Ha munkavállalóink nem látnak értelmes célt maguk előtt, odébbállnak.
Egy McKinsey-kutatásban több ezer amerikai munkavállalót kérdeztek meg életcéljaikról. A megkérdezettek majdnem kétharmada nyilatkozott úgy, hogy a Covid–19 arra késztette őket, hogy végiggondolják, mi is a céljuk az életben, és a megkérdezettek fele gondolkodik azon, hogy folytassa-e azt egyáltalán, amit jelenleg csinál.
A vezetői kihívásokra adott megfelelő szervezeti válaszok megtalálása korántsem egyszerű ma, ezt támasztja alá a McKinsey kutatása, melyet világszerte több mint 2500 üzleti vezető körében végeztek. A megkérdezett vállalatok kétharmada állítja, hogy a szervezetük túlságosan összetett és nem hatékony. És csupán a fele mondja, hogy jól felkészültek a külső sokkhatások előrejelzésére és az azokra való reagálásra.
Példa nélküli kihívások és lehetőségek korát éljük. Az éghajlati válság, a globális egészségügyi kihívások és a társadalmi értékek változása mindannyiunkra hatással van. A globalizáció és a geopolitika elmozdította a világ tektonikus lemezeit. A technológia fejlődése és a digitális generációk megjelenése pedig folyamatosan kétségbe vonja azt, hogy hogyan élünk és dolgozunk.
Évtizedeken át a szervezetek a nyereség maximalizálására összpontosítottak, és kevés figyelmet fordítottak tetteik szélesebb körű hatásaira. Ennek az időszaknak vége. Sok szervezet rájött, hogy ez a megközelítés nem alkalmas a mai összetett kihívások megoldására, és különösen nem alkalmas arra a rengeteg társadalmi igényre, amelyet a vállalatoknak most figyelembe kell venniük.
Kezd kialakulni egy új szervezeti és irányítási forma. Egyre több vállalat csatlakozik azokhoz az úttörőkhöz, akik már meglovagolták ezt a hullámot. Ezek a cégek olyan új szervezeti megközelítéssel alakítják át az iparágukat, amely nyitott, rugalmas és alkalmazkodó.
Ez az új, agilis működési modell a fenntartható és minden érintett számára előnyöket jelentő növekedés megteremtésére fókuszál.
Egy kutatás szerint vezetőként öt nézőponton érdemes változtatnunk, hogy sikeresek legyenek a jelenlegi kihívásokkal terhelt időszakban.
A generációk vezetése kapcsán érdekes beszélgetésre bukkantam, amely hasznos lehet minden olyan vezetőnek, ügyfelemnek, akik keresik a módját annak, hogyan működjenek együtt csapatuk fiatalabb vagy idősebb és egyben tapasztaltabb tagjaival.
Bryan Hancock és Bill Schaninger tehetségkutatók beszélgettek egy generációkkal kapcsolatos új kutatásról: mi a mítosz, mi igaz, és hogyan lehet vezetni az új, többgenerációs csapatokat.
A kutatók arra a következtetésre jutottak, hogy bizonyos szempontból az emberek mégiscsak emberek, és bár vannak finom eltérések, nincsenek lényeges különbségek a generációk között a munkahelyen.
Az emberek, függetlenül az életkoruktól, értelmes munkát szeretnének végezni, valódi kapcsolatokat ápolni a munkatársakkal és vezetőikkel, hatást gyakorolni a világra, és mindezért méltányos javadalmazásban részesülni.
Az emberi élet eddig leghosszabb, mintegy 85 éve tartó kutatása szerint
Robert Waldingerrel beszélgettek, aki jelenleg annak a nagyívű kutatásnak a vezetője, amely a boldog élet kulcsára keresi a választ. Nem, nem az evés…
A generatív AI, azaz generatív mesterséges intelligencia bevezetése korszakalkotó pillanatot jelentett. Soha ennyi embert nem izgatott még ennyire egy technológiai program. A ChatGPT 2022 novemberi megjelenését követő öt napon belül több mint 1 millió ember jelentkezett be, hogy kipróbálja. Ha a pénzügyi befektetések a növekedés előrejelzői, akkor a 2023 első öt hónapjában a generatív mesterséges intelligenciába befektetett 12 milliárd dollár mutatja az elkötelezettség jelentőségét.
Cikkem forrásának írója, Lynda Gratton a London Business School vezetési tanszékének professzora, a jelenlegi lendület és irány érzékeltetésére 2023 szeptemberében kutatási webináriumot tartott a generatív mesterséges intelligencia munkahelyi hatásáról. Az itt elhangzottakról szól ez az írás.
Szervezeti változások a fókuszban: A Deloitte 2023 Globális Humán Tőke Trendek felmérés olyan változásokról számol be, amelyek a munka világában zajlanak. A szerzők rámutatnak arra, hogy a hagyományos munkafelfogás változóban van, mivel az előző évszázad gépimodell-alapú, mechanikus munkafelfogásán alapú munkavégzése nem felel meg a mai kor kihívásainak.
A Covid–19 világjárvány kezdetén mindenki azt gondolta, hogy hat hónapon belül vége lesz, csak ki kell tartani. De nagyon hamar kiderült, hogy ez nem egy rövid, hanem igencsak hosszú út lesz. Ezalatt alapvetően újra kell gondolnunk, hogy mit jelent a munka, ki végzi el, hol történik a munkavégzés és miért. Nem utolsósorban, hogyan vezetjük a munkatársakat egy megváltozott környezetben.
A kutatók szerint új alapokat kell lefektetni, amihez az kell, hogy a szervezetek és a munkavállalók másképpen tekintsenek a kihívásaikra mint korábban. A kutatási jelentés három alapvető elvet emel ki, ezek a következők:
Milyen életesemények hatottak az egyes generációkra, mik az általános generációs jellemzők és fő kihívások?
Olyasmiről írok, amiről már sokan és sokfélét írtak, sorra születnek a kutatások a generációk hozzáállásáról, viselkedéséről és tulajdonságairól, csak éppen ember legyen a talpán, aki talál ezekben közös nevezőt. Az eredmények többnyire egymásnak ellentmondóak és leegyszerűsítettek.
Már maga a generáció szakirodalmi definíciója sem egységes, azaz maguk a kutatók is eltérően értelmezik a fogalmat. Az egyik legelterjedtebb nézet, hogy azok tartoznak egy generációhoz, akik egy időszakban születtek, nagyjából azonos földrajzi helyen. Így azonos életesemények hatottak rájuk és alakították a hiedelmeiket és élethez való hozzáállásukat, ami pedig alapvetően meghatározza a viselkedésüket. A generációs időszakok végpontjai régiónként vannak meghatározva, ezért fordul elő az, hogy ahány forrás, annyi dátum arra vonatkozóan, hogy mettől meddig számítunk egy adott generációt.
Ez a cikk nem az egymásnak ellentmondó kutatások bemutatásáról szól, hanem sokkal inkább olyan kurátori munka eredménye, amelynek rendező elve a saját logikám és sokéves, a munka világában szerzett tapasztalatom.
Jelenleg négy generáció van párhuzamosan jelen a munkaerőpiacon. A fenti táblázatban generációként röviden feltüntettem néhány, szerintem meghatározó életeseményt, generációs jellemzőt és kihívást. Most vegyük ezeket részletesebben górcső alá.
A vezetők hagyományosan a közösség középpontjában állnak, legyen az munka, egyház vagy társadalmi csoportok. Ezekben a közösségekben személyes találkozók és szoros személyes interakciók teszik lehetővé, hogy a vezetők együttműködjenek másokkal. A kapcsolattartás módjai azonban változnak, jelenleg éppen annak lehetünk szemtanúi, ahogyan a vírusválság felforgatja a vezetés területét.
A vezetés fejlődését folyamatosan tanulmányozzák, a kutatókat érdekli, hogyan kellene fejlődnie a vezetők és embereik közötti kapcsolatnak és együttműködésnek, hogy megfeleljenek a jövő kihívásainak, igényeinek.
Kurt Johnson, a Cornell egyetem tanára is ezt vizsgálja egy tanulmányban, amelynek a lényegét az alábbiakban foglalom össze.
A generációk közül a Z generáció, más néven Z gen, az influencerek új generációja. Az első globális nemzedék. Az igazán digitális bennszülöttek, akik génjeikben hordozzák a digitális tudást. Már nagyon fiatalon használják az internetet, a közösségi médiát és a mobilhálózatokat. Egyszerre élnek a virtuális és az offline világban. Könnyen és gyorsan gyűjtenek információt. Önképzők, és inkább online szeretnek tanulni.
