Telefon: +36 70 6363 538

Hogyan építsünk agilis szervezetet felső vezetőként?

Agilis-szervezet-2020Az agilis szervezet felépítése a gyorsuló és összetettebbé váló világunkban egyre több cég számára a növekedés (vagy éppen az életben maradás) feltétele.

Cikkem segít felkészülni az alapvető változtatásokra, amely agilisabbá teszi a szervezetüket.

Alapvetően három trend készteti a szervezeteket arra, hogy elmozduljanak az agilitás irányába:

  • A technológiai forradalom: ma már a verseny nemcsak azon múlik, hogy milyen a termékünk és a szolgáltatásunk, hanem nagymértékben azon is, hogy milyen új technológiákat alkalmazunk, és milyen mértékben automatizáltunk.
  • Ügyfelek hatalma: nem elég, hogy folyamatosan változik a fogyasztóink ízlése, preferenciája és igénye. A véleményüket gyorsan, a márkánkra nézve akár fenyegető módon is kifejezhetik, ami aztán virálisan terjed a közösségi médiában.
  • Harc a fiatal tehetségekért: erős munkaadói márkára van szükségünk, ezen belül új karriermodellekre, jóléti programokra, közösségi irodai terekre és személyre szóló juttatási rendszerekre azért, hogy megnyerjük és megtartsunk a fiatal generációkat.

Az agilitás az eddigi egyik leghatékonyabb válasz a megváltozott üzleti környezetre. Az alábbiakban néhány ötletet gyűjtöttem össze, amelyek segíthetik önt abban, hogy miként álljon a változások élére.

Első lépés: fogjunk össze felső vezetői szinten

A Deloitte által 2018-ban végzett Global Human Capital Trend (Globális Humántőke Trend) kutatás tíz világméretű trendet határozott meg több mint 11 000 cégvezető és HR-szakember megkérdezése alapján.

A kutatásban megkérdezett vállalatok képviselőinek 85%-a értett egyet azzal, hogy a felső vezetők együttműködése nagyon fontos vagy fontos tényező. Ezzel az eredménnyel a legkiemelkedőbb tényező lett a tanulmányban.

Az üzenet egyértelmű: a felső vezetőknek tágítaniuk kell határaikat, és nemcsak saját területüket kell figyelembe venniük, hanem sokkal többet és nagyobb összhangban szükséges egy csapatként dolgozniuk és együttműködniük szervezetük többi vezetőjével.

A szimfonikus C szintű megközelítés, azaz csapat vezet csapatot gondolkodásmód bevezetése a jövő szervezeteiben az egyik legerőteljesebb és legsürgetőbb irány az egyre komplexebb igényeket támasztó gazdasági környezetnek való sikeres megfelelés érdekében.

Tudjon meg többet a Deloitte Globális Humántőke trendjeiről.

Cél: alakítsunk ki erős jövőképet

Alakítsunk ki ellenállhatatlanul vonzó jövőképet a szervezetünk számára. A hagyományos menedzsmentgyakorlattal szemben az agilis szervezetben a vezetők komolyan veszik azt, hogy a szervezetük jövőképét összehangolják csapataik törekvéseivel. Miért?

A modern természettudományi kutatásokból tudjuk, hogy az élő rendszerekben az űrt mezők töltik ki. Ezeket nem látjuk, de a hatásukat érzékeljük. Tudjuk például, hogy a tanult viselkedésformák ún. morfikus mezőkben tárolódnak. Ha egy faj megtanul valamit, pl. valamilyen viselkedésformát, akkor könnyebbé válik az adott képesség elsajátítása mindazok számára, akik a mezővel kapcsolatba lépnek.

Margaret J. Wheatley szervezetfejlesztési szakértő szerint a szervezeti kultúra, jövőkép, értékek mind olyan erőmezők, melyek összerendezik a viselkedésformákat, és ezáltal szabályozó szerepük van. Ebből fakad ma az agilis szervezetek azon törekvése, miszerint egyértelmű üzeneteket közvetítenek a munkatársak felé, és mindent megtesznek az egyetértés légkörének kialakítása érdekében.

Egy másik nézőpont a küldetéstudat felől közelíti meg a közös tudat elérését, ez Simon Sinek sztártanácsadóé, aki szerint mindenkinek megvan a maga miértje – „az a mélyen rögzült cél, indíték vagy hit, amelyből szenvedélyünket és inspirációnkat merítjük”.

Szerinte csak úgy végezhetjük lelkesen a feladatainkat és tudjuk inspirálni a csapatunkat, ha megtaláljuk ezt a miértet. Ha vezetőként akarunk hatást gyakorolni a világra, akkor a saját és csapatunkkal közös miértünk megtalálása jelenti a tartós üzleti siker és inspiráció zálogát.

Csapat: agilis csapatok hálózata

Ha agilis szervezetet szeretnénk kialakítani, akkor szét kell bontanunk a hierarchikus struktúrát, és a szervezeti silók menedzselése helyett el kell kezdenünk portfóliókban, projektekben, csapatokban gondolkodni.

Ki kell alakítanunk azt az organikus, folyamatosan fejlődni tudó, pókhálószerű vagy hasonló hálózatos struktúrát, amelynek csomópontjaiban nagy fokú önállósággal rendelkező kisebb egységek, agilis csapatok állnak.

Mindezen átalakítások eredményeképpen, a csapatoknak lehetőségük lesz gyorsabban érzékelni piacaik változását és agilisabban válaszolni az ügyfeleik igényeire. Hamarabb kiderül az is, hogy a cég hol tudja a legtöbb értéket nyújtani, és hova érdemes az erőforrásokat fókuszálni.

Kultúra: alakítsunk ki agilis szervezeti kultúrát!

Ismeri Peter Drucker, a jól ismert vezetési tanácsadó híres mondását, miszerint a kultúra megeszi a stratégiát reggelire?

A szervezeti kultúra hosszú idő alatt alakul ki, és hosszú idő alatt változtatható meg. Lehet bármilyen briliáns stratégiai elképzelésünk, a szervezeti kultúra könnyen keresztbe tehet a megvalósításának.

Szakemberek szerint az agilis kultúra kialakításához szoros együttműködésre van szükség. Az együttműködés fontosságát az ún. fogolydilemmával szeretném most önnek megvilágítani.

A híres gondolatkísérlet feltételezése szerint két – egymással összejátszó – bűnözőt letartóztatnak. Elkülönített cellába kerülnek, és kihallgatják őket. Mindkettőjük számára ugyanazt az alkut ajánlják fel. Ha hallgat, egy évet kap, ám ha a társa ellen vall, az ítélet két év lesz. Személyes szempontból mindkét fogolynak érdekében áll a vallomástétel. Ha mindketten vallanak, akkor mindketten két év börtönt kapnak. Ha együttműködnek, akkor az fejenként egy évbe kerül.

A fogolydilemmának érdekes a vonatkozása a menedzsment szempontjából. Azt tanítja, hogy bizonyos körülmények között az együttműködés kifizetődőbb, mint a versengés.

Sok cégnél versengésre buzdítják a munkatársakat, például azzal, hogy közzéteszik a teljesítményeiket, ki hol áll a rangsorban. Az együttműködésre buzdítás csak jól hangzó szlogen. Vezetőként ne feledje, hogy olyan környezetben azonban, ahol egymástól függünk, az együttműködés a túlélés záloga is lehet.

Tervezés: cseréljük le a régi tervezési módszereket korszerűbbekre!

Agilis szervezetek megtervezéséhez és felépítéséhez a felső vezetőknek teljesen új kompetenciákra van szükségük, mely a szervezetek működésének egy teljesen más felfogását feltételezi.

A legtöbb hierarchikus vállalati modellben dolgozó vezetőnek már van egy beélesített, stratégiai tervezésre alkalmas fegyverkészlete, ami jobbára statikus szervezeti modellre van élesítve. Ennek a számomra legszemléletesebb megközelítésével egy 2018-ban megjelent könyvben – Chris Breadly: Strategy beyond the hockey stick – találkoztam.

A „hokibot” stratégia lényege, hogy a vezetők mindig ugyanazzal a már-már rituális érveléssel állnak elő stratégiai terveikben. Eszerint a következő egy-két év mindig a befektetésekről (és az ezekhez szükséges erőforrásigényekről) szól, amit ugyan néhány veszteséges év követ, de hosszú távon majd jönnek a nagy számok. Azaz, nagyon konzervatívan terveznek rövid, és túl optimistán hosszú távon.

A könyv szerzői rámutatnak ennek a stratégiának a hibáira, és olyan új stratégiai megközelítésmódokat mutatnak be, amelyek eredményesebben alkalmazhatók a mai üzleti környezetben. Ajánlom a könyvet minden vezetőnek, különösen felső vezetőknek, akik szervezetük megreformálásán gondolkodnak (a könyv jelenleg angolul érhető el).

Gondolatébresztő tippek:

Az alábbiakban – a teljesség igénye nélkül – további tippeket olvashat ahhoz, hogy mit tehet a szervezete mielőbbi sikeres átalakítása érdekében:

  • alakítson együttműködő csapatot felső vezető társaival
  • rendkívül interaktív módon és lelkesen támogassa az agilis módszertan megismerését a szervezeten belül
  • építse be az új, agilis gondolkodásmódot a szervezetbe
  • ne felejtse el a tudás iránti vágyat is beleszőni a szervezet mindennapos működésébe, pl. kezdje el népszerűsíteni a designgondolkodást
  • javaslom a pozitív megerősítés és a konstruktív visszajelzés meghonosítását, ha erre még nem került eddig sor
  • nem utolsósorban fontolja meg agilis coachok szolgáltatásainak igénybevételét, akik segíteni tudnak az átalakulás útján.

Egyre több szervezet számára kiemelt fontosságú az agilis működésre való áttérés. Minden más tényező közül talán a legfontosabb ebben a folyamatban, hogy megújítsuk a gondolkodásmódunkat, és mielőbb szert tegyünk azokra az új, agilis vezetői kompetenciákra, amelyekkel katalizálni tudjuk az átalakulást.

Válasszon engem vezetői coachának, és segítek önnek olyan vezetői kompetenciákra szert tenni, amellyel magabiztosan állhat az agilis transzformáció élére, bármilyen vezetői szerepkörben is van.

Köszönöm, hogy elolvasta írásomat. Ha tetszett, kövesse szakmai tevékenységemet, és ossza meg cikkeimet másokkal is, ha úgy érzi, hogy számukra is hasznos lehet. Anyagaim saját szellemi termékeim, ezért kérem, ha felhasználja, azt a szerzői jog tiszteletben tartásával tegye. Az eredeti tartalommal, a szerző és a forrás megjelölésével idézze, ahogy én is teszem.

Kránitz Éva, MBA

„Olyan vezetői kultúra kialakításához szeretnék hozzájárulni, ahol a vezetők tudatosak abban, amit teremtenek és támogatják munkatársaikat abban, hogy célt, értelmet és megelégedettséget találjanak a munkájukban. ”