Milyen lesz az új, határok nélküli szervezeti világ?

Kulcsfontosságú tényezők a sikeres szervezeti változásokhoz

Szervezeti változások a fókuszban: A Deloitte 2023 Globális Humán Tőke Trendek felmérés olyan változásokról számol be, amelyek a munka világában zajlanak. A szerzők rámutatnak arra, hogy a hagyományos munkafelfogás változóban van, mivel az előző évszázad gépimodell-alapú, mechanikus munkafelfogásán alapú munkavégzése nem felel meg a mai kor kihívásainak.

A Covid–19 világjárvány kezdetén mindenki azt gondolta, hogy hat hónapon belül vége lesz, csak ki kell tartani. De nagyon hamar kiderült, hogy ez nem egy rövid, hanem igencsak hosszú út lesz. Ezalatt alapvetően újra kell gondolnunk, hogy mit jelent a munka, ki végzi el, hol történik a munkavégzés és miért. Nem utolsósorban, hogyan vezetjük a munkatársakat egy megváltozott környezetben.

A kutatók szerint új alapokat kell lefektetni, amihez az kell, hogy a szervezetek és a munkavállalók másképpen tekintsenek a kihívásaikra mint korábban. A kutatási jelentés három alapvető elvet emel ki, ezek a következők:

1. Felfedezőként tekintsünk magukra

Az ipari korszak hajnala óta a munkahelyekre úgy tekintünk, mint a munka minden aspektusának megszervezésére és irányítására szolgáló struktúrára. Ennek a megközelítésnek addig volt értelme, ameddig az üzleti változások lassan mentek végbe, és a munkavállalók csak láncszemek voltak az ipari gépezetben.

A munka struktúráját korábban meghatározó határok most bomlanak le. A határok feloldódása új lehetőségeket teremt a szervezetek és a munkavállalók számára. A kutatók azt javasolják a szervezeteknek, hogy kísérletező felfedezőként gondolkodva közelítsék meg üzleti és munkaerő-stratégiáikat. Minden új kihívásra úgy tekintsenek, mint egy izgalmas kalandra, amelyből tanulhatnak.

Munkakörök helyett a kompetenciákat vegyük figyelembe

A munkaköröket egymástól elválasztó, a feladatokat csoportosító és a dolgozókat szűk szerepkörökbe és felelősségi körökbe soroló határok ma már korlátozzák a szervezeti eredményeket, például az innovációt és az agilitást. Sokan kísérleteznek azzal, hogy a munkaerővel kapcsolatos döntések meghozatalának alapjául ne a munkaköröket, hanem a kompetenciákat használják.

A közép-kelet-európai régió határozottan nyitott a változásra, már ami a munkahelyközpontú gondolkodásról a kompetenciaközpontú gondolkodásra való átállást illeti. A válaszadók 48%-a a pénzügyi teljesítmény növekedését várja ettől a váltástól.

Növeljük az emberi munkavégzés hatását technológiával

Az ember és a technológia mint különálló erőforrások közötti határvonal egyre inkább eltűnik, mivel új technológiák jelennek meg a munkahelyeken, amelyek nemcsak automatizálják és kiegészítik az emberi munkát, hanem ténylegesen fokozzák az ember és a csapat teljesítményét.

Az élenjáró szervezetek azt vizsgálják, hogyan lehet a technológiát olyan módon használni, ami az embereket arra ösztönzi, hogy a legjobbat adják önmagukból, és jobb munkát végezzenek.

A közép- és kelet-európai cégek nagyon nyitottak az új technológiák bevezetésére, de csak 23%-uk gondolja úgy, hogy készen áll az ilyen eszközök alkalmazására.

A mi régiónkban jelenleg a szervezetek a technológiát leginkább a különböző helyszíneken dolgozó emberek összekapcsolásával használják ki. Az előrejelzések szerint a technológia használata a szervezeti változások fókuszában áll és a közeljövőben sokkal szélesebb körben fog elterjedni.

Nem az számít hol dolgozunk, hanem az, hogy hogyan

A digitális és virtuális technológia fejlődése és a metaverzum kialakulóban lévő szerepe újraértelmezi a munkahely mint fizikai tér fogalmát. Most a nagyobb összekapcsoltság és az otthoni és a munkahelyi munka közötti elmosódó határvonal egyedülálló lehetőséget ad a szervezeteknek arra, hogy ne azzal kísérletezzenek, hogy „hol”, hanem azzal, hogy „hogyan” kell dolgozni. A hely másodlagossá válik a munka és a munkavállalók igényeihez képest.

A munkahely átalakítása a közép- és kelet-európai régióban az egyik legfontosabb prioritás, mivel a szervezetek közel negyede készen áll a megfelelő munkahelyi modell kialakítására. A határok nélküli munkahely felé való elmozdulást elsősorban a magas szintű munkavállalói elkötelezettség és a dolgozók megtartásának reménye vezérli.

2.Váljunk társalkotókká

Ahhoz, hogy sikeresek legyenek, a szervezeteknek és a munkavállalóknak meg kell tanulniuk együtt navigálni ebben az új világban, közösen alkotva új határokat, új szabályokat és egy új kapcsolatot. A szervezeteknek fel kell adniuk a korábbi illúzióikat a teljes kontrollról, és fel kell ismerniük a szerepüket az élő, fejlődő ökoszisztémákban.

A munkavállalói adatokat minden fél számára előnyös módon használjuk fel

Ahogy a szervezetek folyamatosan bővítik az általuk gyűjtött munkavállalói adatokat – a viselkedésre, a kommunikációra, a társas kapcsolatokra, sőt a billentyűleütésekre és az egérkattintásokra vonatkozóan is –, kezd kialakulni a diskurzus arról, hogy ki ellenőrzi ezeket az adatokat, és hogyan használják fel őket.

A siker kulcsa az, hogy megtaláljuk a munkavállalói adatok olyan felhasználási módjait, amelyek a szervezetek és a munkavállalók számára egyaránt előnyösek.

Európában jó hír a munkavállalóknak, hogy az általános adatvédelmi rendelet (GDPR) szigorú jogi követelményeket támasztva védi az uniós munkavállalókat az adatok feldolgozásával kapcsolatban. Korlátozza a gyűjthető munkavállalói adatok típusait és az ilyen adatok felhasználásának módját.

A felmérés adatai szerint a közép- és kelet-európai üzleti vezetők túlnyomó többsége hisz abban, hogy a munkavállalók adatainak felhasználásával a szervezet, valamint a munkavállalók számára is előnyöket lehet teremteni, különösen az elkötelezettségük terén.

Építsünk a munkavállalók motivációjára

A munkavállalóknak ma több választási lehetőségük és befolyásuk van, mint valaha – és egyre inkább hajlandóak ezekkel élni. Az üzleti vezetőknek érdemes építeniük a munkavállalók motivációira, hogy kölcsönös előnyöket teremtsenek mindenki számára – nemcsak a munkavállalók és a szervezetük, hanem a világ egésze számára.

Ez magában foglalja a dolgozók önállóságának és kezdeményezőkészségének ösztönzését, és azt, hogy képesek legyenek saját hatáskörükben döntéseket hozni, és nem csupán utasítások végrehajtói vagy passzív résztvevői legyenek a munkafolyamatnak. Ezzel elősegíthetjük a kreativitást, az innovációt és az aktív részvételt a munkahelyen, hozzájárulhatunk a dolgozók fejlődéséhez és elégedettségéhez is.

A munkavállalók jelentős befolyást akarnak gyakorolni a munkájukra (és arra, hogy hogyan, mikor és hol dolgozzanak). Azok a munkavállalók, akik 2021-ben felmondtak, azt mondták, hogy az előrelépési lehetőségek hiánya (63%) és a megbecsültség hiánya (57%) volt az oka annak, hogy felmondtak.

A közép- és kelet-európai vállalatvezetők 79%-a fontosnak vagy nagyon fontosnak tartja a munkavállalók önállóságának és kezdeményezőkészségének ösztönzését. Azonban csak 16%-uk gondolja úgy, hogy teljesen készen áll a kérdés kezelésére – ez a második legalacsonyabb érték a vizsgált trendek között.

Alakítsunk ki munkaerő-ökoszisztémát

A tehetséghiány és a hagyományos munkamodellek alkalmazása miatt a szervezetek nem férnek hozzá a számukra kulcsfontosságú munkaerőhöz.

A munkavállalók egyre nagyobb rugalmasságot igényelnek életük és munkájuk terén, amit a hagyományos foglalkoztatási modellek nem képesek megadni.

Sok cég a munkaerő-stratégiáikat és -gyakorlataikat még mindig a hagyományos munkavállalóikra tervezi. Ahhoz, hogy a szervezetek az üzleti agilitást és skálázhatóságot, a tehetségekhez való szélesebb körű hozzáférést teljes mértékben kiaknázhassa, a munkaerőre úgy kell gondolnia, mint egy mindenre kiterjedő, határok nélküli ökoszisztémára, ahol a különböző típusú munkavállalóknak különböző igényeik vannak, és különböző módon nyújtanak értékes hozzájárulást.

Ehhez olyan munkaerő-stratégiákra, folyamatokra, rendszerekre és programokra van szükség, amelyek maximalizálják a különböző típusú munkavállalók egyedi hozzájárulását.

A közép- és kelet-európai régió kevésbé áll készen a munkaerő-ökoszisztémák átalakítására, annak ellenére, hogy az ilyen kezdeményezések eredményeként már tapasztalható a pénzügyi teljesítmény növekedése. Az enyhe vonakodás oka lehet a vezetők alacsonyabb szintű elkötelezettsége, valamint a helyi sajátosságok.

3.Soroljuk előre a humán szempontokat

Legyünk igazságosak

A sokszínűséget, az egyenlőséget és a befogadó hozzáállást (ezt angolul DEI-nek nevezik, a Diversity, Equity, and Inclusion kifejezések rövidítéséből) egyre több szervezet tűzi zászlajára, hogy a munkahelyi környezet sokféleségét támogassa. A DEI-kezdeményezések segítenek csökkenteni a diszkriminációt, előmozdítani az egyenlőséget, és erősíteni az emberek közötti pozitív kapcsolatokat, függetlenül attól, hogy milyen háttérrel rendelkeznek.

A szervezeteket azért fogják felelősségre vonni a jövőben, hogy képesek-e úgy eredményeket elérni, hogy a nagyobb társadalmi célokat is támogatják egyúttal.

A közép- és kelet-európai régiós felmérés szerint azoknak a szervezeteknek a kétharmada, amelyek képesek voltak a sokszínűséget, az egyenlőséget és a befogadó hozzáállást alkalmazni, a munkavállalók elkötelezettségének és jólétének növeléséből származó előnyökről számoltak be, és ezt nevezték meg a legfontosabb törekvésüknek 2–4 éves távlatban.

A fenntarthatóság terjedjen ki a humán tényezőkre is

A vállalkozások fenntarthatósági kérdésekkel kapcsolatos kezdeti erőfeszítéseit nagyrészt a PR-, majd CSR-tevékenység vezérelte – kevesebb figyelmet fordítva az érdemi eredményekre.

A válaszadók 84%-a érti, hogy változásokra van szükség ezen a téren. A megkérdezett szervezetek közel 70%-a fenntarthatóbb anyagokat használ vagy növeli az energiafelhasználás hatékonyságát.

A helyzet az, hogy sok fenntarthatósági törekvés figyelmen kívül hagyja az emberi tényezőt. Sok vállalat például csökkentette a vállalati utazásokat is, de ezek a lépések önmagukban nem vezettek a fenntarthatóság kultúrájának kialakulásához. Ugyanakkor csak 21%-uk gondolja úgy, hogy szervezete teljesen készen áll az ilyen kérdések kezelésére.

Elérkezett az idő, hogy megtegyük a következő lépést, és kézzelfogható eredményeket érjünk el például azzal, hogy javítjuk a munkakörülményeket, értéket teremtünk a társadalomban, vagy olyan környezetvédelmi intézkedéseket hozunk, amelyeknek valódi hatásuk van.

Az eredmények azt mutatják, hogy a közép- és kelet-európai válaszadók 80%-a elismeri, hogy a fenntarthatóság megértése fontos a sikerükhöz, bár csak 20% gondolja úgy, hogy szervezetük teljesen készen áll az ilyen kérdések kezelésére.

Helyezzünk több hangsúlyt a humán kockázatokra

A szervezetek hagyományosan szűk látókörűek az emberi kockázatokkal kapcsolatban. Általában a munkaerővel kapcsolatos kockázatok egy szűk csoportjára összpontosítanak, mint például a munkavállalók fluktuációja, a gyenge hatékonyság, a tehetségek megszerzésének és megtartásának nehézségei, valamint a szabályozásoknak való megfelelés.

Az elsődleges fókuszuk – ha egyáltalán fókuszálnak – jellemzően ezeknek a kockázatoknak a pénzügyi és működési hatásaira irányul. A vezetők csak alkalmanként terjesztik ki figyelmüket más jellegű humán kockázatokra.

Például, a Deloitte Global 2022-ben készült Z és Y generációs felmérése szerint ötből két munkavállaló elutasított már egy munkát vagy megbízást, mert nem felelt meg az értékrendjüknek. Ugyanakkor a Deloitte 2023 Globális Humán Tőke felmérés válaszadóinak csupán 12%-a véli úgy, hogy a társadalmi és faji igazságtalanságok jelentős hatással lesznek a munkaerőre a következő 2–4 évben.

A felmérés szerint a közép- és kelet-európai válaszadók 84%-a elismeri, hogy a munkaerővel kapcsolatos döntések meghozatalakor fontos a szélesebb körű társadalmi és környezeti kockázatok – például a politikai instabilitás és a társadalmi igazságtalanság – figyelembevétele. Ugyanakkor csak 18% gondolja úgy, hogy a szervezeti változások során figyelembe vegyék az emberi kockázatokat.

Hogyan legyen jó vezető az új, határok nélküli világban?

Ahogyan a régi korlátok lebomlanak, a szervezeteknek új irányelveket kell kialakítaniuk, amivel kölcsönösen értéket teremtenek a szervezet és a munkavállalók számára egyaránt. Ehhez új gondolkodásmódot kell alkalmazniuk. Fel kell hagyniuk a régi működési modellekkel, hogy egy emberközpontúbb jövőt építsenek, amely az agilitásra és az innovációra összpontosít.

Új vezetői kompetenciák válnak szükségessé a szervezet minden szintjén, hogy a munkavállalókat és csapatokat új eredmények elérésére mozgósítsák. A szervezetek mintegy 23%-a állítja a felmérésben, hogy vezetőik képesek a szervezeti változások navigálására a mostani kaotikus világban.

A vezetők kompetenciái kapcsán komoly aggodalmak merülhetnek fel, ugyanis a szervezeteknek kevesebb mint 15%-a állítja, hogy vezetőik teljesen felkészültek az új munkaerő-ökoszisztéma irányítására vagy a szélesebb társadalmi és környezeti kockázatok figyelembevételére a munkaerővel kapcsolatos döntések meghozatalakor.

Aggodalmak merülnek fel magának a munkának a tervezése és végrehajtása kapcsán is. A cégeknek csak 16%-a mondja, hogy vezetőik teljes mértékben felkészültek a technológia alkalmazására a munkaeredmények és a csapat teljesítményének javításáért. És mindössze 18%-uk nyilatkozik úgy, hogy vezetőik teljesen felkészültek a megfelelő munkahelyi modellek kidolgozására.

Szervezeti változások a közép- és kelet-európai válaszadók szerint

95 százaléka úgy véli, hogy a vezetői kompetenciák és a hatékonyság fontos vagy nagyon fontos a szervezetük sikere szempontjából, ami az összes trend közül a legmagasabb értéket jelenti. Ugyanakkor csak 21% gondolja úgy, hogy szervezetének vezetői jelenleg rendelkeznek a szükséges felkészültséggel ahhoz, hogy a jövő kihívásainak megfeleljenek.

A legnagyobb hiányosságot az emberi kockázatok, a munkaerő-ökoszisztémák és az adatkezelés területén találunk. Ugyanakkor a tanulmányban résztvevők több mint fele elismeri, hogy a vezetők legnagyobb kihívása az, hogy túl sok változás történik egyszerre, ezért nem tudják rangsorolni a tevékenységeiket.

A közép- és kelet-európai régióban a politikai instabilitás jelenti a legnagyobb aggodalmat (a válaszadók több mint 40%-a számolt be róla), ezt követik a migrációs kérdések és a gazdasági instabilitás. Ezek az aggodalmak várhatóan középtávon (2–4 év) is kulcsfontosságúak maradnak.

Új vezetési hozzáállásra van szükség

A jövőbeni vezetői szerepkörökben kiemelkedő fontosságú lesz a kísérletezés a jobb megoldások eléréséhez, a tanulás és az értékteremtés felgyorsításához.

Kiemelten fontos lesz olyan vezetői megközelítést kialakítani, amely a mély és szoros kapcsolatokra helyezi a hangsúlyt. Nemcsak a dolgozóikkal, hanem a szélesebb környezettel, amelyben a szervezet működik.

A mély kapcsolatok kialakítása a dolgozókkal azt jelenti, hogy a vezetőknek meg kell hallgatniuk és meg kell érteniük a munkatársaik igényeit, aggályait és céljait. Ez lehetővé teszi számukra, hogy jobban támogassák és segítsék munkatársaikat abban, hogy teljes potenciáljukat kihasználják. Emellett segít kialakítani egy olyan munkakultúrát, amelyben a dolgozók érzik, hogy fontosak és megbecsültek.

A szélesebb környezettel való szoros kapcsolatok építése pedig segíthet a szervezetnek jobban megérteni a piaci trendeket, az ügyfelek igényeit és a versenytársak tevékenységét. Így a szervezet rugalmasabban reagálhat a változó körülményekre, és előnyösebb pozíciót szerezhet a versenyben.

A jövőbeni vezetői szerepkörökben kulcsfontosságú lesz, hogy a döntések fokozottan figyelembe vegyék a humán szempontokat.

A kutatási jelentés hangsúlyozza, hogy a határok nélküli világban új vezetői kompetenciákra van szükség. A vezetőknek hajlandónak kell lenniük a kísérletezésre, erős kapcsolatok kiépítésére és az emberi szempontok figyelembevételére a döntéshozatalban, hogy fenntartható munkamódszereket hozzanak létre a vállalat, a munkavállalók, valamint a társadalom számára.

A Deloitte 2023-as Globális Humán Tőke felmérése 10 000 üzleti és HR-vezetőt kérdezett meg minden iparágban, 105 ország részvételével. A kérdőívekre kapott válaszokat olyan vezetőkkel készült interjúk egészítették ki, akik a mai vezető szervezetek egyikében dolgoznak. Ezek az összegzett elemzések alakították a szervezeti változásokról szóló trendeket.

Ez az írás az alábbi források alapján készült:
Deloitte Human Capital Trends 2023
Deloitte-2023 Global Human Capital Trends-CEE
Deloitte Human Capital Trends2023 Slides

Válasszon engem vezetői coachának, és segítek önnek olyan vezetői kompetenciákra szert tenni, amellyel magabiztosan állhat az agilis transzformáció élére, bármilyen vezetői szerepkörben is van.

Köszönöm, hogy elolvasta írásomat. Ha tetszett, kövesse szakmai tevékenységemet, és ossza meg cikkeimet másokkal is, ha úgy érzi, hogy számukra is hasznos lehet.