Telefon: +36 70 6363 538

Mi az, ami a sikeres vezetést meghatározza?Vezeteselmelet

A vezetés rendkívül komplex és sokoldalú jelenség, melyet az elmúlt száz évben sokan és mélyrehatóan tanulmányoztak, különböző szempontok szerint.

Mi az, ami a sikeres vezetést meghatározza, azaz mi tesz egy vezetőt eredményessé és hatékonnyá egy másikhoz képest?

Erre a kérdésre gyakorlatilag annyi elméleti válasz adható, ahány definíció eddig a vezetés fogalmáról született. Cikkemben a vezetéselmélet legismertebb megközelítésmódjairól olvashat.

Ha ön vezetői karriert épít vagy abban gondolkodik, akkor érdemes tovább olvasnia.

A vezetéselmélet képviselői közül van, aki a vezető személyiségére, van, aki a viselkedésére, a vezetői kompetenciákra, mások a munkafolyamatok megtervezésére, a munkatársakkal való együttműködésre vagy éppen – a helyzettől függő – helyes vezetési stílus megválasztására helyezik a hangsúlyt.

A vezetéselmélet kutatói számtalan, a vezetésre vonatkozó elméleti modellt alkottak. Ezek közül néhány széleskörű gyakorlati alkalmazhatósága igazolódott, s léteznek olyanok is, melyek azóta megdőltek.

A különböző vezetéselméleti irányzatok e vizsgálatok eredményei alapján születtek. Tehát a fejlődést követik, nem pedig meghatározzák azt, ráadásul időben sem feltétlenül egymás után, hanem gyakran egymással párhuzamosan jelentkeztek.

Vezetéselméletek élettartama néhány év

Mai felgyorsult, globalizálódó világunkban egy-egy vezetéselmélet élettartama néhány év, ez azt jelenti, hogy egy vezető életében akár öt-hat különféle definícióval is találkozhat.

Az alábbiakban a vezetéselmélet legjelentősebb nézőpontjait mutatom be, olyan sorrendben, melyben minden egyes megközelítés a vezetéssel kapcsolatos gondolkodásmód egy újabb lépcsőfokát, magasabb szintjét képviseli.

A vezetéselmélet megismerése olyan rendszerezett tudást biztosít, amely egy vezető számára hasznos lehet a hétköznapok során. Ugyanis segítséget nyújt a gyakorlati tapasztalatok elrendezésében és hozzájárul a tudatosabb vezetéshez. Szeretném azonban hangsúlyozni, hogy az elméleti nézőpontok ismerete soha nem helyettesítheti a gyakorlati felkészültséget.

Vezetéselmélet

„A vezető feladata a stratégia létrehozása, feladatok részekre bontása és a legjobb módszer megtalálása” – Hatékonyságot mindenek elé helyező vezetés

Frederick Winslow Taylor, a menedzsment első és a 20. század legnagyobb gurujának segítségével kell leásnunk az alapokig ahhoz, hogy megértsük az elmúlt 100 év hatékonyságra épülő szervezeteinek történetét.

Taylor a Tudományos menedzsment alapelvei című, 1911-ben írt könyvében ismertette átütőnek számító tudományos módszerét, amely arról szólt, hogyan lehet a munka termelékenységét optimalizálni.

Egyszerű lepésekre bontotta a munkafolyamatokat, és szisztematikusan felszámolta a variációkat. A munkásoknak szabályokat kellett betartaniuk, azaz: mit milyen sorrendben, pontosan hogyan kell végezniük annak érdekében, hogy a lehető leghatékonyabbak legyenek.

Taylor teljesítményorientált volt, úgy gondolta, hogy a vezető feladata a stratégia létrehozása, a feladatok részekre bontása és a legjobb módszer megtalálása. Míg alul az utasítások végrehajtása történik. A 20. századi menedzsment alapjait Taylornak köszönhetjük.

Ötletei egy új korszakát nyitották meg a korábban még sosem tapasztalt hatékonyságnak. A lehető legkevesebb energiával, idő és pénz ráfordításával a lehető legtöbbet elérni, egykor dicséretre méltó hozzáállás volt.

Napjainkban azonban a hatékonyság nem annyira az ismert változók optimalizálásán, hanem a folytonosan változó környezethez való alkalmazkodáson múlik.

A taylori „tudományos menedzsment” elérte – 20. századi sikere ellenére – a határait.

A hatékonyság ma már önmagában nem elég. Taylor vezetési módszerei sokkal inkább bonyolult, semmint komplex problémák megoldására alkalmasak.

„Vezetőnek születni kell!” – Nagyember-elméletek

Az ún. nagyember-elméletek azon a feltételezésen alapulnak, hogy vezetőnek születni kell.

Ezen korai elméletek időnként hősként, szinte misztikus alakként írják le a vezetőt, akinek az a sorsa, hogy vezetővé váljon.

Az elméletek megalkotói közül többen egyenlőségjelet tesznek a vezetés és a személyiség közé. És, azt feltételezik, hogy aki utánozza ezen személyiségbeli jellemvonásokat, szintén erős vezetővé válik.

Ezek az elméletek azóta megdőltek, hiszen nyilvánvalóvá vált, hogy a nagy hatással bíró vezetők egymástól nagyon eltérő személyiségjegyekkel rendelkeznek (pl. szélsőséges példaként említhetjük Hitlert és Gandhit).

Lehetetlen olyan egységes tulajdonságmintázatot találni, amely szoros összefüggésben lenne az eredményes és hatékony vezetéssel.

A másik, legalább ennyire erős ellenérv, hogy a személyiség nehezen utánozható – beláthatjuk tehát, hogy ez a gondolkodásmód végképp használhatatlannak bizonyul a gyakorló vezetők számára.

Bizonyos szempontból a nagyember-elméletek 20. századi inkarnációjának tekinthetjük Jim Collins elméletét.

Ami öt évig tartó, kiterjedt kutatáson alapult és a következő konklúziót tartalmazza: a tartósan kiváló eredményeket produkáló és az erre képtelen cégek közötti lényegi különbség az, hogy az igazán nagyszerű szervezetek élén olyan – szakmailag és személyesen is – kiváló vezető áll, aki az alázat és az erőteljes döntések paradox kombinációját képviseli.

Ennek a vezetőnek magával ragadó a szerénysége. Ambícióját a vállalatra irányítja, nem pedig személyes érdekeivel törődik és saját karizmájának előtérbe helyezése helyett jól megfogalmazott normákra támaszkodva motivál másokat.

Sikertelenség esetén, vagy ha nehézség merül fel, nem munkatársait hibáztatja vagy külső körülményekre, netán a balszerencsére hivatkozik, inkább “tükörbe néz”.

Collins szerint a vezetők olyan személyek, akik szavaikkal és/vagy személyes példájukkal markáns módon befolyásolják munkatársaik gondolkodását, érzelmeit és viselkedését.

„Egy jó vezető öröklött vezetői tulajdonságok megfelelő kombinációjával rendelkezik!” – Jellemvonás-elméletek

A nagyember-elméletekhez hasonló, mégis némi előrelépést jelentő ún. vezetői jellemvonás vagy tulajdonság-elméletek azt feltételezik, hogy az emberek öröklött jellemvonásokkal születnek.

Ezek közül néhány a vezetéssel kapcsolatos, s egy jó vezető a vezetői tulajdonságok megfelelő kombinációjával rendelkezik.

A kutatók ezeket a vezetői tulajdonságokat keresik és azt feltételezik, hogy ha találnak olyan embereket, akik rendelkeznek ezekkel a jellemvonásokkal, akkor azok vezetői potenciállal is bírnak – azaz jó vezetői teljesítményre lehet tőlük számítani.

Bár a vizsgálatok nem igazolták, hogy bizonyos tulajdonságok megléte garancia az eredményes és hatékony vezetésre, ennek ellenére a sikeres vezetőket jellemző tulajdonságok alapján számos mérőmódszert (tesztet) dolgoztak ki, melyeket a cégek mind a mai napig használnak a vezető-kiválasztásban.

A tulajdonságok vizsgálatát követően a vezető magatartásának tanulmányozására helyeződött a hangsúly. Azt kezdték elemezni, milyen viselkedési modellek biztosítják a vezetők sikerességét.

A vezetői tulajdonságok a későbbi elméletek részeivé váltak, mint figyelembe veendő tényezők, de már nem képezik azok fő fókuszát.

„Sikeres vezető az, aki képes mások felett hatalmat gyakorolni!”- Befolyásoláson, dominancián alapuló vezetés

A fent részletezett, személyiséget középpontba helyező elméleteken alapul az a nézőpont, mely az emberek közötti kapcsolatokat vizsgálja, elsősorban a hatalom és a befolyásolás szempontjából.

A dominancián alapuló vezetés képviselői a vezetői sikerességet a mások feletti hatalom gyakorlásával és befolyásolásával próbálják magyarázni.

Míg a befolyásolás elterjedt a mai vezetők körében, az autokrata, diktatórikus és kontrolláló vezetést ma már nem tartják eredményesnek és hatásosnak.

Mint ahogyan azt a befolyásolási módszert sem, mely nincs tekintettel az érintettek szükségleteire és igényeire.

A dominancián alapuló vezetés még mindig megfigyelhető a mai menedzsmentben, annak ellenére, hogy a korlátai egyre nyilvánvalóbbak.

„A sikeres vezetés jól definiálható és tanulható viselkedésformákon alapul!” – Viselkedéselméletek

A viselkedéselméletek teljesen új irányt jelentenek a vezetéselméletek evolúciójában, mivel a hangsúly ekkorra a vezető személyes tulajdonságai és hatalmi pozíciójából fakadó lehetőségei helyett annak tetteire helyeződik.

Képviselői szerint vezetőnek „nem születni kell”, ellenben úgy vélik, a sikeres vezetés jól definiálható és tanulható viselkedésformákon alapul.

E nézőpontból adódóan nem a vezető veleszületett tulajdonságait keresik, hanem viselkedését tanulmányozzák.

A feltételezés, mely szerint a vezetés megtanulható, lehetőséget nyit a vezetőfejlesztés irányába, szemben a pszichológiai tesztek által végezhető értékelésekkel, melyek alapján eldöntik, hogy ki az, akiben van vezetői potenciál és ki az, akinek még esélye sincs vezetésre.

A kutatások statisztikailag bizonyították, hogy bizonyos viselkedésminták sikerre, mások kudarcra vezetnek, ez pedig a vezetés egy más szintű megértéséhez vezetett.

A viselkedéselméletek hatására a kiválasztásról a vezetők fejlesztésére helyeződött a hangsúly. Bár a valóságban mindkettőre figyelmet kell fordítani, hogy a hatékony vezetést biztosítani tudjuk.

A kompetencia alapú vezetés a viselkedéselméletek egy modernebb megközelítése.

Az elmélet megalkotói szerint bárki megtanulhatja és javíthatja a kritikus kompetenciákat, amelyek általában megjósolhatóvá teszik a kiválóan teljesítő vezetők és az átlagos teljesítményt nyújtók közötti különbségeket.

„A sikeres vezető bevonja a döntéshozásba munkatársait!”- Részvételen alapuló, bevonó vezetés

A részvételen alapuló vezetés kiindulópontja, hogy a döntéshozásba való bevonás növeli a döntés alapján végrehajtásra kerülő majdani feladat megértését.

Az emberek motiváltabbak, ha részt vehetnek az őket érintő döntési folyamatban és együttműködőbbek akkor, amikor közös célokért dolgoznak.

További érv a munkatársak bevonása mellett, hogy több ember együttes döntése jobb döntés, mint egy ember döntése.

A részvételen alapuló vezetés egyik legismertebb modelljét Kurt Lewin vázolta fel, aki a döntéshozatal módja szerint három típusba sorolja a vezetőket: autokratikus vezető, demokratikus vezető és laissez-faire (engedékeny) vezető.

Autokratikus 

Az autokratikus vezető a feladatokat rendszertelenül jelöli ki, leginkább akkor, amikor éppen felmerülnek, szubjektív alapon és mások meghallgatása nélkül értékel.

Az autokratikus vezető egymaga dönt és határoz minden lényeges kérdésben, ellenőriz és erős kontroll alatt tartja a beosztottakat.

Ennek a vezetési stílusnak az előnye, hogy nagy mennyiségi teljesítményt eredményez, azonban a beosztottak csak állandó ellenőrzés mellett dolgoznak megfelelően.

Kutatások bizonyítják, hogy amint megszűnik a kontroll, a beosztottak teljesítménye jelentősen visszaesik.

Engedékeny 

A laissez–faire (engedékeny) vezető egyáltalán nem irányítja beosztottai munkáját, nem foglalkozik szervezési feladatokkal, gyakorlatilag szinte nem is vezető.

Szerepe abban mutatkozik, hogy biztosítja az erőforrásokat és a beosztottaknak szabad kezet ad a feladatok elvégzési módjának megválasztásában. Az engedékeny vezetésnél a teljesítmény minősége és mennyisége egyaránt a leggyengébbnek bizonyult.

Demokratikus 

A demokratikus vezető a dolgozói teljesítményt objektív alapon próbálja értékelni.

A demokratikus vezető bevonja a munkatársait a döntéshozatal folyamatába és lehetőséget ad a beosztottnak arra, hogy megválaszthassa a feladatokat és/vagy a feladatok elvégzésének módját.

A tanulmányok azt igazolják, hogy emellett a vezetés mellett a legkreatívabbak és legelégedettebbek a csoporttagok, kölcsönösen támogatják egymást, jó a csoportlégkör és a teljesítmény ebben az esetben a legmagasabb.

Az autokrata és a demokratikus vezetői stílus közötti spektrum igen széles.

Lehet például, hogy a vezető csak felvet egy problémát, információkat gyűjt, s végül maga dönt.

Mint ahogyan az is lehetséges, hogy a csapat vet fel egy kérdést és a vezető határoz, ám együtt is dönthetnek, sőt az is elképzelhető, hogy a döntéshozatalt a vezető teljes mértékben a csapatra bízza.

Mint ahogyan arra korábban utaltam, ennek a vezetésmodellnek számos előnye van.

Hátránya abban az esetben mutatkozik, amikor a vezető a beosztottak véleményét kéri, majd a döntéskor azokat nem veszi figyelembe.

Ez a vezetésmodell számos más néven ismert, mint például felhatalmazó (empowerment), döntésközpontú, demokratikus, közreműködő vagy hatalommegosztó vezetés.

A vizsgálatok eredményei azt mutatják, hogy bizonyos alkalmazottak és feladatok esetében eltérő vezetési stílus a leghatékonyabb.

Olyan helyzetekben például, ahol gyorsan kell döntést hozni és reagálni – például a tűzoltóságnál vagy a sürgősségi betegellátás esetében -, autokratikus jellegű vezetési stílusra van szükség.

Mindemellett vannak olyan tevékenységek, ahol a demokratikus vezetési stílus nélkülözhetetlen.

Bizonyos munkakörökben pedig, főként ott, ahol alkotói szabadságra van szükség a megfelelő teljesítmény biztosításához – például újságíróknál, kutatóknál -, az engedékeny vezetési stílus a legcélravezetőbb.

„A vezetés sikeressége bizonyos körülményektől, helyzetektől függ! – Helyzeti elméletek

A helyzeti elméletek szerint a vezetés sikeressége bizonyos körülményektől függ, melyeket egy adott helyzet határoz meg.

Ez a modell a vezetőn és beosztotton kívül olyan tényezőket is figyelembe vesz, mint például a beosztott képessége és motivációja, a munka strukturáltsága, szervezettsége, a szükséges erőforrások rendelkezésre állása.

Ezek határozzák meg a vezetői hozzáállást, viselkedésformákat és készségeket, valamint a befolyásolás formáját.

A helyzeti elméletek közül hazánkban talán a legelterjedtebb Hersey és Blanchard elmélete, mely szerint a vezetők stílusát a beosztottak érettségéhez kellene igazítani.

A beosztottak érettségének négy szintjét különböztetik meg a képességeik és motivációjuk alapján:

  • Azon beosztottak esetében, akik nem képesek és nem is hajlandóak a feladatok ellátására az ún. diktáló vezetési stílust tartják a legcélravezetőbbnek. Ez azt jelenti, hogy a vezető egyértelmű utasításokkal látja el munkatársát.
  • Azoknál a beosztottaknál, akik motiváltak, de nem rendelkeznek a szükséges tudással, képességekkel a magyarázó vezetési stílus a legeredményesebb.
  • Ha a beosztott képes a feladatot megfelelően ellátni, csak nem elég motivált, a bevonó vezetés lehet hatékony.
  • Abban az esetben, ha a beosztott képes és hajlandó is a feladatok ellátásra, a delegáló vezetés javasolt.

Más kutatók szerint egy vezető sikerességét egy adott időben és helyen elsősorban a munka strukturáltsága határozza meg. És annak, amit a vezető korábban tett nincs különösebb jelentősége.

E szerint az elmélet szerint a vezető személye tehát nem domináns. Ha eltávozik a pozícióból, egy másik vezető könnyen átveheti a szerepét.

Ezt a nézőpontot empirikus vizsgálatok igazolják, illetve a gyakorlatban is találkozhatunk vele, például az erőforrásokban gazdag, jól strukturált multinacionális környezetben, ahol felkészült és motivált alkalmazottak dolgoznak.

„Az eredményes és hatékony vezetés a személyiség, a viselkedés, a befolyásolás és a helyzetek függvénye!” – Véletlenelméletek

A véletlenelméletek szerint nem lehet egyetlen olyan vezetési nézőpontot meghatározni, amely minden körülmények között eredményes és hatékony, mivel számtalan tényező befolyásolhatja, hogy milyen a legsikeresebb vezetési modell.

A vezető hierarchiában elfoglalt helye, a munkafeladat jellege, a beosztottak jellemzői (motivációik, képességeik), a szervezet helyzete, mérete, struktúrája mind-mind jelentős mértékben hatással vannak arra, hogy milyennek kell lennie az eredményes és hatékony vezetőnek.

A véletlenelméletek abból a szempontból hasonlóak a helyzeti elméletekhez, hogy mindkettő azt feltételezi, hogy nem létezik egy “legjobb modell”.

A két nézőpont közötti legjelentősebb különbség, hogy a helyzeti elméletek leírják, hogy a vezető hogyan viselkedjen bizonyos helyzetekben (például a beosztottak meghatározott viselkedése esetén), míg a véletlenelméletek szélesebb perspektívát vesznek figyelembe, mely magában foglalja a vezető felkészültségét és más változó tényezőket egy adott helyzetben.

A véletlenelméletek azért jelentenek nagy fejlődést a vezetéselméletek történetében, mert az összes, korábbi elméletre építenek, mintegy integrálva azokat.

Ezen nézőpont szerint ugyanis az eredményes és hatékony vezetés a személyiség, a viselkedés, a befolyásolás és a helyzetek függvénye.

Számos, egymástól nagyon különböző véletlenelmélet született, és első pillantásra úgy tűnik, mintha mindegyik választ adna a fő kérdésekre, azonban egyrészt egyik sem képes minden választ megadni, másrészt többségük annyira általános, hogy nem teszi lehetővé rendszerszintű alkalmazásukat.

„Az emberek jutalmazással és büntetéssel motiválhatók!” – Menedzser típusú vezetés

A menedzser típusú vezetésmodelleket a befolyásoláson alapuló modellek fejlettebb változatainak tekinthetjük, mivel a beosztottak befolyásolásán, illetve azon a feltételezésen alapulnak, mely szerint az emberek jutalmazással és büntetéssel motiválhatók.

A menedzser típusú vezetés feladata a célok megjelölése, az azokhoz vezető stratégiák kidolgozása, a megvalósításhoz szükséges – például pénzügyi, anyagi-műszaki, emberi és információtechnológiai – feltételek megteremtése és az ellenőrzés rendszerének felállítása.

A menedzsment-elméletek olyan szervezeti struktúrában működnek, ahol világos, hogy mit várnak el a beosztottaktól.

Illetve egyértelmű, hogy mi a jutalom, amit azért kapnak, ha az elvárásoknak megfelelően teljesítenek.

A jutalom tehát teljesítményalapú. A büntetést nem mindig hangsúlyozott, illetve nem nevezik a nevén, de mindenki számára érthető, része a rendszernek.

Annak ellenére, hogy sok kutatás bizonyítja ennek a vezetéselméletnek a korlátait, e stílus még mindig számos vezető körében kedvelt.

Ennek az elméletnek leginkább az jelenti a hátrányait, hogy azt feltételezi, az embereket elsősorban az anyagiak és az egyszerű jutalmak motiválnak.

Illetve, hogy egy ilyen ember viselkedése kiszámítható. Pszichológiai értelemben ez a viselkedéstudományokhoz áll közelebb, például Pavlov elméletéhez, mely ellenőrzött laboratóriumi körülmények között (gyakran állatokkal) végzett kutatásokon alapul és figyelmen kívül hagy fontos érzelmi és szociális tényezőket és értékeket.

Olyan helyzetekben, amikor a szaktudás és a készségek iránti igény nagyobb, mint a kínálat, ez a megközelítésmód elveszíti hatékonyságát.

Ez a modell tranzakciós, stratégiai vagy eredmény-, illetve teljesítményalapú elmélet néven is ismert.

„Az emberek olyan vezetőt követnek, aki inspiráló a számukra!” – Vízión, lelkesítésen alapuló vezetés

A vízión és lelkesítésen alapuló vezetés alapját az képezi, hogy az emberek olyan vezetőt követnek, aki inspiráló a számukra.

Ennek a vezetéselméleti modellnek a középpontjában a jövőképalkotás áll, mégpedig egy olyan jövőképé, amely vonzó a követők számára és lelkesedéssel tölti el őket.

A jövőképet a vezető vagy egy felső vezetői csoport alakítja ki, de lehet széleskörű megbeszélés-sorozat eredménye is.

A következő – és gyakorlatilag véget nem érő – lépés, ennek a jövőképnek az ’eladása’, értékesítése.

A vezetők folyamatosan középpontban vannak, mindig elérhetőek. Hozzáállásukkal, viselkedésükkel példát mutatnak, előnyben részesítik a rituálékat, valamint a kulturális szimbólumok alkalmazását.

Kis előrelépést is nagy ünneplés, nagy ’hurrá’ követ. Kiegyensúlyozottan figyelnek az előrehaladást segítő tevékenységek és a követők mentális állapotára.

Emberközpontú vezetésmodell

A vezetésmodellek között ez az egyik leginkább emberközpontú.

A vízióval rendelkező, lelkesítő vezetők gyakran karizmatikusak, de nem feltétlen nárcisztikusak.

Ennek a vezetésmodellnek az a veszélye, hogy a tény, hogy valaki hisz a saját elképzeléseiben, még nem jelenti azt, hogy azok jók is. Ugyanaz a lelkesedés, mely kezdetben energetizálja a követőket, később feladásra is késztethet egyeseket.

Ezek a vezetők gyakran látják a nagyobb képet, míg a részleteket nem, és ha nincs olyan ember a környezetükben, aki az információ ezen szintjén kiegészíti őket, gyakran megbuknak.

A lelkesítő vezetők gyakran kiváló katalizátorai a szervezeti átalakulásoknak, illetve keresik az átalakítás lehetőségeit.

Ha egy szervezetet nem szükséges átalakítani, s minden ember jól érzi magát abban a helyzetben, amelyben van, egy ilyen vezető akár frusztrációt is kelthet a többiekben.

Ezek az elméletek olyan szempontból jelentenek drámai változást a vezetéselméletek evolúciójában, hogy a hangsúlyt a külső motivációról a belső motivációra helyezik.

A menedzser típusú elméletekkel ellentétben a vezetőktől pro aktivitást várnak követő hozzáállás helyett, radikalizmust konzervativizmus helyett, valamint innovatívabb és kreatívabb, az ötletekre nyitottabb magatartást.

A vezető hozzáállása ugyanis befolyásolja a beosztott lelkes elköteleződését.

Ezen modelleket a szakirodalomban kapcsolati vagy transzformációs elmélet néven is megtalálhatjuk.

„A vezető segíti a munkatársait annak megértésében, merre tart a szervezet, valamint abban, hogy képessé váljanak arra, hogy a pillanatnyi tudásuk szerint megoldásokat találjanak az aktuális kihívásokra!” – Coaching szemléletű vezetés

A coaching szemléletű vezetésben központi szerepet kap az a gondolat, hogy a vezető oly módon teszi lehetővé a magas szintű teljesítményt a beosztottai számára, hogy segíti őket annak megértésében, merre tart a szervezet.

Valamint abban, hogy képessé váljanak arra, hogy – az üzleti irányvonalak ismeretében – a pillanatnyi legjobb tudásuk szerint megoldásokat találjanak az aktuális kihívásokra.

Feladata továbbá az erőforrások biztosítása, mások lelkesítése, valamint a konstruktív visszajelzés.

Ez a nézőpont megkívánja, hogy a vezetők legalább ugyanolyan mértékű figyelmet fordítsanak mások vezetésére. Különös tekintettel mások személyre szabott fejlődésének támogatására, mint az üzleti eredményesség növelését célzó tevékenységekre.

A gyorsan változó, kiszámíthatatlan és összetett üzleti helyzetek azonnali és önálló ítélő- és reagálóképességet igényelnek az egyéntől és a közösségtől egyaránt, így a felkészültség és a motiváltság kulcsfontosságúvá válik.

A vezetőknek éppen ezért tudniuk kell, miként képesek támogatni munkatársaikat, hogy azok az adott helyzetben és pillanatban a lehető legtöbbet hozhassák ki magukból.

Bizonyos iparágakban már találkozhatunk ezzel a vezetői modellel, és valószínűnek tartom, hogy a következő évtized egyik vezető gyakorlatává válik.

„Amikor az érzelmek számítanak” – Karizmatikus vezetés

A karizmatikus vezetők a vállalati jövőkép révén képesek lelkesíteni a beosztottjaikat, akik azonosulnak a jövőképpel, és önmagukénak fogadják el a vezető által vallott értékeket.

Pastor, Mayo és Shamir bebizonyították, hogy a munkatársak érzelmi beállítódásának jelentős hatása van arra, hogy egy vezetőt karizmatikusnak tekintsenek.

Kutatások szerint az olyan esetekben, amikor a munkatársak érzelmileg jobban érintettek, ott nagyobb valószínűséggel értékelték a vezetőt karizmatikusnak.

Kutatások rámutattak arra is, hogy a karizmatikus vezetés hatékonyságát a munkatársak tulajdonságai is befolyásolják.

Conger & Kanungo a karizmával kapcsolatban egy olyan elméletet alkottak, amely szerint a beosztottak az alapján tulajdonítanak karizmát egy vezetőnek, hogy milyennek látják a vezető viselkedését.

Szerintük a karizmatikus vezetők képesek a formális tekintély vagy hatalom használata nélkül is kimagasló teljesítmény elérésére motiválni a beosztottakat.

Meindl, Ehrlich és Dukerich szerint a karizmatikus vezetésnek van némi „romantikus” felhangja abban az értelemben, hogy jobban tükrözi a munkatársak érzelmi viszonyulásait, mint a vezető személyiségbeli tulajdonságait vagy viselkedését.

Az olyan külső tényezők, mint például egy válsághelyzet (radikális szervezeti leépítés vagy növekedés), arra késztethetik a szervezeteket, hogy karizmatikus vezetőket válasszanak, akik képesek érzelmileg megragadni a munkatársakat, és végigvinni a kívánt változásokat.

„Amikor az önismeret, önfejlesztés és a hitelesség a vezetés sikerességének a kulcsa” – Autentikus vezetés

Az elmúlt évtizedben jelentősen megnőtt a tudományos érdeklődés az autentikus vezetés témája iránt.

Bill George, az Authentic leadership c. könyv szerzője szerint az autentikus vezetés egy olyan megközelítés vagy keretrendszer, amely minden más vezetői stílus alapjául szolgálhat. Mint ilyen, lehetővé teszi a pozitív vezetői stílusok hatékonyságát.

A szervezeti magatartás kutatói az autentikus vezetés négy összetevőjét határozták meg: önismeret, kapcsolati átláthatóság, morális megfontolás és a rendelkezésre álló adatok, információk torzításmentes figyelembevétele a döntéshozást megelőzően.

Az autentikus vezetés erősen kapcsolódik a morális vezetéshez és más, értéken alapuló vezetéselmélethez, mint például a spirituális/szellemi vagy az etikus vezetés.

Az autentikus vezetés egy folyamat, amely éppúgy épít a munkatársak pozitív tulajdonságaira és kompetenciáira, mint az érett szervezeti kultúrára.

Az önismeret és a tudatosság kulcsszavak, éppúgy, mint az önfejlesztés, ami mind a vezetők, mind pedig a munkatársak számára is érték.

Az autentikus vezetés pozitívan befolyásolja az alkalmazottak viselkedését, elégedettségét, a szervezeti elköteleződést és a vezetésbe vetett bizalmat.

„Minden a fejben dől el” – U vezetéselmélet

U vezetéselmélet: egy válasz napjaink üzleti környezetének komplex kihívásaira.  

A világ átalakulóban van. És ahogyan változik a környezetünk és fejlődnek új technológiák, úgy nyílnak meg egyre újabb és mélyebb rétegek az emberi viselkedéselméletben is, amelyek a tudatosság új szintjeit és ezáltal a létezés új irányait tárják elénk.

Nagy szükségünk van erre a változásra, hogy a szűkebb és tágabb környezetünkben felmerülő problémákra másképp reagáljunk, és ezáltal más eredményeket érjünk el, mint eddig.

Ez az igény a vezetéselmélet területén is új távlatokat nyitott, hogy egy sokkal tudatosabb és kollektívebb vezetési forma vegye át egyre inkább a helyet, és teremtsen lehetőséget az élhetőbb jövőhöz.

Miért vallottak kudarcot az eddigi próbálkozások? Hogyan jutottunk el a jelenlegi világméretű és azonnali kezelést igénylő problémákhoz (csak egy párat érintve a példa kedvéért: szegénység, klímaváltozás, terrorizmus, éhínség, a közösségi rendszerek szétesése)?

Az oka ennek a kollektív destruktivitásnak, hogy még nem fedeztük fel a vezetés mélyebb rétegeit, dimenzióit. Még nagyon keveset tudunk arról a belső térről, arról a forrásról, ahonnan cselekvéseink valóban származnak.

Azt a vezetéselméletet, amely ennek feltárásával foglalkozik, „U vezetéselméletnek” nevezik.

A kiindulópont, amelyből származik, nem új, és nem is csak a vezetésben vagy az üzleti életben használatos. Ez egy látásmód, egy más hozzáállás a létezéshez, amelyet alkalmazva akár egyénileg, akár csoportokban, egy sokkal élhetőbb és perspektivikusabb jövőt építhetünk magunknak.

Mit takar az U vezetéselmélet?

Az közismert tény, hogy a csúcsteljesítmények egy ponton túl már nem a sok gyakorlástól vagy a tehetségtől függenek, hanem még egy alapvető szemléletváltás is szükséges. „Minden a fejben dől el.”

Ez a fókuszváltás, amikor is egy belső változás, egy belső elhatározás, egy belső akarat, egy belső ihlet megszületik, és ez kezd el látható formában is megnyilvánulni a külvilágban.

Ennek a szemléletnek az alkalmazása az üzleti életbe és a vezetői stílusba való átültetése, gyökeres változásokat eredményezhet mind a teljesítmények, mind az üzleti folyamatok környezetre való hatásában.

Hogyan működik ez a gyakorlatban?

Egy folyamat – öt lépés

Amikor a vezetéselméletben vagy akár az élet egyéb területén erre a belső térre tevődik át a figyelem, a jelenlét új dimenziói nyílnak meg.

Ez a jelenlét többek között az idő lelassulásával, a tér kitágulásával, az érzékelés kiszélesedésével és az emberek közötti határok lebomlásával jellemezhető a leginkább. De hogyan lehet ide eljutni?

Az U vezetéselmélet szerint a jelenlétnek ez az állapota egy utazási folyamat, öt fő lépéssel.

1. Együtt indulás – egy közös szándék kiépítése. Megállni és meghallani, amire a többiek és az élet hív.

2. Együtt érzékelés – észlelni, észlelni, észlelni. Kimozdulni azokra a helyekre, ahol a legnagyobb lehetőségek vannak, és nyitott elmével és nyitott szívvel figyelni.

3. Jelenlét – az Ihlet és Szándék Forrásához kapcsolódni. Megtalálni magunkban azt a csendet, amelyből belső tudásunk kibontakozik.

4. Együtt alkotás – beépíteni az újat. Engedni élőben kibontakozni, hogy az új felbukkanjon.

5. Együtt kibontakozás – beépíteni az újat az ökoszisztémába, amely elősegíti a teljesség szemszögéből való látást és cselekvést.

Az U vezetéselmélet szimbolikus elnevezés

Arra utal, ahogyan ez a folyamat kibontakozik. Képzeljen el egy U betűt. Az első két lépés egy jelképes aláereszkedés az U egyik szárán, ahogyan megnyílunk a rajtunk és szervezetünkön túli környezet számára.

Az U alján való tér jelképezi az összekapcsolódásunkat a bennünk lévő tágassággal, míg az U másik szárán jelképesen felemelkedünk, utalva ezzel arra, ahogyan az újat a világra hozzuk.

Ebben a folyamatban, az U legalján van egy átjáró, egy belső híd, amely megköveteli, hogy megváljunk mindattól, ami nem lényeges.

Ez a folyamat, ahogyan megtörténik az elengedés (a régi önmagunknak és egónknak), és megérkezik a beengedés (a legmagasabb szintű jövőbeli lehetőségnek: az önvalónknak), megalapoz egy nagyon finom összekapcsolódást a tudás legmélyebb forrásával.

Ez ennek a jelenlétnek a lényege: ahogyan a jelenlegi énünk és a jövőbeni legjobb énünk összetalálkoznak és egymásra rezonálnak.

Amikor egy egyén vagy egy csoport átlépi ezt a küszöböt, ott a változás biztosra vehető. Egy magasabb energiaszinten kezdenek el működni, és egy magasabb szintű jövő lehetőségét hozzák működésbe. Hogyan lehet ezt a folyamatot gyakorolni?

Mások meghallgatásának és megértésének szintjei

A legfőbb titok, a legelső és kihagyhatatlan lépés, hogy le kell lassulni, és meg kell nyílni a megértéshez. Ha egy vezető nincsen tudatában annak, hogy mi és hogyan zajlik körülötte, nem fogja tudni a legmegfelelőbb döntéseket meghozni a legmegfelelőbb eredmények elérése érdekében.

A hatékony vezetés alapja, hogy a vezető tisztában van azzal, hogy a rábízott csoportnak milyen hozzáállása van és ebből következően hogyan reagál egy-egy adott helyzetre. Ehhez viszont a jelenlét, a meghallgatás és a figyelem sajátos formájára van szükség.

Otto Scharmer, az U vezetéselmélet megalapozója több mint 10 éven keresztül tanulmányozta az emberek viselkedését és interakcióit a szervezetekben, és négy alapvető meghallgatási formában foglalta össze ezeket.

1. Letöltés
Mottója: „Ó, igen! Tudom!”

Amikor úgy figyel valamire, hogy a saját elvárásai és ismeretei szerinti megerősítéseket keresi mindabban, amit hall, az egyfajta „letöltős” meghallgatás. Ilyen helyzetekben minden, amit meghall, alátámasztja az ön addigi ismereteit és tapasztalásait.

2. Tényszerű figyelem
Mottója: „Ó, nézzenek oda! Nahát!”

Ez a fajta figyelem úgy indul, hogy kikapcsolja a belső elvárások és ítélkezések hangját, és arra koncentrál, ami éppen akkor, ott megjelenik előtte az adott helyzetben.

A konkrét adatokra fókuszál, ezen belül is az újszerű vagy éppen zavaró tényekre. Azt is meghallja, ami különbözik attól, amit eddig tudott, ahogyan eddig ismerte. Milyen nagyszerű!

Megfogalmazza a kérdéseit, és aztán figyelemmel teli várakozással meghallgatja mindazt, ami válaszként érkezik önhöz.

3. Együttérző
Mottója: „Ó, igen! Pontosan tudom, mit érez!”

A meghallgatás egy mélyebb, következő szintje az együttérző, empatikus figyelem. Az adatok, számok, tények szintjéről elmozdulunk egy élő és állandó változásban lévő én-szintre.

Teljes figyelemmel és jelenléttel adózunk a másik személy vagy a csoport felé, érzékelve azt a tágabb dimenziót, amelyben a meghallgatás megszületik.

Ennek az előfeltétele, hogy megnyissuk a szívünket, vagyis elengedjük félelmeinket, elvárásainkat és védekező mechanizmusainkat és jelen legyünk a pillanatban. Csak így van lehetőség arra, hogy megtapasztalhassuk, mit érezhet a másik velünk szemben, milyen érzelem van jelen a csoportban.

Csak így van lehetőség arra, hogy a belső világok összekapcsolódjanak. Amikor viszont ez megtörténik, a kapcsolatok egy új szintjét fedezhetjük fel, amelyben kitágul a világ, és ráérezhetünk arra, hogy mások hogyan látják és érzékelik az életet, a dolgokat, az adott helyzetet.

4. Teremtő figyelem
Mottója: „Nem tudom szavakban kifejezni, amit tapasztalok. A világ lelassult. Csend van és jelenlét, amelyben sokkal inkább érzem valódi önmagam. Valami nálamnál sokkal hatalmasabbhoz kapcsolódom.”

A meghallgatásnak ez a szintje egy mélyebb és egyben tágasabb dimenziójába vezet a létezésnek, ahonnan minden ered. Ez egy „teremtő figyelem”, azaz a lehetséges jövők forrásából származó figyelem. Ide eljutni nemcsak nyitott szívre, de nyitott szándékra is szükség van.

Ekkor már nem a külvilágra figyelünk, nem keresünk semmit onnan. Nem hangolódunk senki másra. Egy megszentelt helyen vagyunk, egyfajta „kegyelmi” állapotban. A tudás és létezés legmélyebb forrásához való kapcsolódás ez, beleértve a lehetséges legmegfelelőbb jövőt és legmagasabb szintű önmagunkat.

Amikor ebből a tágabb tudatállapotból teremtünk, biztosak lehetünk benne, hogy a lehető legjobb döntést és útmutatást hozzuk el minden érintett fél javára. A konfliktushelyzetek átértékelődnek, a közösségi tudat átalakul, és a jövő lehetséges forgatókönyvei közül a legmegfelelőbb kel életre.

Otto Scharmer U vezetéselmélete, belátom, elég „meredeknek” tűnhet első olvasatra. De ez egy új vezetéselmélet, és mint olyan, helyet kapott a vezetéselméleti sorozatomban.

„A világ tudja, hogyan teremtse meg magát” – Újító, felszabadító vezetés

Újító, felszabadító vezető: Az önmenedzselő szervezetek vezetőit újító vagy más néven felszabadító vezetőknek nevezik, akik nem a hagyományos módon irányítják a cégeket.

A hagyományos vezetők a sikert tartják az üzlet elsődleges céljának. A versenytársak legyőzését és a csúcsra jutást. Erről szól az elmúlt húsz év szinte minden üzleti sikerkönyve.

Ebből a nézőpontból a profit és a piaci részesedés a legfontosabb. Ez a részvényesi értékmaximalizáló modell lényege is. Azaz a vezető kötelessége, hogy a részvényesi értéket maximalizálja, és nem a világ valamely célját szolgálja.

Az elmúlt években egy kiegyensúlyozottabb szemlélet is elterjedőben van, az ún. stakeholder elmélet, mely szerint már az ügyfeleknek, munkatársaknak, beszállítóknak és a helyi közösségeknek és a környezetnek is meg kell felelni, hogy hosszú távon minden érintett elégedett lehessen.

Újító vezetés

Az újító vezetés ezen is túlmutató gyakorlat, mivel egy újító vezető már nem abban gondolkodik, hogy ő vagy a menedzsment működteti a szervezetet (még akkor sem, ha annak egyébként a tulajdonosa).

Hanem sokkal inkább a szervezet gondnokának érzi magát, aki figyeli a szervezet kreatív lehetőségeit, és segíti ezek kibontakozását. Ez a szemlélet annyira új, hogy egyelőre felfogni sem könnyű.

Mindenesetre ma már több tucat önmenedzselő, úttörő szervezet működik a világban, élén újító vezetőkkel.

Az újító vezetők valahogy így gondolkodnak: „Az önszerveződő világ különös hely, nem kell terveznünk, szerveznünk és rágódnunk. A világ tudja, hogyan teremtse meg magát. Mi pedig jó társai vagyunk a folyamatban.”

Abban bíznak, hogy csapatuk kollektív érzékelése jobb válaszokat hoz elő, mint ha csak ők vagy egy szűk vezetői kör döntene.

A vezető részéről ehhez alázatra, bátorságra és bizalomra van szükség, hogy képes legyen lemondani a hatalomról.

Az önmenedzselő szervezetek sikere az újító vezetők világnézetén áll vagy bukik.

Újító vezető

Az újító vezető gyakran a cég arca a külvilág felé, ilyen értelemben hasonló a szerepe a hagyományos cég vezetőjééhez.

A hagyományos felelősségek azonban eltűnnek. Két új szerepkör jelenik meg: meg kell teremtenie és fenn kell tartania a közeget, amiben az önmenedzselő kultúra létezni tud.

Valamint képviselnie kell az önmenedzselő szervezet gondolkodásmódját.

Ezen túl az első számú vezető olyan, mint bármelyik másik munkatárs: érzékeli, mire van szükség, részt vesz a projektekben, és a tanácsadási folyamat segítségével döntéseket hoz. Neki is értéket kell teremtenie, különben nem bíznak benne.

Az újító vezető támogatással, útmutatással segíti a munkatársakat. Ellátja a dolgozókat a küldetés szempontjából fontos információkkal, hogy valóban a helyes miértek szem előtt tartásával hozzanak döntéseket.

Állandóan hirdeti a cég küldetését és ismerteti a gondolatait, és megérteti a munkatársakkal, hogy ezek hogyan illeszkednek a küldetéshez.

Feladata, hogy eltávolítsa azokat az akadályokat, melyek gátolják a dolgozókat a munka lehető legjobb elvégzésében.

„Csak akkor válhat igazán szabaddá az ember, ha képes befogadni bármit, ami csak történhet.” Albert Camus

Felhívom a figyelmét, hogy a fenti írás szerzői jogi védelem alatt áll. Terjesztése kizárólag a szerző előzetes hozzájárulásával és csak az eredeti tartalommal lehetséges!

Kránitz Éva, MBA

„Olyan vezetői kultúra kialakításához szeretnék hozzájárulni, ahol a vezetők tudatosak abban, amit teremtenek és támogatják munkatársaikat abban, hogy célt, értelmet és megelégedettséget találjanak a munkájukban. ”