Ismerjük meg a lean egyik módszerét az „5 Miért?”-et, más néven 5 why-t, amelyet az agilis projektmenedzsmentben a retrospektívek során is alkalmaznak.
Ennek lényege, hogy ha valamilyen probléma felmerül, akkor ötször egymás után megkérdezzük, hogy miért?
Az a feltételezés húzódik meg az 5 Miért? kérdéstechnika mögött, hogy minden műszaki probléma emberi mulasztásra vezethető vissza, ami ezzel a módszerrel könnyen feltárható. Például:
1. Miért nem tudja az ügyfél használni az egyik funkciót? (Mert nem tudja, hogyan kell.)
2. Miért nem tudja? (Nincs világos leírás az útmutatóban.)
3. Miért nincs leírás az útmutatóban? (Aki az útmutatót készítette, nem tudta, hogy bele kell írni.)
4. Miért nem tudta? (Mert sosem mondta neki senki, nem képezték ki rá.)
5. Miért nem képezték ki rá? (Mert a felettese úgy gondolta, „ezt a munkatársnak tudnia kell”, nem tartotta fontosnak a képzést.)
Az 5 Miért? buktatói
Az 5 Miért? egy hasznos menedzsmenttechnika, aminek van azért néhány buktatója, és most ezekre szeretnék kitérni.
A problémák felbukkanása gyakran jár az érintettek frusztrációjával, aminek a levezetése gyakran az egymásra mutogatás. Nyilván nem ez a cél, hogy az 5 Miért? technika az 5 vád szintjére alacsonyodjon.
A vádaskodás csapdájától úgy lehet például megszabadulni, hogy minden érintettet összehívunk, amikor a problémát elemezzük. A Toyotánál, ha a probléma a felső vezetést is érinti, akkor a megbeszélésen ők is jelen vannak.
Ha a vádaskodás mégis előjön, akkor érdemes egy előre lefektetett szabályt alkalmazni. A Toyotánál ilyenkor a legmagasabb beosztású munkatárs ráirányítja a figyelmet arra, hogy ez milyen szégyen. A japán kultúra ismeretében el tudom képzelni, hogy ez hatásos, nem hiszem azonban, hogy nálunk is működne.
Helyette egy nálunk is alkalmazható szabály például, hogy először toleránsak vagyunk a hibával (azaz elnézőek vagyunk a saját és mások hibáival). A második alkalmat azonban nem engedjük meg, azaz azonnal megelőző intézkedéseket végzünk.
Lehetséges, hogy egy problémánál nem tudunk minden érintettet összehívni, de egyszerűsíthetjük az eredeti módszert erre a két fenti szabályra, vagy kitalálhatunk új, saját szabályt.
A vezetőket, akikkel együtt dolgozom, gyakran önismereti munkára ösztönzöm. Például ha valami balul üt ki, akkor először maguknak tegyék fel a kérdést: Mi volt az én szerepem ennek a helyzetnek a kialakulásában? Hogyan tudnám megelőzni, hogy újra ugyanebbe kerüljünk?
Amennyiben érdekli a lean, ajánlom önnek a Lean szemlélet és a Lean menedzsment lényege cikkeimet is.
Válasszon engem vezetői coachának, és váljon kompetens, versenyképes vezetővé.
Forrás: James Womack és Daniel Jones Lean szemlélet c. könyve.
Köszönöm, hogy elolvasta írásomat. Ha tetszett, kövesse szakmai tevékenységemet, és ossza meg cikkeimet másokkal is, ha úgy érzi, hogy számukra is hasznos lehet.
Írásaim saját szellemi termékeim, ezért kérem, ha felhasználja, azt a szerzői jog tiszteletben tartásával tegye. Az eredeti tartalommal, a szerző és a forrás megjelölésével idézze, ahogy én is teszem.
