Eric Ries, A lean startup című könyv szerzője, jelentős tapasztalatokkal rendelkezik a sikertelen high-tech szoftveripari termékek terén. A kudarcok vezették arra, hogy megoldást keressen a mérhetetlen veszteségek kiküszöbölésére.
Felfedezte, hogy az alkotás – mérés – tanulás ciklus jelentősen lerövidíti a termékfejlesztési tévutakat. Ennek lényege, hogy minél hamarabb hozzunk létre egy minimálisan működőképes terméket (MMT), amelyet tesztelünk, és az ügyfelek visszajelzései alapján módosítunk. Ezt a ciklust ismételjük, amíg eljutunk egy olyan végtermékhez, amely teljes mértékben kielégíti az ügyfelek igényeit.
Megjegyzés: Magyar nyelvű szakmai szövegekben gyakran az angol rövidítést, az MVP-t használjuk, amely a minimum viable product (minimálisan működőképes termék) kifejezést takarja.
Érték és növekedési hipotézis
Egy startup két legkockázatosabb eleme, amelyen a vállalkozás sikere vagy bukása múlik, az érték- és növekedési hipotézis. Csak azokra a tevékenységekre fordítsuk energiánkat, amelyek értéket teremtenek és fenntartható növekedést biztosítanak. Minden fejlesztési kísérlet ezen motorok bepörgetésére irányul.
Eric Ries azt javasolja, hogy minél hamarabb derítsük ki, mit tekint az ügyfél értéknek, amit az elégedettségük mérésével ismerhetünk meg. A mérés emellett olyan mutatókat is szolgáltat, amelyek elengedhetetlenek a továbblépéshez. Fontos figyelemmel kísérni, hogy a terméken végrehajtott változtatások milyen hatással vannak az ügyfél viselkedésére, különben nem tudhatjuk, mi okozza az eredményeinket.
A növekedési hipotézis azt a feltételezést jelenti, hogy hogyan fedezik fel a termékünket, hogyan jutunk el a tömeges felhasználásig.
A lean startup nem csupán startuppereknek szól, hanem mindazoknak, akik új terméket vagy szolgáltatást szeretnének létrehozni extrém bizonytalan körülmények között. Ezeknek az innovatív vállalkozóknak az első kihívása, hogy olyan szervezetet hozzanak létre, amely szisztematikusan teszteli a feltételezéseket.
A rövid életű startupok sikertelenségének elsődleges oka gyakran az eredeti terv túlzott zsenialitásának, a sziklaszilárd stratégiának és az átfogó piackutatásnak a kombinációja. Bár a klasszikus vállalatok esetében ez a kombináció a siker kulcsa, a startupok olyan bizonytalan környezetben működnek, ahol még a jelen képének meghatározása is problémás. A tervezés és az előrejelzés csak akkor működőképes eszköz, ha már létezik stabil működési történelem, és az üzleti környezet többé-kevésbé statikus. A startupoknak egyik adottság sem áll rendelkezésére.
A lean startup eredete
A lean filozófia eredetileg a japán Toyota autógyárban alakult ki a második világháború után. A háború gazdaságilag teljesen kimerítette Japánt, beleértve a Toyotát is. Az akkori amerikai versenytársak hatalmas összeszerelő csarnokaival és feneketlen pénztárcáival a cég nem volt képes közvetlenül versenyre szállni. A futószalagos gyártás és a specializáció eleve kizárt volt, mivel a Toyota nem rendelkezett a szükséges gépekkel.
A problémát a kisebb, de többfajta eszköz gyártására alkalmas gépek gyors átállításával, ezáltal kisebb gyártási tételek előállításával hidalták át. Ez a megoldás rengeteg optimalizációt igényelt, de a vállalat életben maradt. Bár a kibocsátási volumen meg sem közelítette a versenytársakét, a rendszer lehetőséget adott a gépjárművek különféle variációi közötti gyors váltásokra. Ez a rendszer később a „Just in time” gyártásszervezés alapját képezte, amellyel a Toyota a világ egyik legnagyobb autógyártójává nőtte ki magát.
Eric Ries ezt a fajta gondolkodásmódot ülteti át a vállalkozásmenedzsment világába. A lean filozófia előnye, hogy minden felesleges sallangtól megszabadítja a vállalkozást, így az sokkal hatékonyabban kormányozható az eredeti vízió által formált jövőkép irányába.
A vállalkozói szellem mindenhol megtalálható. Ha ön most nem egy garázsban bütyköl valami világmegváltó kütyüt, ne szomorodjon el. A lean startup elvei bármilyen méretű, bármilyen területen tevékenykedő vállalkozásban használhatók.
A startupok olyan intézmények, amelyek nagy mértékű bizonytalanság közepette működnek, így ehhez szabott menedzsmentrendszerre van szükségük.
A startup létezésének célja nem csupán egy új termék, szolgáltatás létrehozása, hanem az, hogy megtanuljon fenntartható üzlet lenni. Ennek elérése érdekében a vállalkozónak gyakori kísérletezéssel kell tesztelnie a vízió minden egyes elemét.
Alkoss-mérj-tanulj!
A startup alapvető tevékenysége, hogy az ötletekből terméket hozzon létre, lemérje a fogyasztói reakciókat, és levonja a következtetést, azaz meghozza a döntést a stratégia fenntartására vagy az irányváltásra. Ezen a három elemű visszacsatolási körön kell gyorsítani.
Az induló vállalkozások nagy része a rossz kérdést teszi fel: „Létre lehet hozni ezt a terméket?” Ehelyett inkább azt kellene kérdezniük: „Érdemes-e létrehozni ezt a terméket?”, „Létre lehet-e hozni egy fenntartható üzletet a termék körül?” Az első kérdésre a válasz sokszor egy egyszerű igen vagy egy nem, az utóbbi kérdések azonban már nagyobb kihívást jelenthetnek.
A kérdést a természettudományokból ismerős tudományos módszertannal válaszolhatjuk meg, ami a kísérleteken alapuló gyakorlati ismeretszerzést használja. Tehát ahhoz, hogy valamit megtudjunk a fogyasztókról, kísérleteket kell végeznünk rajtuk. A kísérletek általi ismeretszerzésnek három nagy előnye van:
- Pontosabb adatot szolgáltat a fogyasztói igényekről, mint a megkérdezéses felmérés.
- A valós fogyasztási szituáció lehetőséget ad valós interakciókra a fogyasztó és a vállalkozás között.
- Lehetővé teszi, hogy a fogyasztó olyan módon reagáljon, ami meglepő információkat szolgáltat számunkra.
Vállalkozása egy gépkocsi vagy egy rakéta?
Képzelje el, ahogy Henry Ford a garázsban bütyköl egy belső égésű motort. A motor akkor működik megfelelően, ha minden tökéletesen van kalibrálva. Egy apró robbanás a hengerben kilöki a dugattyút, ami egyidejűleg hajtja az autó kerekeit és a következő gyújtás időzítését is. A vállalkozását is egy ehhez hasonló motor hajtja, amelyet a szerző növekedési motornak nevez. Minden egyes változtatás a vállalkozáson egyenértékű azzal, amikor Ford megváltoztatott egy beállítást a motoron. Ha ennek az eredménye pozitív és mérhető: remek. Ha nem, akkor vissza lehet állítani a megelőző állapotra. Ez az első számú visszacsatolási kör.
A másik visszacsatolást a kormánymű jelenti. Ez az, ami az autót megkülönbözteti a többi közlekedési eszköztől. Ön határozza meg, merre akar menni. Ha például ingázik, és lezárják a szokásos útvonalat, nem adná fel, hogy eljusson a céljához. Egyszerűen keresne egy alternatív útvonalat. A vállalkozásoknak szintén van egy végcéljuk, amelyet a vízió határoz meg. Ennek elérésére a vállalkozás létrehoz egy stratégiát, amely végül a vállalkozás termékében ölt testet.
Nézzük ezzel ellentétesen egy rakéta indítását. A rakéták kilövése előtt számítások millióit kell elvégezni, többször leellenőrizni mindent, mert ha az előzetes kalibráció hibásnak bizonyult, akkor a kilövés után már nem lesz lehetőség a korrekcióra. Sajnos nagyon sok startup úgy kezdi pályáját, ahogyan egy rakétát kilőnek; a kezdeti tervek és elképzelések olyan szinten vezetik a vállalkozás vezetését, hogy az irányváltásra képtelen lesz.
Az empirikus vizsgálat mindig hipotézissel kezdődik
Sokszor ennek felállítása nem egyértelmű, azonban érdemes már az elején tisztázni, mit is tesztelünk, mert ha a hipotézis nem egyértelmű, akkor a kudarcot sem éljük meg teljesen. Ennek végeredménye pedig sokszor az, hogy nem váltunk irányt, és téves ösvényen folytatjuk utunkat.
Első lépésként osszuk fel a vállalkozás vízióját a két alaphipotézisünkre. Ezek közül az első az érték-hipotézis, ami arra kíváncsi, hogy a termék valóban nyújt-e értéket az azt használó fogyasztóknak. A termék indítása előtt érdemes megválaszolni az alábbi kérdéseket:
- A fogyasztók tisztában vannak azzal, hogy van egy problémájuk, amire a vállalkozása megoldást akar kínálni?
- Ha lenne megoldás, megvennék azt?
- Öntől vennék meg?
- Vállalkozásunk képes arra, hogy létrehozza ezt a megoldást?
Sajnos a legtöbb startup átugorja az első három kérdést, és rögtön a probléma megoldásán kezd dolgozni. Ehelyett a szerző javaslata az, hogy válaszoljuk meg a fenti kérdéseket a lehető legnagyobb precizitással, így elkerülve az erőforrások későbbi fölösleges elherdálását.
A másik hipotézis a startup növekedését veszi górcső alá. A növekedési hipotézis arra kíváncsi, hogyan terjed a termékünk a fogyasztók között, illetve milyen módokon találkoznak vele az új fogyasztók.
Csak óvatosan a párhuzamok vonásával!
Sok esetben azok a kritikus feltevések, melyeken a startup sikere vagy kudarca múlik, nehezen tesztelhetők, így könnyebbnek tűnik olyan történelmi példákat keresni, ahol azok már bizonyítva lettek. A szerző ezt a jelenséget az Apple iPod termékén keresztül szemlélteti. Az iPod indításakor a vállalat feltételezte, hogy az embereket nem zavarná, hogy fülhallgatóval mászkáljanak az utcán.
A hipotézist nem kellett különösebben tesztelniük, hiszen a Sony már megtette ezt a Walkman piacra dobásakor. Ugyanakkor az Apple másik feltevése, miszerint az emberek fizetnének a zenék letöltéséért, már bizonyítottan hamis volt. Ez az ellenpélda később jelentős hatással volt az Apple szoftver divíziójára.
Legyünk különösen óvatosak a párhuzamok vonása során, már csak azért is, mert a legtöbb vállalatnak érdeke, hogy mesébe illő történeteket kreáljon briliáns mérnökökről és zseniális üzleti döntésekről. Senki nem köti a másik orrára, hogy hányszor került egy projekt végveszélybe, és mennyi buktató után jutottak el a végleges termékig. A történetek mindig a sikert hangsúlyozzák, nem az utat, ami odáig elvezetett.
Az érték, amit az ügyfél keres
A Genchi Genbutsu egy japán kifejezés, amely a lean menedzsment és a Toyota gyártási rendszer (Toyota Production System, TPS) egyik alapelve. Szó szerint azt jelenti, hogy „Genchi” – a helyszín, ahol a dolgok történnek – és „Genbutsu” – a valós dolog, a tényleges tárgy vagy konkrét tények. Összefoglalva a Genchi Genbutsu arra ösztönöz, hogy menjünk ki a helyszínre, és saját szemünkkel nézzük meg a valóságot. Ez az elv azt hangsúlyozza, hogy a problémák valódi megértéséhez és a helyes döntésekhez személyesen kell megfigyelni a folyamatokat és adatokat a tényleges helyszínen, nem elegendő mindezt irodából vagy jelentések alapján megítélni.
A Toyota Sienna kisbuszának fejlesztője elutazott Amerikába. Az utazás során a célcsoport (családos emberek) számos tagjával beszélt. Saját tapasztalatai és beszélgetései alapján megállapította, hogy a kocsit ugyan a felnőttek veszik meg, azonban az első két üléstől hátrafelé a terméket a gyerekek uralják. A későbbiekben tesztelendő módosításokat ennek a ténynek a fényében alakították ki.
A célcsoporttal való kommunikáció, vagy a célcsoport körülményeinek átélése segíti a startup vezetését abban, hogy megértsék a fogyasztók problémáit, igényeit. A tapasztalatokból érdemes egy rövid dokumentumot összeállítani, amely pontosan leírja az ügyfelek adott archetípusát.
Az ügyfelek megismerése fontos, azonban ne hagyjuk, hogy a folytonos elemzés lebénítson minket. A legtöbbször a vállalkozói elemzés módszerei teljesen megfelelőek, azonban az adatok, amelyek alapján dolgoznak, hibásak. A legjobb módszer ezeknek a javítására a minimálisan működőképes termék kibocsátása és folyamatos tesztelése.
Minimálisan működőképes termék
A minimálisan működőképes termék (MMT) a hagyományos termékfejlesztéssel szemben nem csupán a termékfejlesztés dizájn és technikai kérdéseire keres választ. Elsődleges célja, hogy alapvető üzleti hipotéziseket teszteljen, ezáltal hozzásegítse a startupot a lehető leggyorsabb tanuláshoz.
A tesztelés szempontjából nem jelent problémát, ha a termék még nincsen teljesen kész. A korai, innovatív felhasználók kiegészítik a hiányosságokat a képzelőerejükkel.
Az MMT célja a tanulás, nem a tökéletességre irányuló vágyaink beteljesítése. A másik oldalról szemlélve azonban figyeljünk arra is, hogy egy használhatatlan, hibás MMT senkinek nem kell majd. Arra, hogy az MMT-nek mennyire kell összetettnek lenni, nincs szabály, a startup döntésén múlik. A szerző azt javasolja, ha kétségei vannak, egyszerűsítsen!
Az MMT nem feltétlenül kell, hogy valódi termék legyen. A Dropbox minimálisan működőképes terméke például egy pár perces videó volt, melyen az ötletgazda demonstrálta, mit is tud majd a program. Azelőtt a több operációs rendszerrel kompatibilis fájlmegosztás nem létezett, sőt sokan nem is tudták, hogy szükségük van erre. Egy működőképes MMT legyártása hihetetlen erőforrásokat igényelt volna. Mindezt a siker garanciája nélkül nem lett volna bölcs dolog vállalni.
Az MMT, mint veszélyforrás
Sokszor a startupok fenntartásokkal kezelik az MMT alkalmazását, mert attól félnek, hogy a versenytársak felfedezik és egyszerűen lemásolják azt. De startupként a legnagyobb kihívása az, hogy egyáltalán bárki észrevegye, nem, hogy az adott versenytársak. A legtöbb vállalat fuldoklik a jó ötletekben, ezért a menedzsment a priorizálásra és a végrehajtásra koncentrál, nem újabb ötletek felkutatására. Ennek az éremnek a másik oldala az, hogy ha nyerni akar, akkor mindenkinél gyorsabbnak kell lennie, és erre az MMT kiváló eszközt biztosít.
A gyakorlatias mutatók fontossága
A startupok nagy része tapasztal valamiféle növekedést a működési időtartama elején. Azonban fontos, hogy melyik mutatókra helyezzük a hangsúlyt. Számos bruttó mutató ugyanis abba a téves elképzelésbe ringathatja a startup vezetését, hogy minden rendben megy. A szerző által ötletesen hiúsági mutatóknak keresztelt mutatók tipikus példája a bruttó bevételek mutatója. Ez várhatóan gyors növekedésnek fog indulni eleinte.
Nagyon fontos már az elején tisztázni, melyik mutatók azok, melyek lényegesek a vállalkozás fejlesztése szempontjából. Egy jól megválasztott mutatónak három fontos követelménynek kell megfelelnie:
Gyakorlatias: Világos ok-okozati összefüggésre kell, hogy rávilágítson. Ennek eredményeképpen a vállalkozásban dolgozók tiszta képet kapnak arról, mi az, ami működik, és mi az, ami nem.
Elérhető: Könnyen elérhető és könnyen feldolgozható legyen.
Hiteles és ellenőrizhető: Az adatok legyenek hitelesek mind az alkalmazottak, mind a tulajdonosok szemében. Sokszor kudarc esetén az adatok hitelességének megkérdőjelezése lesz egyes emberek védekezési mechanizmusa. Ha az adatok hitelessége kikezdhető, akkor várható, hogy a rendszer kártyavár módjára összedől. Ezt elkerülendő az adatoknak ellenőrizhetőnek kell lenniük (pl.: beszélgetés a fogyasztókkal).
A fentieken felül fontos, hogy a vizsgált adatok gyorsan elérhetőek legyenek. Ez azért lényeges, mert optimális esetben az alkoss-mérj-tanulj visszacsatolási köröknek a lehető legnagyobb fordulatszámon kell pörögniük. Ez a gyors szervezeti tanulás alapja.
Irányváltást vagy iránytartást?
Minden, amiről eddig szó volt, azt a célt szolgálja, hogy eldönthessük, a startup jó irányba halad-e. Eredeti hipotézisünk igaznak bizonyult-e, mehetünk-e az eddig kijelölt ösvényen, vagy érdemes lenne inkább alapvető változtatást eszközölni a termék, a vállalkozás útvonalában? Az irányváltás strukturált módosítást jelent, mely során az eddigi hipotézist elvetjük, és egy új hipotézist kezdünk tesztelni.
Sokan úgy gondolják, hogy az irányváltásra van egy merev, matematikai formula, azonban az emberi tényező nem vonható ki a döntés folyamatából. Ez nem is lenne kívánatos. A vállalkozásban dolgozók inputjai elengedhetetlenek ahhoz, hogy a vállalkozást a fenntarthatóság útjára állítsuk.
Sok vállalkozás egyszerűen képtelen rávenni magát, hogy más pályára álljon. Az effajta csökönyös kitartásnak viszont nagy az ára! A startup kifutópályája véges. Egy idő után elfogy a kezdőtőke, és ha nem tudja magát fenntartani, akkor könnyen egy pénznyelő szörnyeteg válhat belőle. Ezért a vállalkozás elemi érdeke, hogy a rendelkezésre álló idő alatt minél több visszacsatolási kört tudjon lefuttatni, több lehetőséget biztosítva így az irányváltásra.
Az irányváltások fajtái
A könyvből megismerkedhetünk a startupok irányváltásainak leggyakoribb fajtáival:
- Ráközelítés: Az eredeti termék egyik funkcióját tesszük meg új termékünknek.
- Távolítás: Az eddigi termék egy nagyobb termék egyik része lesz csupán.
- Ügyfélszegmens-váltás: A termék valódi problémára kínál megoldást, csak nem az eredeti célcsoport problémájára.
- Ügyféligény-váltás: Az általunk megoldott probléma nem fontos a fogyasztóknak, de egy kapcsolódó problémát meg tudunk oldani egy kis újra pozícionálással.
- Platformváltás: Egy applikációról egy nagyobb platformra váltunk.
- Üzletiarchitektúra-váltás: Magas kibocsátás – alacsony profit rendszerről alacsony kibocsátás – magas profit rendszerre váltunk, vagy fordítva. Ilyen váltás lehet például, ha egy vállalkozás ahelyett, hogy természetes személyeknek értékesítene, megcélozza az üzleti szféra vásárlóit.
- Növekedési motor lecserélése: A három növekedési motor, amelyekről később még részletesen írok (vírus, ragadós, fizetős) közötti váltás.
- Csatornaváltás: Az eddig használt értékesítési csatorna helyett a vállalkozás átáll egy másik csatorna használatára.
A növekedés motorjai
A startup növekedésének motorja alatt azt a mechanizmust érti a szerző, amely által a vállalkozás fenntartható növekedést tud elérni. Kihangsúlyozandó a fenntarthatóság! Egyszeri marketing kampányok, TV-s megjelenések generálhatnak értékesítési csúcsokat, de ezek amilyen gyorsan jönnek, olyan gyorsan el is múlnak.
A fenntartható fejlődés egy egyszerű szabállyal jól leírható: „Az új ügyfelek az őket megelőző ügyfelek cselekedeteinek a következményei.”
Alapvetően ennek négy elsődleges módját különbözteti meg a szerző:
- Szájreklám
- Megfigyelhetőség: a termék felhasználása más fogyasztók által könnyen megfigyelhető
- Bevételből fedezett hirdetések (korábbi ügyfelektől származó bevételből)
- Ismételt vásárlások
A fenntartható fejlődésnek ezen forrásai egy belsőégésű motor működéséhez hasonló reakciót hoznak létre, így további ügyfelek, bevételek megszerzését teszik lehetővé. Innen ered az elnevezés is. Minél gyorsabban pörög ez a motor, annál gyorsabban fog növekedni a vállalkozás.
A gyakorlatias mutatók tárgyalása során láthattuk, mennyire fontos, hogy jól válasszuk meg a mutatókat, amelyekkel a vállalkozás fejlődését, tanulását követjük. Ha ismerjük, hogy vállalkozásunk fejlődését milyen motor hajtja, ezek helyes megválasztása sokkal egyértelműbbé válik majd.
Fontos megjegyezni, hogy egy vállalkozást egyidejűleg több motor is hajthat, azonban a szerző azt javasolja, hogy a startup vezetése egyszerre csak egy motorra kezdjen fókuszálni, arra specializálja magát. A fejlődés motorjainak ezenfelül van még egy olyan sajátosságuk is, miszerint egy idő után lehet, hogy kimerülnek. Ha így történne és további optimalizációval sem sikerül fejlődést elérni, akkor motort kell váltani.
Ha elsőre nem világos, hogy a startup számára melyik lenne a megfelelő növekedési motor, akkor érdemes lehet egy kis időt az irodán kívül tölteni, megismerni az ügyfelek igényeit.
A ragadós motor
A termék úgy van kialakítva, hogy vonzza és megtartsa az ügyfeleket. Ezt több módon is elérheti. Az egyik, hogy olyan szinten specializálja magát, hogy az adott piaci résen belül az első számú termék lesz a felhasználók számára.
Egy másik módszer, ha a termékünket úgy alakítjuk ki, hogy a kapcsolódó termékek, szolgáltatások miatt a fogyasztó nem válthat egyszerűen a konkurencia termékeire. Ilyen elven alapul például az Apple ökoszisztémája. (Az a fogyasztó, aki leváltja iPhone-ját, nem pusztán a telefonját cseréli le, hanem a támogató szolgáltatások miriádját is.)
A ragadós motort használó vállalkozásoknak kiemelten fontos figyelnie az ügyfél-megtartási és lemorzsolódási rátákra. Az ügyfélszerzésnek mindig magasabbnak kell lennie a lemorzsolódásnál, mert ha ez nem így van, akkor stagnálás, majd visszaesés lesz tapasztalható.
A vírus motor
Ezt a motort a közösségi hálóktól kezdődően a Tupperware termékeken keresztül számos olyan vállalkozás használja, melynek célja, hogy a fogyasztóik egyidejűleg hírvivők is legyenek. Ezen az elven működött a Hotmail kezdeményezése is. (Minden levél alján ott volt a link: „Utóirat: Szeretlek. Szerezd meg a saját ingyenes e-mailedet a Hotmailnél!”)
A vírus motor működőképessége a vírus együttható nagyságán múlik, ami azt méri, hogy hány új felhasználó kezdi el használni a szolgáltatást egy régi felhasználó (önkéntes vagy önkéntelen) ajánlása alapján. Más szóval hány barátot, kollégát, ismerőst hoz minden új felhasználó. Ha ez az együttható magasabb, mint 1, akkor a vállalkozás motorja egészségesen működik.
Az ilyen startupoknak elsődleges prioritása kell, hogy legyen, hogy ezt az együtthatót növelje.
A fizetős motor
Ennek a motornak az alapját az képezi, hogy a már meglévő ügyfelektől beáramló bevételekből fedezzük az új ügyfelek megszerzésének a költségét. Az ilyen motort használó vállalkozások számára elsődleges fontosságú, hogy a már meglévő ügyfelektől beáramló bevétel fedezze az új ügyfelek megszerzésének a költségét.
Ha a startup gyorsítani akarja a növekedését, arra két módszer áll rendelkezésére. Az első az új ügyfelek megszerzési költségének a csökkentése. A másik módszer, hogy növeljük a már meglévő ügyfelek által generált bevételeket. A bevételek növelése történhet például az ügyfelek szegmentálásával.
Végezetül
A könyvben szereplő startup irányítási módszer elsőre idegennek tűnhet, de napjainkban kis startupok ezrei alkalmazzák sikerrel. Bizonyos korlátok között, de a módszert még nagyvállalatok is alkalmazzák, hogy stagnáló, bürokratikus rendszereiket új innovációk létrehozására sarkallják.
A módszer legnagyobb előnye, hogy a vállalkozás már az első naptól kezdve készen áll a külső körülményekre való gyors reakcióra, mivel ez már eleve a vállalati kultúra részét képezi.
Eric Ries, a lean startup módszertan megalkotója, rendelkezik egy hivatalos weboldallal, ahol részletes információkat találhat a lean startup elveiről és alkalmazási lehetőségeiről.
Köszönöm, hogy elolvasta írásomat. Ha tetszett, kövesse szakmai tevékenységemet, és ossza meg cikkeimet másokkal is, ha úgy érzi, hogy számukra is hasznos lehet. Írásaim saját szellemi termékeim, ezért kérem, ha felhasználja, azt a szerzői jog tiszteletben tartásával tegye. Az eredeti tartalommal, a szerző és a forrás megjelölésével idézze, ahogy én is teszem.
