Mi jellemzi Reed Hastings vezetői tulajdonságait?
Kedvesség, partnerség, felhatalmazás
Hastings és a Netflix teljesen újradefiniálták a mai kábeltévézési szokásainkat. Hastings már akkor úttörő volt, amikor a Netflix még gyerekcipőben járt, azzal, hogy bevezette a postai úton rendelhető DVD szolgáltatását. Korán felismerte, hogy a kis súlyú, ámde sok adatot tárolni képes DVD lemezek alkalmasak arra, hogy filmeket áruljon rajtuk, és ezeket postán juttassa el a nagyközönség számára. Az akkortájt sikeres DVD-kölcsönző hálózat, a Blockbuster nevű óriáscég sokáig nem látta meg benne a versenytársat, így a Netflix elég gyorsan behozta a vele szembeni hátrányát, majd messze túlnőtte a riválist.
Kevés döntést hoz
„Büszke vagyok arra, hogy nagyon kevés döntést hozok.”
Lehet-e egy CEO hatékony vezető anélkül, hogy sok-sok döntést kelljen hoznia? Reed Hastings az élő példa arra, hogy igen. A Netflix alapítójának vezetési filozófiája, hogy ő maga a lehető legkevesebb döntést hozza. „Gyakran egy negyedév is eltelik úgy, hogy egyetlen döntést sem hozok a cégben” – nyilatkozta Hastings.
Miként tud mégis hatékonyan működni a cég? A kulcs abban rejlik, hogy Hastings minden egyes munkavállalót döntési jogkörrel ruház fel, vagyis az alkalmazottak az adott területükön saját döntéseket hozhatnak a cég nevében.
Felhatalmaz
„Hiszünk abban, hogy az emberek akkor tudják kihozni magukból a legtöbbet, ha szabadok lehetnek és azt érzik, hogy bizalommal viseltetünk irántuk. Elkötelezettek vagyunk amellett, hogy fokozatosan egyre nagyobb szabadsággal ruházzuk fel az alkalmazottainkat.”
„Nálunk, az Apple-lel ellentétben, mindenki minden információhoz hozzájut. Az a célunk, hogy az embereink képesek legyenek felelősséget vállalni. Mi pedig szabad kezet adunk nekik, hogy önállóan végezzék a munkájukat és döntéseket hozzanak.”
Ez a nagy fokú szabadság és bizalom a HR-es irányelvekben, az utazásokkal és a büdzsével kapcsolatos céges gyakorlatokban is tükröződik. Az üzleti utak esetében például nincsenek a kiadásokra vonatkozó pénzügyi korlátozások. Az alkalmazottaktól elvárják, hogy felnőtt módjára, józan ésszel élve, a Netflix érdekeit maximálisan figyelembe véve döntsenek, és úgy költsék a cég pénzét, mintha az a sajátjuk lenne.
Az alkalmazottak bármennyi fizetett szabadságot kivehetnek, amennyire úgy érzik, hogy szükségük van – a főnökükkel való kölcsönös megegyezés alapján. Nincsenek formális teljesítményértékelések sem. Az értékelések és visszajelzések a főnök-beosztott interakciók szerves részét képezik. Ami a javadalmazásokat illeti, a cégnél nincsenek bónuszok. Az alkalmazottak a munkaerő-piaci béreknek megfelelő fizetést kapnak, és maguk választhatják ki, hogy mennyi javadalmazást kérnek saját tőke formájában (pl. részvényeket).
Hastings autonómiát ad az embereinek. Meggyőződéssel vallja, hogy a dolgozók képesek egy autonóm környezetben működni, és minden helyzetben azt tenni, ami a cég, valamint önmaguk és családjuk legfőbb érdekeit szolgálja.
Ez a Hastings által megteremtett pozitív vállalati kultúra lehetővé tette, hogy a gyakorlatban is megvalósuljon a kölcsönösség elve, amikor is a munkavállalók szinte kötelességüknek érzik, hogy jó teljesítményükkel, hatékony munkavégzéssel viszonozzák, amit a cégtől kapnak.
Ösztönzi a kezdeményezéseket
Kivonva magát számos döntésből, Hastings megengedi, sőt bátorítja, hogy a csapattagok új ötletekkel, termékekkel, kezdeményezésekkel rukkoljanak elő, és ezeket sajátjukként kezeljék.
Például a népszerű House of Cards esetében már annyira elő volt készítve a projekthez minden szükséges információ, hogy csupán egy félórás megbeszélésre volt szükség ahhoz, hogy a CEO aláírásával zöld utat adjon a gyártásnak. „Az a célom, hogy az embereim érezzék: ha akarnak, akkor tudnak – mert lehetőségük van – valami újat létrehozni a cégben” – nyilatkozta Hastings.
A szabadság csak az egyik része a Netflix vállalati kultúrájának, a másik oldal a felelősségvállalás. A Netflix vállalati kultúrája a kimagasló teljesítményre épül. „A megfelelő teljesítménynek magas végkielégítés a jutalma” – mondja Hastings, hozzátéve, hogy „Sok ember cserélődik nálunk”.
Partnerként tekint másokra
Hastings úgy véli, és cégével bizonyítja is, hogy attól, hogy egy cég növekszik, a vállalati kultúrának nem kell romlania. „Mi – a Netflixnél –sokkal jobbak vagyunk most, mint régebben, mert több emberünk van a problémák megoldására. Ha egy szervezetnél ezer ember gondolkodik azon, hogy miként lehetne fejlődni, sokkal nagyobb haladást érnek el, mintha csak száz ember teszi ezt.”
Néhány vállalat úgy működik, hogy a CEO személyében egy kreatív, innovatív géniusz áll az élén. Sokan hiszik, hogy egy CEO-nak termékfeltaláló zseninek kell lennie. Hastings szerint azonban ez nem így van. Ráadásul nem is kedvező az ilyen felállás. „Az ilyen helyzet túlzott mértékű függőséget teremt.” A vezérigazgatón áll vagy bukik az egész cég. „Sokkal erősebb lehet egy vállalat, ha sok, különféle területeken kimagasló, kreatív nagy gondolkodókra támaszkodik.”
„Az emberek azt hiszik, nyilatkozta Hastings, hogy mindenre folyamatokat kell gyártani, és azokat a végletekig leegyszerűsíteni. De ha olyannyira leegyszerűsítjük, hogy a hülyék is el tudják végezni, akkor a végén már csak a hülyék fognak ott dolgozni. Ezért nincsenek nálunk folyamatok, és ezért adunk az embereknek nagy szabadságot. Persze, időnként hibázni fognak, viszont sok-sok jó ötlet születik.”
A fentieket saját bőrén is tapasztalta: a Netflix előtt olyan cégeket vezetett, ahol mindent folyamatok irányítottak. Amikor 20 éve Marc Randolphfal megalapította a Netflixet, egy olyan vállalat lebegett a szeme előtt, ahol „nincsenek folyamatok, de káosz sincsen”.
Kedves és őszinte
Hastings a Netflixet megelőzően nem volt túl hatékony vezetőként. Ezt ő maga is elismeri, és legfőbb okként az őszinteség hiányát jelöli meg.
„Kényelmetlen volt számomra, hogy őszinte legyek az emberekkel, ezért inkább a kedvességet és figyelmességet értékeltem. És persze ezek is fontos dolgok, azonban a munkában rendkívül fontos az őszinteség.”
Emellett a tapasztalatlanságot emeli ki, mint a sikertelenség másik fontos okát: „Amikor elkezdtem vezetni a céget, semmi vezetői tapasztalatom nem volt, korábban sosem voltam ilyen pozícióban.”
Források:
https://sites.psu.edu/leaderfoundationsdobbs/2018/09/21/a-leadership-analysis-of-netflix-ceo-reed-hastings/
https://qz.com/work/1254183/netflix-ceo-reed-hastings-expounds-on-the-netflix-culture-deck-at-ted-2018/
https://www.businessinsider.com/reed-hastings-on-leadership-lessons-2016-10
https://www.gsb.stanford.edu/insights/netflix-founder-reed-hastings-make-few-decisions-possible
Cikkeimet vezetők számára készítem abból a célból, hogy tudatosabb vezetővé váljanak és segíteni tudják a munkatársaikat abban, hogy célt, értelmet és megelégedettséget találjanak a munkájukban.
Amennyiben ön az oldalamról gyűjt anyagot a saját cikkéhez, szeretném felhívni a figyelmét a szellemi tulajdon tiszteletben tartására. Kérem, amennyiben a cikkeimből írja a sajátját, úgy a szerzői jog tiszteletben tartásával tegye, és tüntesse fel a forrást: vezetofejlesztes.hu
