Hogyan kezelhető a munkahelyi túlterheltség?
Erin L. Kelly, az MIT Sloan Management School munka- és szervezéstanulmányok professzora és Phyllis Moen, a Minnesotai Egyetem szociológusa a Túlterheltség (Overload) című könyvükben beszámolnak annak az ötéves kísérletnek az eredményéről, melynek során azt vizsgálták, mi történik, ha a munkavállalók munkájukkal kapcsolatban nagyobb önállóságot kapnak. A kísérletet a TOMO Informatikai részlegénél végezték 56 csapat 1000 technológiai szakemberének és vezetőjének bevonásával.
A választás azért esett a TOMO-ra, mert a vezetőség úgy érezte, hogy minden dolgozó túlterheltséggel küzd. A túlterheltség Kelly és Moen meghatározása szerint olyan munkahelyi elvárásokat jelent, amelyekhez nincsenek meg a szükséges erőforrások és idő.
Túl sok a munka ahhoz, hogy jól végezzék
A TOMO-nál az emberek sokat túlóráztak, és otthon is munkával kapcsolatban telefonálgattak, és dolgoztak akár éjjel vagy a hétvégeken is. A vezetők elvárták, hogy a beosztottak a nap 24 órájában rendelkezésre álljanak. Ennek az eredménye nem volt más, mint a krónikus stressz, a meggyengült egészség, a tehetetlenség érzése, a munka és családi élet konfliktusa és a kiégés. Ezek végül mind negatívan hatottak a dolgozók teljesítményére.
Ráadásul a TOMO Informatikai részlege nem is szándékosan bánt úgy a dolgozókkal, mint az árucikkekkel. Inkább jó munkaadónak és tisztességes vállalatnak tartották őket, ahol a dolgozók fizetése is jó megélhetést tett lehetővé. Helyzetük nem egyedüli, a szerzők egy másik széles körű felmérésre is utalnak, amelyben a foglalkoztatott amerikaiak 35 százaléka egyetértett vagy határozottan egyetértett abban, hogy a jelenlegi munkájukban „túl sok a munka ahhoz, hogy jól végezzék”. Úgy gondolom, hogy az alkalmazottak túlterhelése sok vállalatnál, nemcsak az Egyesült Államokban, hanem hazánkban is elterjedt.
A túlterheltség helyett testhezállóbb munkavégzés
A kutatást végző csapat megvizsgálta, hogy az adott esetben van-e lehetőség egy másfajta, megfelelőbb munkavégzésre. Bevezettek egy STAR elnevezésű új kezdeményezést (mozaikszó a támogatás, átalakulás, eredményesség szavakból rövidítve), melyben azt a feladatot kapták a csapatok, hogy határozzák meg azokat a szervezeti gyakorlatokat és folyamatokat, amelyek elősegítik, hogy a munkatársak saját maguk osszák be idejüket, új priorizálás bevezetésével és a haszontalan feladatok – pl. alacsony hatékonyságú megbeszélések – csökkentésével.
Ezzel párhuzamosan a vezetőket arra képezték egy több hónapig tartó vezetőfejlesztési folyamatban, hogy jobban támogathassák beosztottjaikat személyes életvitelükben és munkahelyi hatékonyságukban egyaránt.
A projekt végén a kutatók felmérték a kezdeményezés hatásait. A projekt indulása után egy évvel a felmérések magasabb szintű elégedettséget, kisebb arányú kiégést, kisebb dolgozói fluktuációt mutattak. A dolgozók elmondták, hogy javult a családi életük, az egészségük és a társasági életük. Ráadásul nem volt tapasztalható negatív hatás a termelékenységgel vagy az üzleti eredményekkel kapcsolatban sem.
A kutatók alapvetően három dolgot javasolnak a munkahelyi túlterheltség orvoslására
1. Ha a munkavállalók több lehetőséget kapnak arra, hogy maguk döntsék el, mit, mikor, hol és hogyan végezzenek el, sokkal kevésbé válnak frusztrálttá vagy stresszessé, jobb lesz az egészségi állapotuk és elkötelezetebbek lesznek.
2. Ha a vezetők kimutatják, hogy valóban érdekli őket a munkatársaik jólléte, személyes élete és prioritásaik éppúgy, mint a teljesítményük és professzionális fejlődésük, az embereik jobban fogják magukat érezni, és a legtöbbet hozzák ki magukból.
3. Ha a munka kihívásokkal teli, akkor a vezetők jobban teszik, ha világos útmutatásokat adnak az elérendő célokról, prioritásokról és az elvárt teljesítményről. Máskülönben fennáll annak a kockázata, hogy a munkatársak teljesítményét az irodában eltöltött munkaórák szerint értékelik, vagy aszerint, hogy mennyire látványos a tevékenységük vagy milyen gyorsan reagálnak a kérdéseire – nem pedig a tényleges teljesítményük alapján.
Itt az ideje az új munkamódszereknek!
Sajnos ennek a történetnek mégsem lett maradéktalan elégedettség a vége. A cég ugyanis egy másik vállalattal fuzionált, az új vezetőség pedig visszatért a régi módszerekhez, anélkül, hogy a STAR leállításának okáról tájékoztatta volna a munkatársait.
A történet vége magyarázható azzal, hogy a vezetők sokszor nem hajlandóak átengedni a munkatársaknak a saját munkájuk fölötti felelősséget, szeretnek megbeszéléseket tartani, és megmondani, hogy mit és hogyan kellene tenniük, vagy pl. válság idején úgy érzik, még szorosabban kell fogniuk a gyeplőt. „Amit a céges hivatalos beszámolók nem tartalmaznak – írják a kutatók –, az az, hogy a vezetők inkább leépítik és elbocsátják az alkalmazottakat, és elzárkóznak az új munkavégzési módok elől”, ami nem mutat túl hízelgő nézetet a vezetőkről.
Jelenleg a vírusválság az, amely új munkamódszereket kényszeríthet ki. Remélhetőleg az egyes munkaköröket érintő változások a munkavégzést észszerűbbé és fenntarthatóbbá teszik, ami egy kis fénysugár lehet a jövőben.
Válasszon engem vezetői coachának, és segítek önnek abban, hogy eredményesen fejlessze vezetői kompetenciáit és másokat inspiráló vezetővé váljon.
Köszönöm, hogy elolvasta írásomat. Ha tetszett, kövesse szakmai tevékenységemet, és ossza meg cikkeimet másokkal is, ha úgy érzi, hogy számukra is hasznos lehet.
Írásaim saját szellemi termékeim, ezért kérem, ha felhasználja, azt a szerzői jog tiszteletben tartásával tegye. Az eredeti tartalommal, a szerző és a forrás megjelölésével idézze, ahogy én is teszem.
