Telefon: +36 70 6363 538

Milyen egy sikeres vezető a VUCA-világban?

George W. Casey, Jr., az Amerikai Egyesült Államok nyugdíjazott tábornoka, katonai tapasztalatai és megfigyelései alapján gyűjtötte össze, hogy milyennek kell lennie egy sikeres vezetőnek abban a folyton változó (Volatile), bizonytalan (Uncertain), összetett (Complex) és többféleképpen értelmezhető (Ambiguous) világban, amelyben jelenleg élünk. Ez a világ egyszerre tette nélkülözhetetlenül fontossá és elképzelhetetlenül nehézzé a vezetés művészetét. Azt a folyamatot, amellyel másokat befolyásolhatunk, hogy eredményeket érjünk el és felkészüljünk a jövőre.

A cikk célja, hogy bemutassa, milyen egy sikeres vezető a VUCA-világban, amely nagyban alapoz a tábornok katonai ismereteire és tapasztalataira. Azért választottam G. W. Casey példáját, mert érdekesnek találtam azt, hogy egy szabályozott katonai struktúrában szocializálódott vezető hasonló megoldásokat talált korunk kihívására, mint azok az újító vezetők, akik dinamikus, modern struktúrákat építenek.

A VUCA-világ kihívásai

Casey annak érdekében, hogy megfelelően be tudja mutatni, milyen is az általa VUCA jelzőkkel illetett világ, Joshua Ramo könyvéből (The Age of the Unthinkable) idézi azt a homokóra-elméletet, mely eredetileg egy dán elméleti fizikustól (Per Bak) származik. A homokórában a homok kívülről stabilnak tűnik, mégis rendkívül instabil. Megismerhetetlen a homokszemek közötti dinamika, és teljesen kiszámíthatatlan, hogy melyik lesz majd az a homokszem, amely a teljes formáció összeomlását okozza. A mai világ is hihetetlenül sok egyéni szemcséből áll, amelyek függnek egymástól. Ezek lehetnek például emberek, vagy akár innovatív technológiák is.

Kapcsolatban állunk egymással egy olyan világban, ahol az instabilitás vált a normává. A dolgok folyamatosan és gyorsan változnak, bizonytalanná téve a jövő alakulását. Kiszámíthatatlan, hogy milyen összefüggések milyen következményekhez vezetnek. És ugyanazok az információk, adatok egymásnak ellentmondó jelentéseket is hordozhatnak.

Casey ilyen környezettel számtalan alkalommal találkozott már, Boszniában 1996-ban, Koszovóban 2000-ben, és Irakban 2004–2007 között. Ahogy megfigyelte a vezetőket, akik ebbe a környezetbe kerültek, azt vette észre, hogy a VUCA-környezet megnehezíti a vezető számára a megértést, a kommunikációt, és végeredményben azt is, hogy döntésekre képes legyen. Ami háborúban (és az üzletben is) az egyik elengedhetetlen előfeltétele a sikernek.

Voltak vezetők, akik nem tudták nyomon követni a változásokat, így feladtak a tervezéssel, és csak reagáltak a történésekre. Másokat annyira megviselt a bizonytalanság, hogy nem tettek semmit, félve a következményektől. Megint mások annyira a környezet komplexitására fókuszáltak, hogy mindenre próbáltak reagálni, és elaprózták a figyelmüket és az erőforrásaikat. Csak pár olyan vezető volt, aki képes volt megküzdeni a körülményekkel, sőt elérték, hogy akaratukkal befolyásolják környezetüket.

Sikeres vezető a VUCA-világban

Casey három területet határozott meg, amelyekben a VUCA-világ sikeres vezetőinek ki kell emelkedniük: a jövőkép, a bátorság és a karakter.

Egy vezető elsődleges feladata, hogy irányt mutasson a szervezetnek, ami jövőkép nélkül nem lehetséges. A VUCA-környezet rendkívül nehézzé teszi ugyan, hogy a vezetők előre lássanak, hiszen még a jelenlegi helyzet megértése is nehézkes. Pont ezért fontos, hogy a vezetők érthető jövőképpel sarkallják tettre szervezetüket, és meglássák a lehetőséget ott is, ahol mások csak a kihívásokat látják.

A jövőt fel kell mérni, meg kell ítélni az alakulását, ez azonban kockázatos, hiszen ha bármi másképp történik, komoly következményekkel kell szembenéznünk. Mindenkinek vannak kétségei, egy sikeres vezetőnek azonban le kell győznie ezeket a kétségeket, és sikerre kell felkészítenie a szervezetét. Ez azonban hihetetlen bátorságot igényel. Kockázat nélkül nincs siker, és bátorság kell ahhoz, hogy egy folyton változó világban cselekedni merjünk.

A vezető karakterének lényege adja azokat az elveket, amelyekkel egy sikeres vezető erős szervezetet építhet. Egy karakteres vezetőben meg lehet bízni, mert a szervezet tagjai biztosak lehetnek abban, hogy a vezető akkor is a szervezet érdekeit tartja majd a legfontosabbnak, amikor a dolgok nehézzé válnak. És csak a bizalom adhatja meg a szervezet összetartó erejét.

Meghatározta tehát, hogy milyen egy sikeres vezető, de rájött arra is, hogy nem elég valamilyennek lenni, helyesen is kell cselekedni. Azokra a területekre kell fordítani a legtöbb energiát, amelyek a legjobban kifizetődnek majd a szervezetben. Ezeket nevezi Casey fókuszterületeknek.

Vezetői fókuszterületek

Casey a siker feltételének tartja, hogy a vezető elfogadja a folyton változó, kiszámíthatatlan és többértelmű környezetet. De visszautasítja a tényt, hogy külső tényezők diktálják az eredményeket. Nem kell kezünket-lábunkat törni a jövő megjósolásában – meg kell alkotnunk azt. És ehhez arra van szükség, hogy a vezető – annak ellenére, hogy a VUCA-környezet megpróbálja majd sürgős feladatokkal elterelni a figyelmét – eltökélten és komoly energiák befektetésével a fókuszterületeket tekintse prioritásának.

A jövőkép és a stratégia fejlesztése

A jövőkép és a stratégia megalkotásához elsődlegesen átfogó és mély helyzetismeret szükséges. Hiszen ezáltal lehet csak meghatározni a teendőket, amelyekkel beteljesíthető a jövőkép. Kísérletezésre, konkrét megfigyelésekre és ezek eredményeire van szükség ahhoz, hogy a szervezet megfontoltan használja fel az erőforrásait. Ahhoz, hogy erre a tudásra szert tegyünk, Casey négy terület vizsgálatát javasolja:

  1. belső környezet (a szervezeten belüli faktorok, amiket lehet és kell befolyásolni);
  2. külső környezet (a közvetlen irányítás alá nem eső tényezők, amik lehetőségeket vagy kihívásokat jelenthetnek);
  3. versengő környezet (a versenytársakkal szembeni előny megszerzéséhez szükséges tényezők);
  4. befolyásoló szféra (azok a szervezeten kívüli emberek, akik támogatása szükséges a siker eléréséhez).

Ezek nélkül lehetetlen meghatározni, hogy mit is próbál a szervezet elérni. Minél világosabban kimunkált a jövőkép, annál könnyebb lesz azt elérni. Amennyiben a jövőkép az az állapot, amit a szervezet szeretne elérni, a stratégia nem más, mint az a cselekvéssorozat, amivel elérik azt. Tartalmazza a lehetséges utakat és a szükséges teendőket. A VUCA-környezetben történő boldoguláshoz a vezető fő prioritása, többek között, ezek meghatározása. Casey szerint, minél világosabban fogalmazza meg a vezető, hogy a szervezetnek mit és hogyan kell elérnie, annál jobban hajtja majd végre a feladatokat a szervezete.

Jól teljesítő csapatok felépítése

Egy jól teljesítő csapat adhatja a vezetés esszenciáját, bőven megéri tehát erre energiát fordítani. Casey négy elvet határozott meg ehhez:

– A közös célnak való elköteleződés – a csapat tegye magáévá a jövőképet és a stratégiát.

– A kiválóság iránti elköteleződés – az emberek olyan szervezet részévé akarnak válni, ami a legjobb abban, amit csinál.

– Az emberekbe való befektetés – a lentről-felfelé irányuló hűség legjobb elérése a fentről-lefelé irányuló befektetés, a munkatársak támogatása.

– Befogadó környezet építése – mindenkinek tudnia kell, hogy hol van a helye a szervezetben, hogy fontosak és hozzájárulnak a csapat működéséhez.

Külső prioritások befolyásolása

A jól teljesítő csapatok felépítésén kívül fontos, hogy egy vezető kifelé is fókuszáljon. Hiszen minél magasabb szintre jut a vezető, a siker annál több kulcseleme függ külső tényezőktől. Éppen ezért a VUCA-környezetben egy vezetőnek azt is meg kell tanulnia, hogy olyan embereket is képes legyen befolyásolni, akik kívül esnek az irányításán. A befolyásolás a VUCA-világ egyik kulcskészsége.

Jövőorientáció

Casey úgy vélte, hogy az ő dolga, hogy láttassa másokkal a jövőt, és rajta tartsa a szervezetet a jövő felé vezető úton. A katonaságnál előírt értékelő folyamatok voltak, melyek keretében mérték, hogy mit értek el azokhoz a célokhoz képest, amiket kitűztek maguknak. Azaz, visszamérték, hogy jól teszik-e a dolgukat, vagy sem. Rövid időszakokat határoztak meg a visszamérésre, de mégiscsak a múltra vonatkozott az értékelés. A jövőre utaló kérdések tisztázására folyamatosan szerveztek megbeszéléseket. Ezeken mindig feltették maguknak a kérdést: „Még mindig jó, amit csinálunk?”

Casey fél szemmel mindig a jövőbe tekintett, hogy irányítsa, amit irányítani tud. Befolyásolja azt, ami az irányításán kívül esett, és felkészüljön arra, amit nem fog tudni irányítani.

Önmagunk formában tartása

Casey azt találja a vezető egyik legnehezebb feladatának, hogy egy vezető szellemileg, fizikailag és lelkileg is egészségesen tartsa magát. Éppen ezért javasolta a hozzá hasonló vezetőknek, hogy dolgozzanak ki egy programot, amellyel megfelelő formában tarthatják magukat ahhoz, hogy csapatukat sikerre vezethessék. Casey ehhez négy cselekvést javasol:

– olvasás – új, friss ötletek és benyomások szerzéséhez, inspirálódáshoz;

– gondolkodás – egyedül töltött idő, a gondolatok rendezése és tisztázása;

– alvás – ahhoz, hogy a legjobb formában legyenek, mikor kihívást jelentő problémákkal kerülnek szembe;

– edzés – a fáradtság leküzdéséhez, stressz és frusztráció levezetéséhez.

Összegezve tehát, a folyamatosan változó, bizonytalan, komplex és többértelmű VUCA-környezetben abból válik sikeres vezető, aki folyamatosan fejleszti a szervezet jövőképét és stratégiáját, jól teljesítő csapatot épít, minden belső és külső tényezőt a siker szolgálatába állít, felkészül a jövőre és fenntartja saját egészségét.

A cikk G. W. Casey, Jr. Leading in VUCA world c. írása alapján született szabad fordításban.

Kránitz Éva, MBA

„Olyan vezetői kultúra kialakításához szeretnék hozzájárulni, ahol a vezetők tudatosak abban, amit teremtenek és támogatják munkatársaikat abban, hogy célt, értelmet és megelégedettséget találjanak a munkájukban. ”