gyorsasággal túlhaladják a várakozásunkat.

Ma már a szervezeteknek nem hősies döntéshozókra van szüksége. A személyes vezetés tekintetében is paradigmaváltásra van szükség. A vezetőknek empatikus kultúrateremtőkké kell válniuk.

Ajánlom önnek Stanley McChrystal Csapatok csapata c. könyvét, amelyből inspirációkat gyűjthet ahhoz, miként lehet a kis létszámú csapatok alkalmazkodóképességét és kohézióját egy nagyobb szervezet egészére kiterjeszteni.

Válasszon engem vezetői coachának, és segítek önnek olyan vezetői kompetenciákra szert tenni, amellyel magabiztosan állhat az agilis átalakulás élére, bármilyen vezetői szerepkörben is van.

Írjon a kranitz.eva@vezetofejlesztes.hu-ra, vagy hívjon a 70 6363 538-as telefonszámon.

Köszönöm, hogy elolvasta írásomat. Ha tetszett, kövesse szakmai tevékenységemet, és ossza meg cikkeimet másokkal is, ha úgy érzi, hogy számukra is hasznos lehet.

Írásaim saját szellemi termékeim, ezért kérem, ha felhasználja, azt a szerzői jog tiszteletben tartásával tegye. Az eredeti tartalommal, a szerző és a forrás megjelölésével idézze, ahogy én is teszem.

Kránitz Éva, MBA

„Olyan vezetői kultúra kialakításához szeretnék hozzájárulni, ahol a vezetők tudatosak abban, amit teremtenek és támogatják munkatársaikat abban, hogy célt, értelmet és megelégedettséget találjanak a munkájukban. ”