Egyéni vezetőfejlesztés volumenben

A szervezetek titkos fegyvere

Az egyéni vezetőfejlesztés az egyik olyan eszköz, amely képes a vezetői kompetenciákat rendkívül eredményesen fejleszteni. Azonban van egy még hatékonyabb megközelítés: amikor egy szervezet több vezetőt, például a menedzsmentjét fejleszti egyénileg és egyidejűleg, azaz ugyanabban az időszakban vagy ugyanolyan program keretében. Írásomban két ilyen, multinacionális cégnél megvalósult saját projektet mutatok be.

Az egyikben egy 150 fős osztály kulcsfontosságú munkaköreit betöltő vezetők fejlesztése volt a cél. Itt a vezetők lazább kapcsolatot ápoltak egymással, mint a másik projektnél, ahol egy 500 fős gyár felső vezetői csapatával és néhány csapatvezetővel dolgoztam együtt, szintén egyénileg. Nekik szorosan kellett együttműködniük, hogy elérjék a kitűzött célokat.

Az első esetben, ahol a vezetőknek csak egyes projektekben kellett együttműködniük, a fejlesztés fő fókusza a vezetői kompetenciák széles körének fejlesztése volt. A második projektben a személyre szabott vezetői kompetenciák fejlesztése mellett már sokkal nagyobb hangsúlyt kapott a közös célokért való együttműködés erősítése és a szervezeti alkalmazkodóképesség növelése is.

Mindkét projektnél az vezérelt, hogy a fejlesztés eredményességén túl (azaz, elérjük az egyéni fejlesztési célokat), jól látható szervezeti hatást is fel tudjunk mutatni (azaz, kézzelfogható szervezeti eredményeket). Sok hozadéka volt mindkét projektnek, ezt a visszajelzések bizonyították, melyekről írásos riport is készült a megbízóknak.

Vezetőképzési szempontból összegyűjtöttem a projektek néhány jellegzetességet, ezekből emelek ki most néhányat.

A magas vezetői energiaszint elérése – az első és legfontosabb

Az első, amit egy egyéni vezetőfejlesztési folyamat legelején megfigyelek, a vezető személyes energiaszintje, azaz például, hogy mennyire lelkes, mennyire érzi jól magát.

Az energiával teli vezetők könnyebben veszik az akadályokat, jobban képesek inspirálni másokat, és nyitottabbak a változásra. Az a vezető, aki alulenergetizált vagy az élete kiüresedett, hiányzik belőle a tartalom, nem fog jól teljesíteni és másokra sem hat felemelően.

Az alacsony energiaszintű vezetőknek segítek tudatosítani például azt, hogy mi az, ami felfedezésre vár bennük. Ezzel gazdagíthatják az életüket, és nagyobb eséllyel válnak nyitottá arra, hogy érdemben kezdjenek el foglalkozni önmagukkal, valamint a saját és mások fejlődésével.

Mindkét projektben akadtak vezetők, akikben az utolsó pillanatban tudatosult, hogy ha nem változtatnak az életmódjukon, menthetetlenül elindulnak a kiégés lejtőjén.

Az egyéni energiaszint megemelése komplex folyamat. Ha tartós eredményt várunk, akkor személyre szabottan és hosszabb időn keresztül érdemes vele foglalkozni.

Az említett projektek fél évig tartottak, ennyi idő alatt az életvitelbe új energianövelő szokásokat lehetett beépíteni és néhány energiarablót kivezetni. Ehhez a vezetők személyre szabott segítséget kaptak, valamint finom kontrollt a kitartáshoz.

Szervezeti evolúció megértése és az agilitás mint lehetséges következő lépés

Megvilágosító erejű, ha egy vezető érti, honnan hová tart a szervezeti világ, főbb vonalakban átlátja azt az evolúciós folyamatot, amelyben sok cég éppen egy fordulópont küszöbén áll. Észrevettem, hogy amikor bepillantunk a jövőben járó szervezeti kultúrák gyakorlataiba, és rámutatok arra, hogy az odavezető út az agilitáson keresztül vezet, az olyan, mintha a vezetők fényt pillantanának meg egy alagút végén, és ilyenkor lényeges dolgok történnek.

Mindkét projektben szemtanúja voltam olyan eseteknek, amikor a szervezeti „káosz”, amelyre a vezetők panaszkodtak, hirtelen új renddé állt össze a megértés révén. Többen egy csapásra megtalálták a módját annak, hogyan hozzanak létre új struktúrákat, így gyorsabban és rugalmasabban működő szervezetet.

A gyár vezetői korábban sosem hallottak az agilitásról, a másik cég vezetői körében pedig szitokszónak számított. Azt tanácsolták, jobb, ha ki sem ejtem ezt a szót, az ő iparágukban ugyanis ez nem működik, csak az informatikai fejlesztőknél, ha egyáltalán.

Az agilitás kibontakoztatása azoknál a vezetőknél, akik megértették és magukévá tették a lényeget, kifejezetten vonzóvá vált. Amint ráéreztek az agilitás ízére, érdeklődni kezdtek a témával kapcsolatban. Voltak, akik szinte azonnal inspirációt merítettek, és agilis projektmenedzsment-módszereket kezdtek kipróbálni, míg mások egyenesen agilis szervezeti transzformációba kezdtek a saját területükön. Ezen az izgalmas úton mindvégig elérhető voltam számukra, minden lépésüket támogattam.

Néhányan agilis katalizátorokká váltak, ők nemcsak megértették az agilitás lényegét, hanem képesek voltak magabiztosan és hatékonyan közvetíteni másoknak is.

Egyik fejlesztési folyamatban sem volt cél az agilis projektmenedzsment bevezetése vagy az agilis szervezeti transzformáció ösztönzése. Azt azonban fontosnak tartottam, hogy felhívjam a figyelmet olyan csapatszintű és a teljes szervezet átalakítására alkalmas modern vezetői eszköztárra, amelyekkel a vezetők akár kvantumugrásra is vállalkozhatnak egy ügyfélközpontú, autonóm és önfejlesztő szervezeti kultúrában (ha akarnak).

Azok, akik korábban ellenálltak az agilis szemléletnek, általában azért tették, mert nem értették a lényegét, vagy rossz információk alapján próbálták megítélni. Az egyéni fejlesztés közben volt alkalmam a vezetőkkel agilis vezetési gyakorlatokat megismertetni és kipróbáltatni. Világossá vált számukra, hogy az agilitás nem pusztán egy trendi szó, hanem jól használható, hatékony eszköztár lehet a kezükben. Jó volt látni, miként váltak az ellenállók is lelkes pártfogókká, és a szervezeti agilitás iránti érdeklődésüket és támogatásukat nyíltan felvállalták társaik előtt.

Tudni, ki kinek az ügyfele a szervezeten belül – kiváló gyógyszer számos kihívás kezelésére

Az ügyfél fogalmának alapos megértése és igényeinek folyamatos szem előtt tartása a szervezeten belül rendkívül sokrétű előnyökkel járhat. Az ügyfél ugyanis nemcsak a külső vásárlókat vagy partnereket jelenti, hanem magában foglalja a szervezet belső egységeit is.

Ösztönzöm a vezetőket arra, hogy tudatosítsák, kik a kulcsfontosságú belső ügyfeleik, derítsék ki az igényeiket, tegyenek azért, hogy ezeket kielégítsék. Nem utolsósorban folyamatosan kérjenek visszajelzést tőlük, és ez alapján javítsák a szolgáltatásaikat.

Gondoljunk csak bele, mennyi haszna volna annak, ha egy szervezetben mindenki a saját belső ügyfeleinek a gyors és rugalmas szolgálatára, azaz megelégedettségére törekedne. Több értelmet adhatna ez az emberek munkájának. A belső ügyfelektől kért és kapott visszajelzések pótolhatnák azt az űrt is, amelyet a vezetők gyakran nem tudnak betölteni, mivel idő vagy kompetenciahiány miatt nem adnak a munkatársaiknak konstruktív visszajelzéseket. A belső ügyfelektől kapott visszajelzésekre reagálva minden munkatárs célzottan tehetne azért, hogyan adjon ki a kezéből jobb terméket vagy szolgáltatást, és ez fejlődési folyamatok sorát indíthatná el. Ezzel a szervezetek automatikusan válnának autonómokká és önfejlesztővé.

A silók lebontása, a belső mobilitás serkentése – enélkül nehéz lesz a jövőben

Tegyük fel, hogy a menedzsmentünk egyik fő teljesítménymutatója a naponta legyártott termékmennyiség, amiért elsősorban a termelési részleg felel. Hová szegeződjön hát minden tekintet?

A válasz elméletben logikus, a szervezeti silókból felépülő hagyományos szervezetekben azonban számos akadálya lehet annak, hogy a vezetők fókusza azokra a prioritásokra irányuljon, amelyek nemcsak a saját egységüknek, hanem a teljes szervezetnek az érdekében állnak.

Az említett projektekben a vezetőknek sikerült a szervezeti silókat néhány helyen megrepeszteni. Ehhez picit kellett csak kimozdulni a megszokott vágányról, majd követni a józan észt.

Olyan szervezeti egységek kezdtek el segítséget nyújtani egymásnak, amelyek korábban erős bástyákkal védték falaikat. A vezetők elkezdtek érdeklődni a vezetőtársak kihívásai iránt, és erőforrásokat adni az összteljesítmény szempontjából fontosabb területekre. Nemcsak a szervezeti silók, de a vezetői egók is „olvadtak”, mint a fagyi 40 fokban.

Sikerült néhány vezetőnek magasabb nézőpontból rálátni a teljes rendszerre, és észrevenni, hogy kulcsfontosságú területeken kritikus erőforráshiány van, míg a saját területükön olyan munkatársak is dolgoznak, akik a szakmai fejlődésükben megrekedtek.

A vezetők a saját érdekeiket félretéve átszervezéseket kezdeményeztek, hogy az erőforrások stratégiailag hatékonyabban legyenek elosztva. Például kiváló mérnököket engedtek át a társosztályra, ahol a szervezet számára nagyobb értéket tudtak adni. Szem előtt tartották a munkatársak egyéni és szakmai fejlődési céljait is. Igazi nyertes-nyertes átszervezések történtek, amelyek hosszú távú pozitív hatását persze az időnek még igazolni kell.

Külső szemlélőként időnként könnyebben meglátom a fától az erdőt mint a szervezetben dolgozók. Ha visszatükrözöm, amit látok, élesebben ráláthatnak a vezetők arra, hogy a szervezet működése egy komplex rendszer, és az egyes részek közötti kölcsönhatások (vagy éppen azok hiánya) nagyban befolyásolják az összteljesítményt. Ez a tudatosság lehetővé teszi számukra, hogy ne csak saját szervezeti silójukat, hanem az egész rendszert szem előtt tartsák.

Vezetői ego – fontos, időnként azonban érdemes optimalizálni

Az ego rendkívül fontos tényező a vezetésben, hiszen elsősorban ezt használják a vezetők a problémák megoldásához. Ha azonban nem megfelelően kezelt vagy optimalizált, akkor hátráltathatja a vezetők közös erőfeszítéseit. Fontos megérteni, hogy maga az ego nem olyan, amit „fejleszteni” lehet, de képessé válhatunk dolgozni rajta, és optimalizálni, hogy a magunk és mások számára is pozitív módon szolgáljon.

A túlzottan nagy vezetői ego rendszerint negatív hatással van a csapatmunkára. Az erősen egovezérelt vezetők nehezen fogadják el mások véleményét, mert az esetleg sértené az önértékelésüket, és nem szívesen működnek együtt másokkal.

Az egyéni vezetőfejlesztés nagy lehetőséget jelenthet a vezetői ego optimalizálására is. Segíthet abban, hogy a vezető jobban megértse önmagát, az erősségeit és azt, amiben fejlődhetne. És eszközöket kaphat ahhoz, hogy tudatosan dolgozzon magán, ha szeretne.

Büszke vagyok azokra a vezetőkre, akik tanultak a konstruktív visszajelzésekből, és erőfeszítéseket tettek egójuk kordában tartására. Még ha időnként vissza is estek a régi működésmódokba, vezetőtársaik méltányolták a saját fejlődésük érdekében tett erőfeszítéseket, és sok segítséget nyújtottak ehhez.

Persze, van az az eset, amikor az ego optimalizálására adódó lehetőségekből pont az hátrál ki, akinek a legtöbb dolga volna vele. De ez nehéz téma, úgy érdemes nézni, hogy egyetlen lépés megtétele is a csapat és a szervezet előnyére válhat.

Összegzés – és érvek kulcsvezetők volumenben történő egyéni fejlesztése mellett

A vezetőknek igen eltérő lehet a fejlesztendő területeik spektruma. Magukat őszintén felvállalva és mélyebb szinten szívesebben dolgoznak egyénileg ezeken a területeken. És ez nyilván sokkal eredményesebb és célzottabb fejlődést hoz magával, mint a csoportos fejlesztés.

Ha volumenben fejlesztünk, az olyan mintha hirtelen sok erővonal érne össze, sok személyes energia koncentrálódna. Nemcsak néhány napig a tréningnapot követően, hanem hónapokon keresztül. Így egy egész szervezetet mozdíthatunk meg és akár alakíthatunk át.

Számos meggyőző érvet tudok felsorolni amellett, hogy miért éri meg egy menedzsment tagjait vagy egy szervezeti egység vezetőit egyénileg és egy időben fejleszteni.

Például sűrűbbé válhat a gondolatcsere a vezetők között, javulhatnak az egymás közötti kapcsolatok és az együttműködés. Csökkenhet az ego befolyása, teret nyerhet az empátia, konfliktusok simulhatnak el, nőhet az összhang, az egy csónakban evezünk érzése. Energiával telhet meg a levegő, sok és jelentős egyéni és szervezeti szintű változás indulhat el, és még sorolhatnám a konkrét példáim alapján.

Hálás vagyok a megbízóimnak, amiért rám bízták ezeket a nagy volumenű egyéni vezetőfejlesztő programokat. Sokat tanultam és fejlődtem én is, különösen abban, hogyan tudok nemcsak egyéni vezetői fejlődést, hanem nagyobb, szervezeti szintű hatást katalizálni.

Válasszon engem vezetői coachának, és segítek önnek olyan vezetői kompetenciákra szert tenni, amellyel magabiztosan állhat az agilis transzformáció élére, bármilyen vezetői szerepkörben is van.

Köszönöm, hogy elolvasta írásomat. Ha tetszett, kövesse szakmai tevékenységemet, és ossza meg cikkeimet másokkal is, ha úgy érzi, hogy számukra is hasznos lehet.