Tegyük fel, szeretne beborítékolni 1000 hírlevelet. Mi hatékonyabb? Ha először felragasztja az összes borítékra a címkét, rápecsételi a feladó adatait, összehajtja az összes levelet, beleteszi az összehajtott hírleveleket a borítékokba, és végül egy utolsó körben lezárja az összeset. Vagy ha egyszerre egy borítékot készít el teljes egészében?
Számos vizsgálat megerősítette, hogy a második megoldás a hatékonyabb. Miképpen lehetséges mégis az, hogy az első módszert hisszük annak? Azért, mert úgy gondoljuk, hogy ha sokszor egymás után végzünk egy egyszerű munkát, akkor az idővel gyorsabban megy. És nehéz belátni, hogy egyéb dolgok, pl. a félkész termékünk mozgatása (pl. szortírozás, mozgatás, felhalmozás) sok pluszidőt jelenthet.
Csakhogy az ilyen folyamatcentrikus munkák esetén az egyéni teljesítmény közel sem olyan fontos, mint a rendszer teljes teljesítménye. Képzeljük el, mi van akkor, ha a levelek nem férnek bele a borítékokba, vagy a borítékok hibásak, és nem lehet őket lezárni.
Ha nagy tételben borítékolunk, és ezeket a problémákat csak a végén vesszük észre, akkor lehet, hogy ki kell szedni az összes hírlevelet a borítékokból, és elölről kell kezdeni a műveleteket. Kis tételes borítékolásnál már az első boríték elkészítésekor feltűnik, ha valami nincs rendben.
A kis tételes termelésben rövid idő alatt elkészül egy termék, míg a nagy tételesben az összes a folyamat végén egyszerre. Képzeljük el azt, hogyha az átfutás több napot, hetet, esetleg hónapot jelent.
Toyota-sztori
A második világháború után a japán autógyártók nem tudták felvenni a versenyt a nagy tételben gyártó amerikai versenytársaikkal. Az amerikaiak olyan autógyártásra rendezkedtek be, mint a korábban bemutatott borítékolás első esete. Külön elkészítették az alkatrészeket, így le tudták szorítani annak egységköltségét, és végül a költséghatékonyan gyártott alkatrészekből összeszerelték az autókat.
A japán autópiac kicsi volt ahhoz, hogy hasonló módszereket kövessenek, mint az amerikaiak, és tőke sem állt a rendelkezésükre. Ekkor találta ki a Toyota két szakembere, hogy milyen módon tudnának sikereket elérni kis tételes gyártással.
Kisebb általános célú gépeket kezdtek el használni, melyeket gyakran kellett átállítani. A gyors átállás nem ment könnyen az elején, de végül tökélyre fejlesztették, és 10 perc alatt át tudtak állni olyan esetekben is, ami korábban több órát vett igénye.
A kisebb tételeknek köszönhetően a Toyota sokkal színesebb termékpalettával tudott megjelenni. Ki tudták elégíteni a kisebb piacok igényeit is, és versenybe tudtak szállni a tömegtermeléssel. A Toyota a mai napig folyamatosan versenyben van az első helyért.
A lean menedzsment lényege a kis tételes termelés
A kis tételes termelés előnye tehát, hogy a minőségi problémák sokkal hamarabb felszínre kerülnek. A Toyotánál létezik egy olyan gyakorlat, hogy bármely dolgozó riasztást adhat le és segítséget kérhet, ha bármilyen problémát, például alkatrészhibát észlel.
Elképzelhető, hogy a teljes gyártósort leállítják, ami látszólag teljesen ellentmond a józan észnek. A hibák gyors feltárásából és megjavításából származó előnyök azonban ellensúlyozzák azt a hátrányt, amit a termelésáramlás megszakítása jelent. Ismerje meg a hibák gyors feltárásának 5 Miért? technikáját.
Míg számos csúcstechnológiás termék a lean menedzsment szerint készül, nagyon sok cégnél, különösen a terméktervezés és a fejlesztés területén, még mindig a nagy tételes szemlélet uralkodik.
Az egyik legmodernebbnek számító menedzsmentelmélet, a lean startup szerint, melynek a gyökere a Toyota lean módszertanához nyúlik vissza, a tételméret csökkenésének az is a lényege, hogy mielőbb elérjünk az „alkotás – mérés – igazolt tapasztalat” visszajelzési hurok végére. Ami azt jelenti, hogy mielőbb kapjunk visszajelzést az ügyfelektől, hogy tudjunk tőlük tanulni.
Remélem, sikerült felkeltenem az érdeklődését a lean menedzsment iránt, és az ismereteit tovább bővíti majd. Az elmélet azonban mit sem ér gyakorlati alkalmazás nélkül. Én abban tudok önnek segíteni, hogyan alkalmazhatja a lean szemléletet a saját vezetői gyakorlatában.
Válasszon engem vezetői coachának, és váljon kompetens, versenyképes vezetővé, aki vezetőként sokat ér piacon.
Forrás: James Womack és Daniel Jones Lean szemlélet c. könyve.
Köszönöm, hogy elolvasta írásomat. Ha tetszett, kövesse szakmai tevékenységemet, és ossza meg cikkeimet másokkal is, ha úgy érzi, hogy számukra is hasznos lehet.
Írásaim saját szellemi termékeim, ezért kérem, ha felhasználja, azt a szerzői jog tiszteletben tartásával tegye. Az eredeti tartalommal, a szerző és a forrás megjelölésével idézze, ahogy én is teszem.
