Korunk paradigmaváltása

Egy világnézet – szemlélet, paradigma – addig életképes, amíg még meg tudja magyarázni az új tapasztalatokat. Ezután viszont szinte törvényszerűen át kell fordulnia egy olyan új szemléletbe, amely már tartalmazza az új tapasztalások magyarázatait is.

Jelenleg egy olyan paradigmaváltásban vagyunk, melyben a szervezetek a newtoni világképre épülő mechanikus és az élő szervezetekre jellemző kölcsönhatásokra épülő működésmódok között egyensúlyoznak.

Korunk paradigmaváltása: hatékonyság helyett kapcsolódás

Régi paradigma: szervezetek mint gépek

Az 1900-as párizsi világkiállításon Frederick Winslow Taylor felállította egy acélgyár kis részletét, ahol a szokásos 3 m/perc helyett 16 m/perc acélgyártási teljesítményt mutatott be. Ezzel körülbelül olyan hatást ért el, mint Steve Jobs, amikor bemutatta az első iPhone-t.

Taylor számtalan kísérlet során meghatározta azt az optimális módszert, amivel ezt az eredményt elérték. Korábban az acélt kézműves műhelyekben készítették. A tudást a mesteremberek generációkon keresztül adták át. Nem is feltétlenül tudták, hogy mit miért éppen úgy csinálnak, ahogy: a hagyomány szerint.

Taylor nem volt mérnök, de természeténél fogva fogékony az optimalizálásra. Nagyon érdekelte az üzemek világa, ahol végül el is helyezkedett. Arrogáns fickónak tartották, nem szerették. Amikor megemelte a munkásoktól elvárt teljesítményt, válaszul a munkások tönkretették a gépeket és sztrájkolni kezdtek.

Kétéves küzdelem után Taylor rájött arra, nem a munkásokat kell keményebb munkára bírni, hanem meg kell mutatni nekik, hogyan lehetnek hatékonyabbak. Úgy gondolta, hogy meg kell találni az acélgyártás, és egyáltalán a menedzsment egyetlen optimális módszerét, és mindenkinek ehhez kell tartania magát.

Könyve, melyben a módszereit összefoglalta, A tudományos irányítás alapelvei, a 20. század első felének ipari vezetéselméleti bestsellere volt 1911-ben.

Taylor tudományos menedzsmentje

Taylor addig tanulmányozta az egyes munkafolyamatokat, amíg megértette őket, és csúcsra járatta a hatékonyságukat. Egy óraműhöz hasonló gyárat hozott létre. Sikerült támogatókat találnia a munkások részéről is, mivel a termelékenység növelésével a fizetéseket is növelni tudták. Taylor lett a világ első menedzsmentguruja.

A taylori „tudományos menedzsment” a 20. századi sikere ellenére mára elérte a határait. A hatékonyság ugyanis önmagában már nem elég. A taylori vezetési módszerek sokkal inkább bonyolult, semmint komplex problémák megoldására alkalmasak. Így Taylor csillaga egyre halványul.

Napjainkban azt tapasztaljuk, hogy a taylori modell egyre inkább kihívásként jelenik meg a szervezetekben, melyet a digitális forradalom hozott magával, és amely iparágakat, gazdaságokat és társadalmakat változtat meg.

Amikor a hatékonyságot mindenek elé helyező gépimodell-alapú szervezetek megpróbáltak alkalmazkodni az új környezethez, kiderült, hogy sokuk számára ez nem működik. Mi sem bizonyítja ezt jobban, mint hogy a nem pénzügyi S&P 500 cégnek (The Standard & Poor’s 500) kevesebb, mint 10%-a tudott megmaradni a listában 1983-tól 2013-ra.

Új paradigma: szervezetek mint élő organizmusok

A newtoni eredetű világszemléletünk szerint a világ nem rendelkezik belső összetartó erővel, különálló darabkák vadul keringenek saját röppályájukon. Az organikus világ ezzel szemben nem független dolgok halmaza, hanem komplex, állandóan alakuló szőttes, amelyben a kapcsolódások elsődlegesek.

Margaret J. Wheatley szervezetfejlesztési szakértő közel harminc évvel ezelőtt elkezdte kutatni a modern természettudományos felfedezéseket a biológiától kezdve a káoszelméleten át a kvantumfizikáig. Mindazt, amivel megismerkedett, a Vezetés és a modern természettudomány című könyvében foglalta össze.

A könyv nagy feltűnést keltett, amikor megjelent, és röviddel azután az év legjobb, vezetéssel kapcsolatos könyve lett. Ken Blanchard vezetéselméleti szakember szerint ilyen könyv egyszer jelenik meg minden évtizedben.

Mindannak a tudományos alapja, amiről ma az agilis szervezeti átalakulás kapcsán beszélünk, Wheatley könyvében megtalálható. Ötleteket meríthetünk szervezeteink organikussá alakításához, éppúgy, ahogy anno Taylor könyvéből meríthettünk szervezeteink hatékony, gépszerű működtetéséhez.

Wheatley organikus szervezeti megközelítésmódja

Minden élőlény egy külön egység, de ezzel egyidőben egy egész rendszer része. Akkor marad életben, ha megtanulja, hogyan vegyen részt a kapcsolatok hálózatában. Nem véletlen, hogy a cégek elkezdtek ökoszisztémákban és újfajta belső terek kialakításában gondolkodni az elmúlt években. A sokrétű kapcsolódásban látják ugyanis az életben maradás egyik kulcsát.

Amikor egy élő rendszer új információval találkozik, akkor eldönti, hogy válaszol-e rá. Az új információ felboríthatja a rendszer egyensúlyi állapotát. Az élő rendszerek önszerveződők, ami azt is jelenti, hogy a zavart igyekeznek kiküszöbölni. Ezzel magasabb szinten szerveződnek újjá. Wheatley nem véletlenül hívja fel a figyelmet arra, hogy a szervezetek nyílttá tétele, az információk transzparensé tétele – még ha átmenetileg egyensúlytalanságot is hoznak létre – a növekedés feltételei egy szervezetben.

Szubatomi szinten a változás ugrásonként megy végbe, melyeket lehetetlen előre jelezni. Kvantumugrásnak nevezik, amikor az elektron az egyik pályáról a másikra ugrik át, mindenféle közbülső állapot nélkül. Nem tudhatjuk, hogy egy apró tett hogyan indítja el kölcsönhatások láncolatait. Szervezeteinkben olyan lehetőségek és kihívások merülhetnek fel egyik pillanatról a másikra, amelyekkel nem számolunk.

A kvantumok világában az űrt mezők töltik ki. Ezeket nem látjuk, de a hatásukat érzékeljük. Tudjuk például, hogy a tanult viselkedésformák ún. morfikus mezőkben tárolódnak. Ha egy faj megtanul valamit, pl. valamilyen viselkedésformát, akkor könnyebbé válik az adott képesség elsajátítása mindazok számára, akik a mezővel kapcsolatba lépnek.

Szervezeti kultúra, jövőkép, értékek

A szervezeti kultúra, jövőkép, értékek mind olyan erőmezők, melyek összerendezik a viselkedésformákat, és ezáltal szabályozó szerepük van. Ebből fakad ma az agilis szervezetek azon törekvése, miszerint egyértelmű üzeneteket közvetítenek a munkatársak felé, és mindent megtesznek az egyetértés légkörének kialakítása érdekében.

Az önszerveződő rendszerek egyik alapvető jellemzője a folyamatos önreflexió. Wheatley szerint, ha egy szervezet ismeri önmagát, pl. az erősségeit, azt, hogy mit szeretne elérni, okosan tud reagálni a környezetének változásaira. Az önismeret egyben nagy fokú önállóságot és stabilitást is jelent.

Az agilis projektmenedzsmentben a visszatekintések kiváló alkalmak az önreflexióra. Amikor azt tapasztalom, hogy az ügyfeleim nem tulajdonítanak megfelelő jelentőséget a történtek áttekintésére, mindig felhívom a figyelmüket annak fontosságára. Úgy vagyok vele, hogy az értelem mindig motiváló, és ha megértik, miért rendkívül fontos a tapasztalatok értékelése és a tanulságok levonása, akkor nem hanyagolják el.

Ha többet szeretne tudni az organikus rendszerekről, akkor ajánlom önnek Wheatley Vezetés és a modern természettudomány című könyvét.

Válasszon engem vezetői coachának, és segítek önnek abban, hogy eredményesen fejlessze vezetői kompetenciáit és másokat inspiráló vezetővé váljon.

Írjon a kranitz.eva@vezetofejlesztes.hu-ra, vagy hívjon a 70 6363 538-as telefonszámon.

Köszönöm, hogy elolvasta írásomat. Ha tetszett, kövesse szakmai tevékenységemet, és ossza meg cikkeimet másokkal is, ha úgy érzi, hogy számukra is hasznos lehet.