A vezetői kihívásokra adott megfelelő szervezeti válaszok megtalálása korántsem egyszerű ma, ezt támasztja alá a McKinsey kutatása, melyet világszerte több mint 2500 üzleti vezető körében végeztek. A megkérdezett vállalatok kétharmada állítja, hogy a szervezetük túlságosan összetett és nem hatékony. És csupán a fele mondja, hogy jól felkészültek a külső sokkhatások előrejelzésére és az azokra való reagálásra.
A múltban sikeres vezetéselméletek már nem biztos, hogy megfelelnek a mai kor kívánalmainak. Olyan világot élünk, amelyben a vállalatok és iparágak kezdik lebontani a hierarchiáikat, szervezetek válnak digitálissá, hibrid munkakörnyezetek hódítanak teret, és a munkavállaló-munkáltató szerződés felülvizsgálatért és megújításért kiállt.
Ezt szem előtt tartva indította el a McKinsey The State of Organizations 2023 című kutatását, amely egyrészt rámutat a legfontosabb kihívásokra, amelyekkel a vezetők küzdenek, másrészt igyekszik javaslatokat adni, hogyan lehet ezeket megközelíteni.
Az alábbiakban a legfontosabb vezetői kihívások közül tízet mutatok be. A teljes riport számos inspiráló történetet és kiváló gyakorlatot tartalmaz, én csak a lényeget foglalom össze.
A tíz legjelentősebb vezetői kihívás, amellyel a vezetők ma szembesülnek
1. Növekvő sebesség, sok változás
A változékonyság a mai szervezetek jellemzője, nem pedig hibája. A McKinsey által végzett felmérés válaszadóinak fele szerint szervezetük nincs felkészülve arra, hogy reagáljon a jövőbeli sokkhatásokra.
Azok, akik képesek gyorsan kilábalni a sorozatos válságokból, jelentős előnyre tehetnek szert másokkal szemben. Ehhez az kell, hogy a szervezetek agilisan reagáljanak, a munkavállalók fel legyenek hatalmazva és kialakítsák a folyamatos tanulás kultúráját.
2. A személyes és a távmunka új egyensúlya
A világjárvány óta a szervezetek mintegy 90 százaléka olyan hibrid munkamodelleket alkalmaz, amelyek lehetővé teszik a munkavállalók számára, hogy az idő egy részében vagy nagy részében távolról dolgozzanak (akár otthonról is).
Fontos, hogy a szervezetek gondoskodjanak struktúráról és támogatásról a személyesen vagy távolról legjobban végezhető tevékenységekhez. Azzal, hogy nyitottak maradnak a munkavállalók munkavégzésének módjára, idejére és helyére vonatkozó lehetőségek teljes univerzumára, beleértve a teljesítményelvárások hozzá igazítását a valódi hibrid munkavégzéshez, megkülönböztethetik magukat.
3. Mesterséges intelligenciák térhódítása
A mesterséges intelligencia nemcsak a vállalat működésének felturbózására alkalmas, hanem jobb szervezetek építésére is felhasználható.
A vállalatok már most is használják az AI-t arra, hogy új tehetségcsoportokat hozzanak létre, drasztikusan javítsák a munkamódszereket, és gyorsabb, adatvezérelt strukturális változtatásokat hajtsanak végre a szervezetükben.
Miközben a szervezetek megragadják az AI lehetőségeit, a vállalati kultúrába való beágyazására, az AI-hez értő vezetők alkalmazására és fejlesztésére, valamint az AI-vel kapcsolatos kockázatok és etikai aggályok átgondolására kell összpontosítaniuk.
A szervezetek 2022-ben kétszer annyi AI-képességet (pl. természetesnyelv-generálás, számítógépes látás) használnak, mint 2018-ban.
4. A toborzás, a megtartás és a lemorzsolódás
Az emberek felülvizsgálják a munkához és a munkahelyhez való viszonyukat.
A kilépő munkavállalók azt mondják, hogy 2023-ban nemcsak a pénz, a munka és a magánélet egyensúlya, a szakmai fejlődés lehetősége az, ami számított a döntésükben, hanem mindezek kombinációja.
Európában például a munkahelyüket elhagyók 35 százaléka a fenntarthatatlan teljesítményelvárásokra hivatkozik. A szervezetek úgy reagálnak erre, hogy az egyéni preferenciákhoz igazítják az ajánlataikat, hogy segítsenek megszüntetni a mai munkavállalók igényei és a vállalatok elvárásai közötti szakadékot.
5. Új szervezeti képességek kialakítása
A vállalatok gyakran köteleződnek el valamilyen technológiai vagy digitális stratégiai változtatás mellett, miközben nincsenek meg a megfelelő képességeik ezek integrálásához.
Az figyeltem meg néhány ügyfelemnél, hogy több tucat különböző szoftverrel és applikációval rendelkeznek. Ezek akár segíthetnék is a munkájukat, ha tudnák használni őket, de egyszerűen nincs idő arra, hogy ezeket megismerjék és beépítsék a napi folyamataikba.
A versenyelőny eléréséhez a szervezeteknek szervezeti képességeket kell kiépíteniük – vagyis olyan emberek, folyamatok és technológiák integrált együttesét, amelyek éppen azzal teremtenek értéket, hogy lehetővé teszik a szervezet számára, hogy valamit következetesen jobban csináljon, mint a versenytársai.
A válaszadók mindössze 5%-a állítja, hogy szervezete már rendelkezik a szükséges képességekkel.
6. A tehetségek megtartása mint vezetői kihívás
A mai bizonytalan gazdasági környezetben a szervezeteknek jobban kell összpontosítaniuk arra, hogyan találják meg a módját annak, hogy a legjobb tehetségeket a legértékesebb munkakörökhöz illesszék.
Az ötlet nem új, de a hibrid munkamodellek, a megnövekedett munkavállalói mobilitás és a készséghiány korában ez azért kihívás.
A McKinsey kutatása szerint sok szervezetben a kritikus szerepek 20-30 százalékát nem a legmegfelelőbb emberek töltik be. A legjobban teljesítő munkatársak 800%-kal termelékenyebbek, mint az ugyanabban a szerepkörben átlagosan teljesítők.
7. Tudatos vezetés
A mai vezetőknek saját maguk vezetése mellett képesnek kell lenniük arra, hogy irányítsanak egy felső vezetői társakból álló csapatot, és megmutassák azokat a vezetői kompetenciáikat, melyek elengedhetetlenek egy agilisan fejlődő szervezet vezetéshez. Ehhez azonban mély vezetői önismerettel kell rendelkezniük, és nagyfokú tudatossággal.
8. Előrelépés a sokféleség, az egyenlőség és a befogadás terén
Sok szervezet összepontosít a DEI-re (Diversity, Equity, and Inclusion), de a kezdeményezések gyakran mégsem vezetnek érdemi előrelépéshez.
Ami gyakran hiányzik, az a DEI-stratégia és az üzleti stratégia közötti egyértelmű kapcsolat. A DEI-törekvések megvalósításához a vezetőknek azt érdemes átgondolni, hogyan tudják a kultúrába szervesen beépíteni.
A válaszadók több mint 70%-a szerint szervezetüknek nincs DEI-koncepciója, csak 47%-uk mondja, hogy megvan az infrastruktúra a DEI-törekvéseik megvalósításához.
Mit jelent a DEI rövidítés?
A DEI (Diversity, Equity, and Inclusion) kifejezés a közelmúltban vált népszerűvé világszerte. Ez a koncepció elsősorban az amerikai munkahelyeken és intézményekben kezdett terjedni az elmúlt évtizedekben, amikor egyre fontosabbá vált a sokféleség támogatása és az egyenlőség előmozdítása.
A DEI kifejezés azt fejezi ki, hogy a sokféleség, az egyenlőség és a befogadó hozzáállás elengedhetetlen a munkahelyi és társadalmi igazságosság előmozdításához. Az ezen a téren jelentkező problémákra való figyelemfelhívás eredményeként a DEI számos intézmény és vállalat részéről új kezdeményezésekhez vezetett. Az ilyen programok célja a munkahelyek és a közösségek sokféleségének elismerése és támogatása, valamint a diszkrimináció és az egyenlőtlenség csökkentése.
A DEI kifejezést ma már globálisan alkalmazzák. Sok országban és régióban hasonló elveket és gyakorlatokat vezetnek be a társadalmi igazságosság és az egyenlőség előmozdításáért.
9. Mentális egészség
Tízből kilenc szervezet világszerte kínál valamilyen jóléti programot. A globális egészség és jólét „pontszámai” azonban a jó szándékú beavatkozások ellenére továbbra is rosszak.
A kutatások rávilágítanak a gyenge mentális egészségről és jólétről szóló jelentések és a szervezeti problémák, köztük a lemorzsolódás, a hiányzás, a kisebb elkötelezettség és a csökkent termelékenység közötti kapcsolatra.
2023-ban a szervezeteknek újra arra kell összpontosítaniuk erőfeszítéseiket, hogy szisztematikusan foglalkozzanak a mentális egészséggel és jóléttel kapcsolatos témákkal, mert az egyszeri megoldások nem lesznek elegendőek.
A mentális egészséggel kapcsolatos kihívásokkal küzdő alkalmazottak 4× nagyobb valószínűséggel akarják elhagyni a szervezetüket, mint mások.
10. Hatékonyság újragondolása
A felmérésben részt vevő vezetők több mint harmada a hatékonyságot említi a legfontosabb három vezetői kihívás között.
A hatékonyság növelése többet jelent, mint azonnali válságok kezelése vagy ugyanannyi munka elvégzése kevesebb erőforrással. Ez azt jelenti, hogy az erőforrásokat hatékonyabban kell bevetni ott, ahol a leginkább számítanak.
Összegzés
Azok a vezetők, akik ma a legnagyobb értéket tudják kihozni szervezetükből, a holnap teljesítménybajnokai lehetnek. Ezzel szemben azok, akik nem tudják javítani szervezetüket, lemaradhatnak azoktól a társaiktól, akiknek ez sikerült, és ezzel veszélybe sodorhatják versenyhelyzetüket és növekedési kilátásaikat.
Jó, ha szem előtt tartjuk, hogy a szervezetek alapvető fontosságúak az életünk szempontjából. A bolygón élő mintegy 8 milliárd emberből 2022-ben körülbelül 3,3 milliárdan dolgoztak szervezetekben. Az ő életüket nap mint nap a munkahelyen történtek alakítják – egy olyan időszakban, amikor a „munkahely” definíciója is átalakulóban van. A szervezetek helyes átalakítása tehát nemcsak az egyes vállalatokról és intézményekről szól, hanem a társadalom szélesebb körű jólétéről is.
Válasszon engem vezetői coachának, és segítek önnek olyan vezetői kompetenciákra szert tenni, amellyel magabiztosan állhat az agilis transzformáció élére, bármilyen vezetői szerepkörben is van.
Köszönöm, hogy elolvasta írásomat. Ha tetszett, kövesse szakmai tevékenységemet, és ossza meg cikkeimet másokkal is, ha úgy érzi, hogy számukra is hasznos lehet.
Cikkeimet vezetők számára készítem abból a célból, hogy tudatosabb vezetővé váljanak és segíteni tudják a munkatársaikat abban, hogy célt, értelmet és megelégedettséget találjanak a munkájukban.
Amennyiben ön az oldalamról gyűjt anyagot a saját cikkéhez, szeretném felhívni a figyelmét a szellemi tulajdon tiszteletben tartására. Kérem, amennyiben a cikkeimből írja a sajátját, úgy a szerzői jog tiszteletben tartásával tegye, és tüntesse fel a forrást: vezetofejlesztes.hu
