A kulturális intelligencia (CQ) arról szól, hogy tisztában vagyunk a saját etnikai és kulturális örökségünkkel, és ünnepeljük ezt. A magas szintű CQ lehetővé, hogy elmélyítsük a saját kultúránk ismeretét, és ne mindenki számára kötelező érvényű sztenderdként tekintsünk rá, hanem tudatosítsuk magunkban azokat az elfogult véleményeket, amelyeket magunkkal hoztunk.
A CQ arról is szól, hogy megértsük, hogy mindenkinek van etnikai hovatartozása és kultúrája. A magas kulturális intelligenciával rendelkező vezetők minden környezetben jól boldogulnak a kulturális kompetenciájukkal, és felemelik szavukat az egyenlőség érdekében. Ennek egyik jele az őszinte kíváncsiság és érdeklődés a kulturális különbségek iránt.
A CQ egyik legnehezebb aspektusa a személyes érték figyelembevételének megtanulása, vagy hogy etikusan legyünk képesek megítélni, hol kell figyelembe venni a kulturális különbségeket. David Livermore, a Leading with Cultural Intelligence szerzője szerint „nem arról van szó, hogy minden kultúra szakértőjévé kellene válni, hanem inkább arról, hogy egy általános képességet alakítsunk ki, ami lehetővé teszi, hogy bármilyen kulturális szituációban tiszteletteljesek és hatékonyak legyünk”.
A menedzsment és a pszichológia területén a kulturális intelligencia egy olyan kifejezés és elmélet, amely arra törekszik, hogy leírja a kultúra egyénre gyakorolt hatását, valamint, hogy milyen hatékonyságra képes a szervezet különböző kulturális körülmények között.
A kulturális intelligencia három aspektusa
1. Megértjük a saját kultúránkat, és elfogadjuk a kulturális sokszínűség tényét. 2. Felismerjük a kulturálisan sokszínű környezet, pl. értünk a testbeszédből. 3. Motiváltak vagyunk más kultúrájú emberekkel együttműködni.
Ahhoz, hogy egy idegen kultúrát mélyebb szinten megértsünk, tanulmányoznunk kell annak hiedelemvilágát és szokásait. Azonban ezek a vizsgálódások sosem jelentik az idegen kultúra teljes körű megértését, mivel minden egyes ember másképpen közelít a kultúrához.
Az embernek meg kell tanulnia, hogy a kommunikációja, testbeszéde, viselkedése hogyan befolyásolhat helyzeteket. Ez bármit jelenthet, attól kezdve, hogy hogyan fogunk kezet, hogyan rendelünk ételt, egészen addig, hogy hogyan sajátíthatjuk el és imitálhatjuk a másik kultúra szokásait. Lehetséges, hogy teljesen el kell sajátítani bizonyos szokásokat és viselkedésmódokat, hogy valóban azonosulhassunk az adott kultúrával.
Amikor megtesszük ezeket, az emberek hajlamosabbak megbízni bennünk, és meghallgatni a mondanivalónkat. Kezdetnek, azt hiszem, már az is megteszi, ha némi alázatot táplálunk a szívünkben a másik kultúrával kapcsolatban.
Multikulturális kihívások az üzleti életből
Többnyire multinacionális cégeknek dolgozom, ahol a vezetők napi kapcsolatban állnak külföldi kollégáikkal, beszállítóikkal és ügyfeleikkel. Kihívás van bőven, néhányat, amellyel a vezetők hozzám fordultak az elmúlt években, az alábbiakban gyűjtöttem össze a jegyzeteimből. Íme, néhány vélekedés más kultúrájú emberekről:
„Passzív agresszívek, azaz igent mondanak, de nem csinálják meg, amit vállaltak. Az igen azt jelenti, hogy igen, érti, amit mondunk neki.”
„Kerülik a konfrontációt.”
„Egyedül semmiben sem döntenek, kell hozzá a főnökük, akitől egyébként félnek. Babysittelni kell őket, mivel olyan önállótlanok.”
„Nem adnak a tisztaságra, az alkatrészeket nem kellően tisztán küldik, ami gondot jelent utána nálunk.”
„Nagyon tisztelik a felettesüket, és ha hülyeséget mond vagy akar, azt is hanyatt-homlok teljesítik. Nem gondolkodnak.”
„Oly módon fogalmazzák át a mondandómat, hogy azt foglalják össze, amit érteni szeretnének. Erre miként reagáljak?”
„Nagyon nehéz velük együtt dolgozni. Hajlamosak európai ünnep előtt felfújni dolgokat, pl. karácsony előtt. Tegyük mi is ugyanezt februárban, amikor az újévet ünneplik?”
Hogyan fejleszthető a kulturális intelligencia?
A kihívásokat általában szimulációs gyakorlatokon keresztül kezdjük el orvosolni. A tipikus helyzeteket „eljátsszuk”. Például, először én helyezkedek bele a külföldi partner szerepébe, és megfigyelem, hogyan beszél velem a vezető, majd megbeszéljük, miért nem működött a stratégiája, miért nem érte el, amit szeretett volna. Ezután kigondoljuk, min változtathatna a kommunikációjában, majd újra elpróbáljuk a helyzetet vagy egy másik hasonlót. Először tehát „laborkörülmények” között próbálgatjuk a különböző kommunikációs fordulatokat, viselkedésformákat, majd amikor már komfortosan képes másképpen is megközelíteni a helyzetet, mint azt korábban tette, kipróbálhatja éles helyzetben is.
Eset:
Elmesélek egy konkrét esetet. Hívjuk a vezetőt Bálintnak, aki felhívta a beszállítót (a gyakorlat során engem). Először sok kérdést tett fel, hogy kiderítse, mi van a hibás teljesítés mögött. Ez idáig még rendben is volt. Majd elmondta, hogy mi nincs rendben, mit nem „csináltam” meg. Megkérdezte, hogy ki a felelős ezért. Végül, enyhén fenyegetőzött, hogy felhívja a „felettesem”, ha azonnal nem lépek.
Megbeszéltük. Kérdeztem, hogy mi volt a szándéka. Alapvetően két célja volt: 1. kiderítse hol történt a baki, 2. elérje, hogy ne forduljon elő még egyszer. Egyiket sem érte el. Adtam visszajelzést neki arról, hogy miként érzetem a beszállító szerepében magam: túl sokat kérdezett, felelősségre vont és fenyegetőzött.
Majd eljátszottuk a helyzetet fordított szereposztásban, ahol én voltam az ő szerepében, ő pedig a beszállítóéban. Az én stratégiám az volt, hogy elmondtam, mi a helyzet, és mit szeretnék: „12 hibátlan terméket szeretnénk azonnali szállítással, majd miután feladták gyorspostán, kérem derítse ki, mi történt. Egyeztessen a főnökével. Most kezdődik egy megbeszélésem, utána visszahívom. Hálás köszönet előre is a gyors reakcióért! Ha minden simán megy, akkor jelzem a felettesének, hogy nagyon elégedettek voltunk.”
Persze nem biztos, hogy pont ez működik. De a lényeg, hogy először értsük meg a kulturális hátteret, azt, hogy a partner vajon miért viselkedik úgy ahogy (pl. fél a felettesétől, a felelősségre vonástól, egyedül nem mer dönteni). Majd kezdjünk el változtatni a saját viselkedésünkön, keressünk új utakat, vessük alá gyakorlati próbának, és nézzük meg, mi működik és mi nem. Ha valami nem működik, akkor azt ne erőltessük (pl. ne hatalmi pozícióból beszéljünk, még akkor se, ha mi vagyunk az ügyfél), inkább rugalmasan próbálkozzunk más úton-módon elérni a célunkat, pl. röviden, tömören és határozottan mondjuk el, mit várunk, és adjunk vagy helyezzünk kilátásba pozitív visszajelzést.
Mi az egyik legnagyobb kihívás kulturális szempontból az üzleti életben?
A CQ különösen olyan helyzetekben fontos, amikor együttműködésre támaszkodva igyekszünk valamilyen változást elérni. Ebben a helyzetben a vezetőnek figyelni kell a potenciális félreértések kialakulásának megelőzésére. A kulturálisan érzékeny vezető lehetővé teszi a munkatársainak, hogy alaposan tanulmányozhassák a másik kultúrát és a különbségeket.
Kulturális szempontból az üzleti életben az egyik legnagyobb kihívás a felvásárlás vagy összeolvadás menedzselése. Ilyenkor az együttműködés kulturális hátterét érdemes alaposan megvizsgálni. Munkatársainknak tudniuk kell azt, hogy hogyan lehet jó párbeszédet létesíteni a másik kultúra kulcsvezetőivel és beosztottjaival. Ezek a helyzetek időnként bonyolultak, mert a szinergiának néha ellenséges környezetben kell megvalósulnia. Egy figyelmes vezetőnek azonban van terve a kultúrák közötti kölcsönös megértés ösztönzésére. Ez lehetővé teszi, hogy mindkét szervezet oldaláról sokkal simábban menjen végbe az átalakulás, ezután pedig közös vállalati kultúrát lehessen létrehozni a közös törekvések és élmények révén.
Eset:
Az egyik vezetőm cégét felvásárolta egy külföldi vállalat, ahonnan érkezett néhány munkatárs a csapatába. Megfigyelte, hogy amikor szükségük van valamire, azonnal arrogánsan lépnek fel, de ha ők kérnek tőlük segítséget akkor van, hogy nem is reagálnak. Időnként kimondottan hidegek és merevek, minden be van náluk betonozva, pl. mindig ugyanazon a napon, órában lehet csak velük beszélni, nem lehet plusz meetinget kérni. A magyar csapattagok úgy érzik, túlzottan kell alkalmazkodniuk és csak másodrangúaknak vannak elkönyvelve. Hogyan kezelje vezetőként ezt a helyzetet?
A kulturális intelligenciával rendelkező vezetők belátják, hogy időbe telik az új kultúra kialakulása. Ez idő alatt akár kulturális félreértések is előfordulhatnak, például a határozott fellépés félreérthetően arrogánsnak tűnhet, a hatékony időbeosztásra való törekvés kimondottan durvának. Ezért tisztában kell lenni a csapatban résztvevő egyének közötti különbségekkel, hogy megelőzzék a konfliktusokat és hogy elősegíthessék az együttműködést. A kulturális intelligencia péládul a reflexióval fejlődhet, amikor a csapattagok megbeszélik, hogy mi az, ami elfogadható a számukra és mi az, amin szeretnék, ha az érintettek változtatnának. Közös munka esetén érdemes már a projekt elején foglalkozni a lehetséges kulturális különbségekkel és az áthidalásuk módjaival.
Ha többet szeretne tudni a kulturális intelligenciáról, ajánlom dr. Balog Ágnes doktori értékezését, amelyben átfogó képet ad a témáról és bemutatja a CQ fogalmával, szerkezetével, mérésével és a fejlesztésével kapcsolatos szakirodalmat.
Forrás:
David Livermore, Leading with Cultural Intelligence
Válasszon engem vezetői coachának, és segítek önnek abban, hogy eredményesen fejlessze vezetői kompetenciáit és másokat inspiráló vezetővé váljon.
Köszönöm, hogy elolvasta írásomat. Ha tetszett, kövesse szakmai tevékenységemet, és ossza meg cikkeimet másokkal is, ha úgy érzi, hogy számukra is hasznos lehet.
Írásaim saját szellemi termékeim, ezért kérem, ha felhasználja, azt a szerzői jog tiszteletben tartásával tegye. Az eredeti tartalommal, a szerző és a forrás megjelölésével idézze, ahogy én is teszem.
