Telefon: +36 70 6363 538

DöntéshozásA megfontolatlan, halogatott vagy meg nem hozott döntések sok veszteséget okozhatnak egy cégnek, bármilyen vezetői szerepkörben is történnek.

A megalapozott döntéshozás egy kulcsfontosságú vezetői kompetencia.

Más vezetői kompetenciákhoz hasonlóan fejleszthető. A kérdés csupán az, hogy vezetőként egyáltalán tudatában van-e annak, hogy milyen döntéshozó, van-e szándéka javítani a saját döntéshozási folyamatain, és tudja-e, hogyan teheti ezt meg.

Az alábbiakban bemutatom a megalapozott döntéshozás néhány lehetséges összetevőjét és megismertetem egy új döntéshozási módszerrel is, amellyel az újító szervezeti kultúrák gyakorlatában találkozhatunk.

Gyűjtsön több forrásból lényegi, megfelelő mennyiségű információt elfogulatlanul

Van, hogy a vezetők elvesznek a rendelkezésre álló adatok tengerében, vagy éppen ellenkezőleg: nem gyűjtenek elegendő mennyiségű és/vagy minőségű információt. Mit lehet tenni ennek elkerülése érdekében?

  • Először is azt érdemes átgondolni, mi az, amit feltétlenül tudnia kell, ha jó döntést akar hozni. A szükséges információkat fő- és altémákra bonthatja (amennyiben lehetséges, vagy annak értelme van).
  • Ha azt gondolja, hogy egy kérdés összes komponense egyformán fontos, akkor nehézséget fog okozni az, hogy a kritikus fontosságúakra koncentráljon. Ilyen esetben gondolja át, hogy az üzleti célok elérése szempontjából mi a legfontosabb.
  • Egyes vezetők hajlamosak egyoldalúan vagy részrehajlóan információkat befogadni, például csak a negatívumokra vagy csak a pozitívumokra nyitottak, vagy csak bizonyos emberek véleményét kérdezik meg. Ennek az a következménye, hogy elvesztik a lehetőségét annak, hogy átfogó képet tudjanak kialakítani. Ha tudja magáról, vagy másoktól azt a visszajelzést kapja, hogy hajlamos ilyen módon dönteni, kérje meg munkatársait, hogy segítsenek a megfelelő mennyiségű és minőségű információk összegyűjtésében.
  • Amennyiben szüksége van segítségre egy-egy helyzet megítélésében, vagy esetleg nem tudja, milyen fajta információk lehetnek a döntés szempontjából hasznosak, szintén vonjon be másokat, és támaszkodjon a vállalaton belülről és kívülről származó különböző nézőpontokra és szaktudásra. Gyűjtsön több forrásból információt!
  • Ha olyan területeken kell gyakran döntéseket hoznia, amelyek a szakterületétől távol esnek, képezze magát annak érdekében, hogy jobban megismerje például az adott területet, vállalatot, ügyfeleket, a piacot, vagy az iparági folyamatokat.

Keresse a problémák és vitás kérdések tünetei helyett a háttérben rejlő, valódi okokat

Ha felszínesen kezeli a különböző témákat és kihívásokat, akkor azok újra és újra előjönnek. Ha viszont az alapvető kérdéseket és okokat kezeli, akkor hosszan tartó változás lesz az eredmény. Segítségére lehet, ha végigviszi az alábbi folyamatot:

  • Írja le a problémát az esetleges megoldások nélkül.
  • Gondoljon ki egy elméletet a probléma kialakulásának a magyarázatára. Rajzoljon a problémáról egy térképet, ami tartalmazza a probléma előfordulási helyeit és a következményeket, vagy készítsen listát a problémáról, amely magában foglalja az előfordulás kezdetét, idejét, a hiányának az idejét, a résztvevők vagy érintettek nevét, az enyhülésének/súlyosbodásának az idejét/módját, a rá ható és nem ható tényezőket. Keressen mintázatokat! Szükség esetén vonja be a munkatársait, hogy osszák meg önnel a problémával kapcsolatos tapasztalataikat.
  • Az öt „mi az oka (miért, mi van ennek a hátterében, mire vezethető ez vissza)” típusú megközelítést alkalmazva bontsa ki az ok-okozati összefüggéseket. Legyen például az a probléma, hogy az ügyfél gondját nem kezelték időben. Mi az oka? Elfeledkeztek róla. Hogyan fordulhatott ez elő? Nem rögzítették a problémát a panaszkönyvben. Miért nem? Nem találták a panaszkönyvet. Mi az oka? Költözéskor elveszett. Mi az oka? Gondatlanság a vevőszolgálat részéről.

Ismerje fel a problémák és kérdések tágabb, rendszerszerű hatásait

A stratégiában gondolkodó vezetők képesek rálátni a dolgokra. Amikor a különböző kérdésekkel foglalkoznak, rendszerszemléletben látják a dolgokat. Tágabb, távlati célok lebegnek a szemük előtt a szűkebb szemlélet, illetve a rövid távú hatások helyett. A tágabb perspektívákra, hatásokra való rálátás érdekében a következőket érdemes megfontolni:

  • Gondolja át, kik a kérdésben potenciálisan érdekeltek, és gyűjtsön információkat tőlük a problémával kapcsolatban.
  • Gondolja át a problémát minden egyes érdekelt szemszögéből. Ha valamilyen oknál fogva nem tud személyesen beszélni az érdekeltekkel, kérje meg a csapat tagjait, hogy helyezzék bele magukat az érdekeltek helyzetébe, és a problémát az ő szemszögükből kiindulva próbálják leírni.
  • Keresse meg az összefüggéseket a kapott információkban, hogy még jobban meg tudja érteni a problémát.
  • Határozzon meg lehetséges megoldásokat vagy lépéseket. Kritikusan és logikusan mérje fel a különféle alternatívák előnyeit, költségeit és kockázatait. Mérje fel, hogy a különböző alternatívák milyen hatással lehetnek az egyes érdekeltekre.
  • Gondolkodjon el azon, hogy a fontolóra vett lépések segítik-e az ön, illetve a szervezet céljainak az elérését. Összhangban állnak-e a stratégiával? Hogyan fognak az érdekeltek reagálni?
  • Csapata és az érdekeltek ismeretének felhasználásával határozza meg, hogy mi szükséges ahhoz, hogy a megoldás működőképes legyen. Mik a buktatók? Hogyan lehet felkészülni a potenciális problémákra?
  • Kommunikálja a döntést, az indoklását és a tervet mindenki felé, aki részt vett a folyamatban.

Milyen módon történik a döntéshozás az újító szervezetekben?

Az újító, más néven önmenedzselő szervezetekben bárki hozhat döntést, egyetlen szabály van mindössze, hogy köteles kikérni mások véleményét. Döntéshozónak az számít ezekben a szervezetekben, aki felismerte a problémákat vagy a lehetőségeket, vagy ismeri azt, akire a döntés leginkább hatással van. A magasabban lévők nem bírálhatják felül a döntéseket a hierarchiában betöltött helyük alapján.

  • Valaki a hierarchia csúcsán dönt (tipikusan a hagyományos szervezeteknél)
  • Konszenzusos döntés születik
  • Bárki megragadhatja a lehetőséget, és dönthet (önmenedzselő szervezetekben)

Döntéshozás tanácskérő folyamattal

A tanácskérő folyamat a döntéshozás újszerű formája, meghaladja mind az egyoldalú döntést, mind pedig a konszenzust. A konszenzus mindenkinek egyenlő beleszólást biztosít, de mindenki blokkolhatja a csapatot. Bárkinek lehet hatalma a többiek felett, ha másra nem, csak arra, hogy megbénítsa a döntést.

Hátránya továbbá, hogy felhígítja a felelősséget. Gyakran senki sem érzi magát felelősnek a végső döntésért. Az eredeti javaslattevő pedig frusztrált, hogy a csoport legyengítette az elképzelését. Sok döntést azért nem valósítanak meg, mert nincs, aki kiálljon mellette.

A tanácskérő folyamatban a döntés egyértelműen egy személy kezében marad, azéban, aki a problémát vagy lehetőséget elővezette, minden esetben ő lesz a döntéshozó. Aki a döntésig már megjár egy utat, hiszen kikéri minden fontos érintett véleményét.

Jutalma végül, hogy átérezheti azt a jóleső érzést, hogy a lehető legjobb döntést hozta. Emiatt valószínűleg lelkesedéssel tekint majd a dologra, és megpróbálja bebizonyítani a tanácsadóinak, hogy bizalmukat jó kezekbe helyezték vagy a tiltakozásuknak nincs jelentősége.

A konszenzus elszívja az energiát a szervezetből, a tanácskérő folyamatot alkalmazó döntéshozás pedig javítja a motivációt és a kezdeményezőkészséget.

Készítsen listát azokról, akiktől szeretne tanácsot kérni. Találkozzon a listáján szereplő emberekkel, és vitassa meg velük ötletét, kérését vagy javaslatát.

Például, tudjon meg többet arról, hogyan látják a témát. Milyen alternatívákat látnak? Mi okoz aggodalmat a számukra? Miért okoz problémát? Mit lehetne tenni a probléma enyhítése érdekében? Végül, ne felejtse el megköszönni a segítségüket.

Döntéshozás belső iránytűvel

A döntések meghozatalánál a külső jelzőpóznáktól eljuthatunk a belsőkig. Ilyenkor a kérdés belső igazságára kérdezünk rá: Valóban jó döntést hozok? Hű vagyok saját magamhoz? Összhangban van a döntés azzal, aki valóban lenni szeretnék? Vajon szolgálatára lehetek ezzel a világnak?

Amikor nem a belső iránytűnk vezet a döntéshozásban, hanem az egónkkal összeforrva külső tényezők irányítanak, akkor leginkább az foglalkoztat, hogy

  • milyen eredményt érhetek el,
  • mit gondolnak rólam mások,
  • hogyan leszek hatékonyabb,
  • hogyan szerezhetem meg a döntésemmel, amit akarok,
  • hogyan felelhetek meg az elvárásoknak,
  • hogyan leszek sikeres.

Ha az egónkat kevesebb félelem járja át, képesek lehetünk olyan döntéseket hozni, melyek kockázatosaknak tűnhetnek, mert nem tettünk mérlegre minden lehetséges kimenetelt, de rezonálnak legmélyebb meggyőződéseinkkel.

Az elismerésre, a sikerre, a gazdagságra és a valahová tartozásra vágyott élményként tekintünk, de ezek az egó számára kísértést jelentő csapdák is. Az önmenedzselő szervezetnél a sorrend gyakran megfordul, nem az elismertséget, a sikert, a gazdagságot és a valahová tartozást hajszolják. Hanem a cél egy teljességében megélt élet, amely akár elismertséget, sikert, gazdagságot és szeretetet is hozhat.

Döntés megérzésekre támaszkodva

Sok vezetőnél a racionalitás az uralkodó alapelv. Sokan a tényeken és logikus érvelésen kívül minden más magyarázatot irracionálisnak bélyegeznek. Ez azonban gyakran elhomályosítja azt a képességet, hogy élesen lássák a valóságot.

Gyakran a hatalmas információmennyiség közepette – amelynek célja, hogy segítse a komplex döntések meghozatalát – épp azt az információt nem vesszük észre, amely nem illik a világképünkbe. Pedig érdemes több különböző, szélesebb körű forrást használni és a tudás minden területéről begyűjteni az adatokat. Az érzelmekben is megtalálhatjuk a bölcsességet, ha egy probléma mélyére szeretnénk hatolni: Miért vagyok dühös, félénk, ambiciózus vagy izgatott? Mit mutat ez rólam vagy a kibontakozó helyzetről?

Bölcsességet lelhetünk a megérzésben is, amely tiszteli a valóság összetett, esetleg kétértelmű és nemlineáris szerkezetét. Segítségével öntudatlanul kapcsolhatunk össze mintákat úgy, ahogy a racionális elménkkel nem tudnánk. Az intuíció olyan, mint egy izom, amely fejleszthető, ahogyan a logikus gondolkodás is.

Ha megtanulunk figyelni a megérzéseinkre, megtanuljuk tisztelni őket, és kérdéseket teszünk fel az igazsággal kapcsolatban, akkor még több intuitív választ kaphatunk.

Az örök filozófia úgy tartja, ha nem csak feltesszük, de megéljük a kérdést, akkor az univerzum jeleket ad majd, hogy segítsen eljutni a válaszhoz. Ezek megnyilvánulási formái lehetnek például váratlan események és egyidejűségek, szavak és képek, melyek álmok és meditáció során bukkannak fel.

Érdemes elmélyülni ezekben a tudatállapotokban, melyek előhívhatók akár szemlélődéssel vagy morfondírozással is.

Döntéshozás csapattal

Az önmenedzselő szervezeteknél gyakori, hogy a döntéshozásba a csapatot is bevonják. Az alábbiakban felvázolom ennek egy lehetséges menetét.

  • Válasszanak ki egy levelezőt, ő a facilitátor, aki csak kérdéseket tehet fel.
  • Szedjék össze a napirendi témákat.
  • Gyűjtsenek alternatívákat, és a javaslatokat írják fel, majd elemezzék, fejlesszék tovább és finomítsák.
  • Konszenzus helyett úgy is dönthetnek egy megoldás elfogadásáról, ha nincs senkinek ellenvetése, vagy nincs elvi kifogása.
  • Vizsgálják felül a döntést, ha új információ kerül elő.
  • Kerüljék el, hogy bárki ráerőltesse a véleményét a többiekre.
  • Ha megakadnak, vegyenek igénybe külső facilitátort, coachot.

Válasszon engem vezetői coachának, és segítek önnek abban, hogy eredményesen fejlessze vezetői kompetenciáit és másokat inspiráló vezetővé váljon.

Köszönöm, hogy elolvasta írásomat. Ha tetszett, kövesse szakmai tevékenységemet, és ossza meg cikkeimet másokkal is, ha úgy érzi, hogy számukra is hasznos lehet.

Írásaim saját szellemi termékeim, ezért kérem, ha felhasználja, azt a szerzői jog tiszteletben tartásával tegye. Az eredeti tartalommal, a szerző és a forrás megjelölésével idézze, ahogy én is teszem.

Kránitz Éva, MBA

„Olyan vezetői kultúra kialakításához szeretnék hozzájárulni, ahol a vezetők tudatosak abban, amit teremtenek és támogatják munkatársaikat abban, hogy célt, értelmet és megelégedettséget találjanak a munkájukban. ”