Telefon: +36 70 6363 538

Vezetői kompetenciák és kihívások

Hagyomanyos-vezetoi-kompetenciak A vezetői kompetenciák azt a szakértelmet, készségeket és személyiségbeli jellemzőket jelentik, amelyeket a vezetőktől elvárnak. Idesoroljuk a hozzáállást is, mint például a pozitív hozzáállás, „meg tudom csinálni” szemlélet, optimizmus, gyakorlatiasság, lelkesedés, jobbító szándék, érzelmi intelligencia.

A vezetői kompetenciák különbözőek lehetnek a hagyományos és agilis szervezeteknél, vezetői szintenként, szerepenként. A nemzetközi cégeknél gyakran ún. kompetenciamodellben, vagy kompetenciamátrixban foglalják össze az elvárások tisztázása érdekében.

A hagyományos vállalati hierarchiákban amikor a ranglétrán az egyik szintről a másikra lép egy vezető, bizonyos tulajdonságokat, készségeket célszerű maga mögött hagynia, mert azok már nem támogatják őt a magasabb vezetői szinten. Mindemellett olyan vezetői kompetenciákat szükséges megerősítenie vagy kifejlesztenie, amelyekkel eredményesen tud válaszolni az új kihívásokra.

Az alábbiakban abba szeretnék bepillantást nyújtani, hogy általában mik a kihívások és a vezetői eredményesség kritériumai a hagyományos szervezetek egyes vezetői szintjein.

Csoportvezetői kompetenciák

Amikor valakit például egyéni munkavállalói pozícióból csoportvezetővé neveznek ki, alapvető váltást jelent, hogy a munka egy jelentős részét másokkal kell elvégeztetnie. A csoportvezetővé válás során sokszor szükség van az értékrend megváltoztatására. Fontos ugyanis, hogy a csoportvezető értékelje a vezetői munkát, és higgyen abban, hogy az a figyelem és idő, amit másokra fordít, az szükséges. A csoportvezetőtől azt várják el, hogy az idejét másképpen ossza be, mint egyéni munkavállalóként: kevesebb időt töltsön egyéni munkával, és többet a csapatszintű teljesítmény elérésével.

A csoportvezetőnek számos vezetői készséget kell kifejlesztenie ha a munkáját eredményesen akarja végezni. A legfontosabbak a teljesség igénye nélkül a delegálás, motiválás, és mások fejlődésének támogatása.

Nagyon gyakori a csoportvezetőknél az ún. túlmenedzselésre való hajlam, amit más néven mikromenedzselésnek is neveznek. Azt jelenti, hogy a vezető túlságosan belevonódik a közvetlen beosztottak tevékenységébe ahelyett, hogy kiosztaná a munkát és a csapatmunkát erősítené. Vagy túlságosan odafigyel a részletekre, ahelyett hogy átfogóbb látásmódra törekedne. Ezeket érdemes mielőbb maguk mögött hagyni, mert a hatékonyság komoly gátjaivá válhatnak.

Van néhány olyan, szerintem kulcsfontosságú vezetői készség, amelyet csapatvezetőként érdemes minél előbb és magas szinten elsajátítani, ill. beépíteni a vezetői eszköztárba. Ilyen például visszajelzés. Úgy gondolom, ha egy vezető megtanulja észrevenni a visszajelzésre alkalmas lehetőségeket, és arra használja ezeket, hogy konstruktív beszélgetéseket kezdeményezzen, akkor nemcsak mások fejlődését fogja előmozdítani, hanem számos más hatást is elérhet, például segíti mások elköteleződését.

A csoportvezető vezetői hatékonyságát nagyban segíti, ha szívesen alakít ki kapcsolatokat másokkal és jó a konfliktuskezelés terén.

Középvezetői kompetenciák

Középvezetővé jó esetben olyan vezetőket neveznek ki, akiknek már van valamilyen csoportvezetési tapasztalatuk. Multinacionális cégeknél gyakran egy vagy két funkcionális területet irányítanak, az adott pénzügyi évben gondolkodnak, és a pénzügyi felelősségük elsősorban az árbevétel növelésére és a költségek csökkentésére irányul. Alapvetően azt várják tőlük, hogy elérjék a területük tervszámait.

A középvezetői szinten számos új kihívás jelenik meg

Például az, hogy a vezető beosztottai is vezetők, gyakran olyan csoportvezetők, akikkel korábban azonos szervezeti szinten dolgozott, és akikkel esetleg baráti viszonyban is volt. Kihívást jelent továbbá, ha együtt kell működnie olyan felettessel, aki nem nyújt elegendő vagy megfelelő minőségű támogatást vagy túlságosan kontrolláló a magatartása, vagy olyan beosztottakkal, akik motiválatlanok.

Vannak úgynevezett „örökölt” problémák, melyeket az elődjétől vesz át a vezető, például nem megfelelő termelékenység és/vagy morál. Bizonyos döntéshelyzetek, mint például elküldeni valakit gyenge teljesítménye miatt, vagy egyéni munkavállalói státusba visszahelyezni olyanokat, akik csoportvezetőként nem váltak be. A létszámleépítés is azok közé a feladatok közé tartozik, melyek nehézségeket jelenthetnek középvezetői szinten.

Vezetői kompetenciák tekintetében a csoportvezetői szint elvárásaihoz képest nagyobb szerephez jut például az elemzés és a fontos információk összefoglalása, tendenciák meglátása, a pénzügyi adatok használata, a megalapozott döntéshozás, a tervezés és végrehajtás, és a kezdeményezőkészség.

Elkezd fontossá válni a befolyásolás. Megnövekedik az önállóság és a csoport fontossága is, illetve a felelősségvállalás. A személyiségbeli jellemzőket tekintve általában kockázatvállalási hajlammal, jövőorientáltsággal és magas energiaszinttel találkozom.

Üzletágvezetői kompetenciák

A középvezető felettese gyakran az üzletágvezető, aki egy adott országban folyó üzleti tevékenységet vagy akár országokat átfogó földrajzi régiót irányít. A pozíciónak cégenként más lehet az elnevezése, például divízióvezető vagy az ügyvezető.

Kihívások

Ezen a vezetői szinten kihívást jelenthet az üzleti egység stratégiai irányvonalainak a meghatározása, amihez egyrészről át kell látni a vállalati stratégiát, másrészről pedig ismerni kell a helyi piaci sajátosságokat. Minden, amit a vezető tesz, kulcsfontosságú, és gyakran a felső vezetők és a nyilvánosság kereszttüzében zajlik. Egy rossz döntés akár pénzügyi veszteségekhez is vezethet.

Gyakoriak a magas kockázattal járó helyzetek, amelyektől jelentős hasznot remélnek, ugyanakkor benne van a bukás veszélye is. Például, Oroszországban dolgoztam egy építőipari cégnek, ahol teljes technológiaváltást vezettek be az egyik gyáregységben a nagyobb termelékenység elérése miatt, de már az implementációnál gyakorlatilag megbukott az eredeti projekt. Ugyanis az új technológia nem illeszkedett megfelelően a már meglévő elavult rendszerekhez, és helyi szabványokhoz.

Az üzletágvezetők munkájához általában nagyobb mértékben hozzá tartoznak az állandó tárgyalások, egyezkedések egyénekkel, más cégekkel, csoportokkal, például beszállítókkal, szakszervezetekkel. Gyakran elvárásként jelenik meg a cég külső kapcsolatainak ápolása nyilvános szereplések formájában, ezért a személyes márkaépítésnek fontos szerep jut.

Mindezek fényében a vezetői kompetenciák tekintetében vannak különbségek a középvezetői és e magasabb vezetői szint elvárásai között. A legjelentősebbek a stratégiai iránymutatás, az eredményesség biztosítása, változások kezdeményezése és véghezvitele tekintetében figyelhetők meg.

Ami a személyiségvonásokat illeti, a középvezetői tulajdonságokhoz képest gyakrabban elvárás például az optimizmus a jövőt illetően, valamint a hajlandóság az innovációra és a változásokra.

C szintű vezetői kompetenciák

Multinacionális cégeknél felső vezetőknek általában az úgynevezett C szintű vezetőket (pl. CEO, CFO) és a szervezeti hierarchiában egy-két szinttel alattuk lévő vezetőket tekintik. Cégenként természetesen szintén vannak eltérések aközött, hogy kit neveznek felső vezetőnek, de a stratégiai irányultság, az időben való előretekintés, a feladatuk és a felelősségi körük tekintetében sok hasonlóság figyelhető meg cégmérettől és – típustól függetlenül.

Felső vezetőkkel szembeni elvárások

A felső vezetőkkel szembeni elvárások többek között a hosszú távon fenntartható versenyelőnyt eredményező üzletági stratégiák meghatározása, az összes üzleti egységre kiterjedő eredményesség és növekedés biztosítása, a befektetésekkel kapcsolatos döntések meghozatala, a tulajdonosi érdekek érvényesítése. Az ő feladatuk továbbá egy jól működő vezetői csoport létrehozása. A felső vezetőknek általában nagy tapasztalatuk van egy vállalat vagy üzleti egység elindításában, gyakran másik országban is.

Nagyon sok kockázatos döntést hoznak, például összeolvadással, felvásárlással kapcsolatosan. Döntéseiknek nagy horderejű következményeik lehetnek, például nagy tömegű leépítések vagy munkaerő-felvétel, a részvényárak változása.

Interperszonálisan sokszor van részük kihívást jelentő helyzetben saját és más szervezetek embereivel, egyéb külsős partnerekkel. Gyakran a média is figyelemmel kíséri tevékenységüket, ezért különösen fontossá válhat a tudatos énmárkaépítés. Általában sok időt töltenek kapcsolatépítéssel, például lobbiznak, igazgatótanács-tagokkal tárgyalnak.

Felső vezetői kompetenciák

A szükséges vezetői kompetenciák tekintetében kiemelésre érdemesek például a jövőkép- és stratégiaalkotás, a különböző szervezeti egységek működésének összehangolása és a végrehajtás optimalizálása, a nehéz pénzügyi helyzetek kezelése, a versenyképesség és a növekedés biztosítása, a szervezeti szintű hatásgyakorlás, a szervezet mozgósítása, együttműködések ösztönzése, a vállalat külső képviselete.

A felső vezetőkre különösen jellemző, hogy nagyon magas az energiaszintjük és szinte fáradhatatlanok. A vezetői készségértékelések során azt figyeltem meg, hogy általában nagyon jó mentális képességekkel rendelkeznek, melyek nagyban segítik őket az egyre komplexebb információhalmaz feldolgozásában, a bonyolult problémák megoldásában és a döntések meghozatalában.

Erősen jövőorientáltak, nagy a hajlandóságuk a kockázatvállalásra, és keresik a versenyhelyzeteket. Szívesen működnek együtt másokkal, kevésbé jellemző rájuk, hogy önállóan cselekszenek. Szeretnek másokat befolyásolni és meggyőzni. Stresszes vagy embert próbáló helyzetekben könnyen megőrzik a nyugalmukat.

Gyakran pragmatikusabbak, szabálykövetőbbek és elfogadóbbak más értékrendű emberekkel szemben, mint vezetőtársaik.

Vezetői kompetenciák agilis cégeknél

A digitális forradalom átalakítja a hagyományos hierarchikus szervezeteket gyorsabban és rugalmasabban reagáló újfajta, agilisebb szervezetekké. Ezzel új vezetői kihívások jelennek meg, amelyek új, agilis vezetői kompetenciák fejlesztését kívánják meg.

Válasszon engem vezetői coachának, és segítek a vezetői kompetenciák fejlesztésében, amelyekkel magabiztossá és kompetensé válhat bármilyen típusú szervezetben vagy vezetői szerepkörben is van.

Köszönöm, hogy elolvasta írásomat. Ha tetszett, kövesse szakmai tevékenységemet, és ossza meg cikkeimet másokkal is, ha úgy érzi, hogy számukra is hasznos lehet.

Írásaim saját szellemi termékeim, ezért kérem, ha felhasználja, azt a szerzői jog tiszteletben tartásával tegye. Az eredeti tartalommal, a szerző és a forrás megjelölésével idézze, ahogy én is teszem.

Ez a cikkem 2010-ben megjelent a Humán Resource Magazin (HRM) januári számában.

Kránitz Éva, MBA

„Olyan vezetői kultúra kialakításához szeretnék hozzájárulni, ahol a vezetők tudatosak abban, amit teremtenek és támogatják munkatársaikat abban, hogy célt, értelmet és megelégedettséget találjanak a munkájukban. ”