Ellenállóképesség agilis módon: Mit tanulhatunk a koronavírus járványból?
A jelenlegi válságra senki sem lehetett felkészülve. Az agilitás az, amely számos cégnek segít világszerte a válság átvészelésében.
Az Egyesült Királyságban a McKinsey felmérést végzett, amely azt mutatta, hogy a legtöbb multinacionális cég összes globális leányvállalatát szinte egyszerre érte el a válság. A vállalatok 30% három hónapnál kevesebb készpénztartalékkal rendelkezett, 24% felfüggesztette a kereskedést, és 79% folyamodott segítségért munkahelymegőrzést támogató konstrukcióhoz.
Az agilis vállalkozások gyorsan reagáltak a helyzetre, és képesek voltak az alkalmazkodásra és az innovációra. A felkészülés során először is beazonosították kritikus fontosságú folyamataikat, és vészhelyzeti tervet készítettek. A személyi állományt előre tájékoztatták a szerepekről és a kapcsolati hierarchiáról.
A meginterjúvolt vállalatok válaszaiban az agilitás öt jellemzője domborodik ki. Ezek mindegyike segített a helytállásban, és egyben alapot adott egy olyan agilisabb működési modell kialakításához, amely a válság elmúltával elvezet egy ellenállóbb vállalati működéshez.
1. Közös cél kijelölése és annak világos közlése
Az egyik jellemző az egész vállalatra alkalmazandó közös világos cél megfogalmazása volt. Például:
• biztonságos munkahely
• legyenek a koronavírussal kapcsolatos kérdésekben jártas kollégák
• a szervezet üzleti egészségének biztosítása
Nem feltétlenül kellett minden vállalatnál új célokat megfogalmazni. Sok szervezet úgy találta, hogy korábbi céljai is jól tarthatók, a dolgozók pedig új magatartásformákkal és tettekkel tudták biztosítani ugyanazon célok új módon történő elérését.
A célt a legtöbb vállalat a korábbinál gyakrabban kommunikálta a döntések elmagyarázásával és reális értékelésével. Az egyik energiacég vezetője például a járvány alatt napi videó üzenetekben magyarázta el a döntések hátterét. A közös cél segített a személyes elköteleződésben.
2. Gyors döntéshozatalt elősegítő struktúrák létrehozása, pl. a rendelkezésre álló erőforrások új prioritások szerinti újra-allokálása
A második jellemző az volt, hogy a vállalatok új fórumokat és struktúrákat hoztak létre, amelyek gyors döntéshozatali szervekként működtek. Ezek válságkezelő fórumként jöttek létre a legtapasztaltabb emberekből, és rendszeresen, akár naponta összeültek. Egy vezető globális bank például az egész vállalat legfőbb vezetőiből létrehozott egy napi döntéshozó munkacsoportot, akik a COVID reagálást koordinálták. A fórum döntése szerint a beszerzési ciklusokat egy hónapról levitték egynapos időszakokra, így gyorsan beszerezhették azt a technikai felszerelést, amellyel a dolgozók otthonról dolgozhattak. Ez az új felállás segített megkerülni a szokásos adminisztrációt és hierarchiát, amelyek lelassították és bonyolulttá tették a döntéshozatalt. A járvány idején kialakított gyors döntéshozatali ciklusok jobban kedveztek az innovációnak és a változó körülményekhez történő alkalmazkodásnak.
Az agilis szervezetek inkább hoznak ma gyors kisebb mérvű, mint hosszú távú jelentős döntéseket. A kisebb döntéseket azután könnyebb igazítani, ha a helyzet úgy kívánja. Ez azt is jelenti, hogy az agilis szervezetek nem keresik a konszenzust a döntéshozatalban, hanem minden csapattag véleményét kikérik, és prioritási sorrendbe állítják aszerint, hogy kinek mennyi tapasztalata van az adott témában. És ha a döntés megszületett, képesek minden dolgozót felsorakoztatni a döntés mögé.
3. Helyi csapatok hálózattá szervezése a szerep- és felelősségkörök világos meghatározásával
A sikeres vállalatok harmadik közös jellemvonása volt a helyi csapatok hálózattá szervezése világos felelősségkörökkel. Például egy vezető globális bank központi útmutatást tett közzé, de azt kérte a helyi csapatoktól, hogy azt saját hatáskörükben önállóan valósítsák meg. Azt is kérték a helyi csapatoktól, hogy osszák meg egymással tapasztalataikat és a legjobb gyakorlatokat. Ezzel a felsőbb vezetés az általános iránymutatásra és támogatásra fókuszálhatott, a helyi csapatok pedig a napi megvalósítás feladatára.
A járvány idején számos szervezet csökkentette a rétegek számát saját hierarchiáján belül, így a legfelsőbb vezetőség közvetlenebb kapcsolatba került a működést irányító vezetőkkel. Pl. egy angol energetikai vállalat rendszeresen összehozta az üzemi vezetőket és a szakszervezeti képviselőket a vezérigazgatóval.
Az agilis vállalatok általában meghagyják stabil legfelsőbb szintjüket, de a hagyományos vezetői hierarchia nagy részét lecserélik a csaptok rugalmas és bővíthető hálózatára. A helyi csapatok különböző felállásban hozhatók létre. Összeállításuk követheti az ügyféligényeket, de lehetnek az egyes funkciókat képviselő vegyes csapatok, vagy önvezető csapatok.
Az ilyen rugalmas, bővíthető és lapos szervezetek hatékonynak bizonyultak a járvány okozta válsághelyzetben. Az egész szerkezet motorját a csapatok képezték – ami az agilis gondolkodás legfontosabb alapja -, ezáltal gyorsabb és pontosabb a döntéshozatal, illetve elégedettebbek a munkavállalók, mint egy hierarchikus struktúrában.
Érdemes lenne a vállalatoknak ezt a szerkezetet észben tartaniuk a válság utáni időkre is.
4. Olyan kultúra kialakítása, amely önállóságot biztosít az embereknek, és elősegíti a bennük lévő vállalkozói szellem megnyilvánulását
A negyedik jellemvonás a rugalmas kultúra kialakítása, amelyben a vezető beosztású emberek szabadkezet kapnak. Egy élelmiszerlánc beszállítókkal foglalkozó élvonalbeli vezetőit például a felső vezetés arra bíztatta, hogy ők tárgyaljanak a beszállítókkal a nagyobb készlet kialakítása érdekében. Nekik köszönhetően az egész láncnak sikerült a több mint 10%-kal magasabb keresletet kielégítenie.
Az agilisabb szervezetben a vezetők inkább a jövő látnokai, az építészek és a kísérők, és nem annyira igazgatók vagy ellenőrök. A vezetők feladata, hogy az ilyen jellegű működést lehetővé tevő folyamatokat vezessenek be, és embereiket ellássák felhatalmazással, hogy az adódó lehetőségeket azonnal kiaknázhassák.
5. Dolgozók szükséges technológiával történő felszerelése
Az utolsó közös jellemvonás a technológia használata. Számos szervezet rákényszerült arra, hogy olyan modellre álljon át, ahol szinte minden lépéshez kell a megfelelő technológia, amely nagyon gyorsan a mindennapi élet részévé vált. A távmunka elősegítéséhez számos vállalat gyors hozzáférést biztosított a távmunkát lehetővé tevő technológiához, pl. laptopok és webkamerák formájában.
Egy vezető globális bank néhány nap alatt több ezer új laptopot vett a dolgozóknak.
Az agilis vállalatok a technológiát nem támogató képességnek tekintik, hanem minden aspektusból a szervezet integráns részének. Az ilyen szervezetek felhagynak az elavult technológiákkal, és új, megfelelő platformokat vezetnek be. Most minden szervezetnek el kell döntenie, hogy a költségek és a biztonsági kockázatok figyelembevételével milyen mérvű technológiai megújulást szeretne.
Agilis gyakorlatok kiépítése a járványhelyzet alapján
Az agilis gyakorlatok a szervezeteket ellenállóbbá teszik a mostani vírushelyzethez hasonló válságokkal szemben. Az agilis szervezetek esetén gyorsabb a döntéshozatal és a kihívásokhoz való alkalmazkodás.
A kutatás szerint a vállalatok 93%-a mondta azt, hogy agilis egységeik jobban vagy lényegesen jobban teljesítettek, mint nem agilis egységeik. A vállalatoknak el kell dönteniük, hogy a válság során kialakított agilitásukból mennyit szeretnének majd átvinni a „normális” jövőbeli időszakra. Ezt a döntést viszont már most meg kell hozniuk.
Ezeket az agilis gyakorlatokat be kell ágyazniuk kultúrájukba és folyamataikba, ha szeretnék, hogy hosszú távon fennmaradjanak. A teljesen agilissá váláshoz megfelelő vezetői időbefektetésre és munkára van szükség a közvetlenül érintett csapatok vonatkozásában.
Az biztos, hogy az ilyen agilis szervezetek bármely válság esetén jobban tudnak majd alkalmazkodni az adott kihívásokhoz.
Válasszon engem vezetői coachának, és segítek önnek abban, hogy eredményesen fejlessze vezetői kompetenciáit és másokat inspiráló vezetővé váljon.
Köszönöm, hogy elolvasta írásomat. Ha tetszett, kövesse szakmai tevékenységemet, és ossza meg cikkeimet másokkal is, ha úgy érzi, hogy számukra is hasznos lehet.
Írásaim saját szellemi termékeim, ezért kérem, ha felhasználja, azt a szerzői jog tiszteletben tartásával tegye. Az eredeti tartalommal, a szerző és a forrás megjelölésével idézze, ahogy én is teszem.
