Lean szemlélet

A lean szemlélet lényege a pazarlás mindennemű formájának megszüntetése. A lean kevesebb alkalmazottal, kevesebb eszközzel, kevesebb idő alatt és kevesebb helyet felhasználva, azaz kevesebb erőforrással nyújt a vevőnek több értéket.

Lean menedzsment képzés KKV-nak 2025 őszig díjmentesen!

„Kevesebbel többet”

A lean kifejezéssel először 1988-ban találkozhattunk, amikor a japán autóipart vizsgáló amerikai kutatók lean (karcsú) jelzővel illették a Toyota termelési rendszeréből kinőtt menedzsmentrendszert. A módszertan megszületését és annak elterjedését az 1990-ben megjelent James P. Womack, Daniel T. Jones és Daniel Roos: The machine that changed the word c. könyvéhez kötik, ami öt év kutatás eredményein alapult.

A lean megnevezés azonban csak a kilencvenes évek végére vált elfogadott terminológiává. Toyota termelési rendszernek, just-in-time-nak és szinkronizált termelésnek is nevezik.

Ismerkedjünk meg a lean szemlélet öt alapelvével

A lean szemlélet megvalósításához öt stratégiai alapelvet érdemes szem előtt tartani. Ezek bármilyen termelési, szolgáltatási és logisztikai folyamat leanné alakításában iránytűként szolgálhatnak. Az alábbiak alapján átgondolhatja, hogy az ön területén hol lát kihívásokat és teendőket.

1. Értékteremtés: Mi a vevő számára a hozzáadott érték?

A lean módszertan középpontjában a vevői értékteremtés áll, ami megfelelő minőségben, megfelelő mennyiségben, megfelelő áron, megfelelő időben és megfelelő helyen a fogyasztó igényének megfelelő termék vagy szolgáltatás előállítását jelenti.

• Értéket teremtünk, ha megszüntetjük a belső pazarlásokat. A pazarló tevékenységek megszüntetése csökkenti a költséget, és javítja a vevő relatív költségérték-ítéletét. Fontos, hogy a pazarlások kiiktatása egyben az értékteremtés alapja is, pl. javul a minőség, csökken az átfutási idő.
• Az értékteremtés másik módja, hogy a vevő által értékelt módon fejlesztünk terméket, vagy más módon teremtünk vevői értéket. Idesorolhatjuk pl. a rövidebb szállítási határidőt, a kisebb szállítási sorozatot stb., azaz további költségek nélkül teremtünk fogyasztói értéket.

2. Értékáram: Milyen folyamattal lehet az értéket előállítani?

Az értékáram mindazon meghatározott tevékenységek összessége, amelyeket egy meghatározott termék előállítása megkövetel. A vállalati gyakorlatban egy-egy értékáramot jellemzően egy-egy termékre, termékcsaládra értelmeznek. Az értékáram- elemzés során a tevékenységek három fajtája azonosítható. Azon tevékenységek, amelyek

• minden kétséget kizáróan értéket teremtenek – értékteremtő tevékenységek,
• nem hoznak létre értéket, de meglévő szervezeti és technológia környezetben elkerülhetetlenek – szükséges nem értékteremtő tevékenységek,
• nem teremtenek értéket, és azonnal megszüntethetőek – pazarlás.

Pazarlás: A lean folyamatok kialakítása során folyamatosan azt a kérdést teszik fel, hogy „Mit vár el a vevő ettől a folyamattól?”.

A lean pazarlásnak tekint minden olyan tevékenységet, amiért a vevő nem hajlandó fizetni. A lean módszertan a folyamatok pazarlásmentes újragondolásáról szól. A Toyota saját termelésére ezt úgy „fordította le”, hogy pazarlás van egy folyamatban, ha az értékteremtéshez elengedhetetlenül szükséges berendezések, anyagok, részegységek és dolgozók (munkaidő) minimális mennyiségén túl több áll rendelkezésre.

Pazarlások (veszteségforrások)

A Toyota hét veszteségforrást különböztet meg, ami máig a legelterjedtebb veszteséglistának számít. A veszteséglista kategóriái a termelési és szolgáltatási tevékenységekre egyaránt alkalmazhatók.

Gondolja át az alábbi pazarláslistát a saját területére vonatkozóan!

1. Túltermelés: gyártunk-e feleslegesen terméket (pl. biztonsági tartalék címén), amit tárolni, szállítani kell?
2. Várakozási idő: mennyi időt várakoznak a dolgozók eszközre, anyag- vagy információhiány, gépleállás miatt?
3. Felesleges szállítás: milyen hatásfokú a szállítás, mit lehet teljesen megszüntetni, vagy hogyan lehetne rövidíteni a szállítási utakat?
4. Felesleges tevékenységek: megfigyelhető-e túltermelés, amikor a szükségesnél jobb minőségű terméket állítunk elő, amit a vevő nem hajlandó megfizetni, vagy hol lesznek túlságosan bonyolultak a folyamataink?
5. Készletek: vannak-e felesleges készleteink, amit leépíthetnénk?
6. Felesleges mozdulatok: megfigyelhető-e az alkatrészek és eszközök keresése, elővételükkor vannak-e pazarló kézmozdulatok? Mit lehetne szabványosítani a pazarló kézmozdulatok csökkentése érdekében?
7. Selejt: hogyan minimalizálhatnánk a selejtképződést? Hogyan fejlesszük a termékeinket és a technológiánkat annak érdekében, hogy csökkentsük a selejtet?

 A hét pazarlás

Gyakran egy nyolcadik veszteségforrást is szoktak azonosítani, ami nem más mint a nem használt kompetenciák, ezekre rejtett veszteségként gondolhatunk.

3. Áramlás: Hogyan tudjuk úgy működtetni a folyamatokat, hogy az anyagok, alkatrészek, információk akadálytalanul áramolhassanak?

Az értékteremtő lépéseket úgy kell szervezni, hogy a termék folyamatosan „végigáramolhasson” rajtuk. Az áramlás meghonosítását az teszi különösen nehézzé, hogy a munkavállalók többnyire a specializáció szemléletében szocializálódtak, azaz funkcionális területekben és osztályokban gondolkodnak, valamint nagy sorozatokat előállítva működnek.

Az értékáramban a következő lépések összehangolt végrehajtásával érhetjük el az áramlást:

• Kiválasztjuk az értékáramot, amiben az áramlás megvalósítását tervezzük. Ez lehet bármilyen folyamat, például termékfejlesztési, rendelésfeldolgozási. Javasolt a legfontosabb (külső, belső) vevőt kiszolgáló legnagyobb volumenű termékkel kezdeni.
• Megszüntetjük az adott termék folyamatos áramlásának útjában álló valamennyi akadályt. Itt nemcsak a pazarlások megszüntetésére, vagy technikai jellegű problémákra kell gondolni, hanem például akár a hagyományos szervezeti és felelősségi határok átalakítására is.
• Lean eszközök használata: Az áramlást szolgálja a gépek átállási idejének csökkentése, valamint az ún. cellás munkavégzés is, mivel minimalizálja a szállítást, és optimálisan szervezi az értékteremtő munkát. A kiváló minőség (termék, folyamat, gép) szintén alapvető, hiszen a selejt „megtöri” az áramlást.

Az „ideális” lean áramlás a folyamatos áramlás, vagyis a cél az egydarabos sorozatnagyság, melynek megvalósításával az átfutási idő megközelíti a műveleti idők összességét. Az egydarabos áramlás megvalósításának korlátai miatt a gyakorlatban jellemző, hogy a nagy sorozatokat kis sorozatokra bontják, azaz simítják a gyártási tervet. A simított terv egyenletes terhelés és alacsony készletszint mellett biztosítja a gyors alkalmazkodást.

4.Húzásos rendszer: Mit, mikor és milyen mennyiségben termeljünk jól időzítetten?

A húzásos rendszer a folyamatok szintjén az éppen időben elv, vagy más néven Jól Időzített Termelés (just-in-time – JIT) megvalósulását jelenti. Az éppen időben elv arra utal, hogy a termékeket pontosan akkor, ott és olyan mennyiségben kell leszállítani, amikor, ahol és amennyire abból szükség van. A szükségesnél korábbi teljesítés készletet eredményez, a szükségesnél későbbi esetén pedig a vevő kényszerül várakozásra. A JIT-ben a túltermelésre nincsen mód. Mindezeken túl a JIT kikényszeríti a kiváló minőséget is. Hiszen készlet hiányában nincs lehetőség a selejt cseréjére.

A hagyományos rendszer a központi irányítás utasításai alapján dolgozik. A központ szabja meg az egyes feladatokat és koordinálja az irányítást. A lean menedzsmentben a a vevői információ indítja el a folyamatokat.

5. Folyamatos fejlesztés: Hogyan fejleszthetjük a rendszert?

A folyamatos fejlesztés célja: még kevesebbel még többet nyújtani. A lean működésének keretét az első négy elv alkalmazásával teremtjük meg. A keretet folyamatosan fejleszteni kell: még jobban megérteni a vevő igényeit (érték), felkutatni az értékáramban „megbújó” pazarlásokat, felszámolni az áramlás útjában álló akadályozó tényezőket és tovább finomítani a húzásos rendszert.

A lean módszertanban tulajdonképpen a folyamatos fejlesztés hajtja a szervezetet az ideális állapot irányába. A folyamatos fejlesztést nem szakértők vezetik, hanem bevonják a munkavállalók teljes körét. Nem elszigetelten egy-egy személy felel a fejlesztésért, hanem minden munkavállaló részt vállal benne.

Milyen egy lean vezető?

Mindenekelőtt tiszteli a munkatársait. Jól ismeri a munkatársak munkáját, felismeri és megérti az összefüggéseket, támogatja beosztottait céljaik elérésében és kompetenciáik fejlesztésében. Amennyiben a folyamatos fejlesztések során kapacitás szabadul fel, azt új termékek kialakításába, új piacok keresésébe, illetve a vállalat folyamatos fejlesztésébe vonják be. A lean bevezetése, illetve alkalmazása sohasem eredményezhet leépítéseket, elbocsátásokat.

A lean ezer szállal a szervezetbe ágyazottan működik, nem pedig szervezeti vákuumban. Elvei az egész szervezetre kiterjednek: a szervezet valamennyi folyamata, valamennyi alkalmazottja számára iránymutatást jelentenek.

Mit tehet a saját területén a lean módszerek megvalósítása érdekében?

Az alábbi kérdések segítségével átgondolhatja a lean megvalósításának öt stratégiai alapelvét a saját cégénél:

1. Értékteremtés: mi fontos az ügyfélnek?
2. Értékáram: mi az értékteremtő tevékenységek legjobb sorrendje?
3. Áramlás: miként lehet megszakítás nélkül elvégezni az értékteremtő tevékenységeket?
4. Húzásos rendszer: pontosan minek, mikorra, mekkora mennyiségben és hol kell rendelkezésre állnia?
5. Folyamatos fejlesztés: mit fejlesszünk tovább?

Forrás: Bevezetés a lean menedzsmentbe – a lean stratégiai alapjai, Műhelytanulmány (2010, Corvinus Egyetem)

Ha érdekli a lean, akkor ajánlom még a Lean menedzsment lényege és 5 Miért? módszer cikkem.

Válasszon engem vezetői coachának, és segítek önnek olyan vezetői kompetenciákra szert tenni, amellyel magabiztosan állhat az agilis transzformáció élére, bármilyen vezetői szerepkörben is van.

Írjon a kranitz.eva@vezetofejlesztes.hu-ra, vagy hívjon a 70 6363 538-as telefonszámon.

Köszönöm, hogy elolvasta írásomat. Ha tetszett, kövesse szakmai tevékenységemet, és ossza meg cikkeimet másokkal is, ha úgy érzi, hogy számukra is hasznos lehet.