Telefon: +36 70 6363 538

Vezetői kompetenciák és kihívások

Vezetői-kompetenciák

A radikális digitalizációra és az azzal járó változásokra jól láthatóan az agilitás a válasz.

A hagyományos szervezetek piramis struktúrái lebomlanak, helyüket agilis csapatok hálózatszerű formációi váltják fel.

Mindez egy sor kihívással is jár, és az ennek való megfelelés új vezetői kompetenciákat hív életre.

Szervezeti agilitás

A létrejövő agilis szervezetek valószínűleg megőrzik a stabilitásukat biztosító hagyományos szervezeti gyakorlatok egy részét (pl. jövőképalkotás, cselekvésre ösztönző stratégiai iránymutatás, teljesítményértékelés).

Ugyanakkor dinamizmust serkentő új szervezeti szokásokat alakítanak ki (pl. önszervező csapatok, ügyfélorientált ciklikus munkaszervezés, transzparens információmegosztás).

Az agilis cégeknél kevesebb munkaköri leírásra lesz szükség, viszont meg kell tanulnunk, hogyan tudjuk serkenteni a folyamatokat merev szabályok nélkül.

Rá kell jönnünk, hogy a kapcsolódáson, együttműködésen keresztül hogyan mozdíthatjuk elő a növekedést és a fejlődést.

Az agilis reagálás fontosabb az előrejelzésnél

Jobban kell tudnunk kérdezni és másokra hallgatni, merthogy a nyers egyéniség korszakát felváltja a csapatjáték korszaka. A hatalomnak szabadon kell áramolnia a szervezetben, ahelyett, hogy bizonyos funkciókra vagy szervezeti szintekre korlátozódna.

Motiváló környezetet biztosító vezetéssel, önirányító csapatok létrehozásával a pozitív, kreatív hatalom kerülhet túlsúlyba.

A hagyományos elemzés és előretervezés helyett a pillanatnyi történésekkel kell tisztában lennünk, és gyorsan és okosan kell reagálnunk az előre nem látható változások áradatára.

Jack Welch, a General Electric legendás vezetője szerint az állandóan változó modern világban „az agilis reagálás fontosabb az előrejelzésnél”.

Nem arról van szó, hogy az agilis szervezetek teljesen a külső hatásokra való reagálásra épülnének. Döntő szerepe van ugyanis a szervezeti szándéknak és azonosságtudatnak is. Ez utóbbi azért fontos, mert ha nem ismerjük magunkat és azt, amit szeretnénk, szervezetünket felforgatják a környezet változásai.

A szervezeti agilitásban az újító, önmenedzselő szervezetek járnak elöl, ők mutatják az utat, tőlük lehet tanulni és példát venni.

Az agilis transzformáció kihívásai

A hagyományos szervezetek, különösen a nagyok, csak fokozatosan fognak áttérni. Ha máshol nem is, de a funkcionális területeken várhatóan egy ideig még megőrzik a hagyományos szervezeti jelleget.

Iparágfüggő is lesz, hogy ki, hogyan és mikor vált. Az informatikai, gyártó és kereskedelmi cégek vélhetően hamarabb, míg a közszolgálat az utolsók között (ha egyáltalán).

Az agilis átállás egy sor új vezetői kihívást hoz magával, mint például a változásoktól való félelem legyőzése, a bizonytalanság kezelése, a berögzült szokások elengedése, a munkaerőpiacra lépő generációk céghez vonzása, beilleszkedésének támogatása, új innovációs lehetőségek feltárása, digitális változások bevezetése, és nem utolsósorban az agilis átállás irányítása.

Agilis gondolkodásmódra és új vezetői kompetenciákra lesz szükség, azaz új tudásra, készségekre, hozzáállásra ahhoz, hogy a vezetők sikeresen megállják a helyüket az új világban.

Az agilis vezetői szerepekre bizonyos személyiségű emberek kevésbé lesznek alkalmasak, mint mások, ezzel számolni kell.

Átalakulnak a vezetői szerepek

Kevesebb vezetői szint lesz, és átalakulnak a klasszikus vezetői szerepek. Az értékteremtő vonalon a csapatvezetés előbb-utóbb felértékelődik, hiszen sokkal nagyobb lesz a felelősség ebben a szerepben, mint eddig bármikor.

A középvezetői szint is átalakul, meglátásom szerint itt lesz a leghúsbavágóbb a változás. Munkakörök szűnnek majd meg az erősödő digitalizáció hatására.

Másrészről a „megmondó-irányító-ellenőrző” vezetői beállítódás helyett a „kertészként tápláló, ökoszisztémát teremtő” és „mások fejlődését támogató, coaching szemléletű” lesz az előrevivő.

A felső vezetést sem kímélik meg a változások. A rendkívül gyorsan változó, bizonytalan, komplexitásában minden eddigi üzleti környezetet felülmúló, sokféleképpen értelmezhető ún. VUCA-világ, karöltve a negyedik ipari forradalom kihívásaival, pillanatok alatt felforgathatja cégeik piacait és az életüket.

Ismerje meg, melyek a tipikus vezetői szerepek az agilis szervezeteknél.

Vezetői kompetenciák: csapatvezető

Hagyományos szervezetben:

A csapatvezetővé válás során sokszor szükség van az értékrend megváltoztatására. Fontos ugyanis, hogy a csapatvezető értékelje a vezetői munkát, és higgyen abban, hogy van értelme figyelmet és időt fordítani másokra.

Ha valakit például egyéni munkavállalói pozícióból csapatvezetővé neveznek ki, akkor alapvető váltást jelent, hogy a munka egy jelentős részét másokkal kell elvégeztetnie.

A delegálás jelenti a hagyományos felállásban az egyik alapvető vezetői készséget.

A csapatvezetőtől azt várják el, hogy az idejét másképpen ossza be, mint egyéni munkavállalóként: kevesebb időt töltsön egyéni munkával, és többet a csapatszintű teljesítmény elérésével.

Agilis szervezetben:

Az új, agilis csapatműködésben a delegálásra kevésbé lesz szükség abban a formában, ahogyan eddig. A csapattagok ugyanis maguk vállalják majd fel a feladatokat. Erre számos példát láthatunk az újító, önmenedzselő szervezeteknél.

A csapatvezető sem lesz „főnök”, sokkal inkább egyenrangú csapattag

A konstruktív visszajelzés marad a palettán, sőt fontosabbá válik, mint eddig. A fiatal vezetői generáció ugyanis nagyon igényli a visszajelzést. Érdemes azonban megtanulni visszajelzést kérni arra az esetre, ha esetleg mégsem kapunk másoktól.

A kommunikációs készség minden vezetői kompetencia alapja. Továbbra is megőrzi a fontosságát, csak a hangsúlyok tolódnak át a figyelmes hallgatás és kérdezés irányába. A facilitálás alapvető, a nélkül nehéz lesz egy agilis csapat munkáját összefogni.

A csapatvezető hatékonyságát nagyban segíti, ha szívesen alakít ki támogató kapcsolatokat, akár nagyon különböző korú, hátterű és beállítottságú emberekkel. Nem utolsósorban rugalmasan együttműködik a konfliktusok megoldását kereső helyzetekben.

Az agilis projektmenedzsment ügyfélközpontú és iteratív munkaszervezés jellemzi, ami fókuszálást igényel, a prioritások állandó szem előtt tartását. Ez egy új kompetencia a döntéshozás és a felelősségvállalás mellett, amelyek eddig csak magasabb vezetői szinteken jelentek meg markánsan.

A hitelesség, a tiszteletadás és elnézéskérés néhány olyan vezetői minőség, amelyeket javaslok az Y generációs vezetőknek mielőbb elsajátítani, mert ezek nélkül nehéz lesz továbblépni összetettebb szervezeti szerepekbe.

A személyiségbeli tulajdonságokat illetően a nagy fokú önállóság, a felelősségvállalás, az ügyféligények minél pontosabb megismerése miatt az empátia és az érzelmi intelligencia jelenik meg elvárásként az agilis csapatvezetői szerepkörben.

Vezetői kompetenciák: projektvezető

Hagyományos szervezetben:

Középvezetővé jó esetben olyan vezetőket neveznek ki, akiknek már van valamilyen csapatvezetési tapasztalatuk. Általában az adott pénzügyi évben gondolkodnak.

Pénzügyi felelősségük az árbevétel növelésére és a költségek csökkentésére irányul. Alapvetően azt várják tőlük, hogy elérjék a területük tervszámait.

A hagyományos szervezetekben középvezetői szinten az egyik legjellemzőbb vezetői kompetencia a tervezés. Ez a célok elérése érdekében szükséges lépések meghatározását jelenti. Valamint, az erőforrások megtervezését, a kockázatok előrejelzését és reális időkeretek meghatározását.

A szervezeti agilitás a tervezés jelenlegi gyakorlatát vélhetően aláássa.

Agilis szervezetben:

A csapatokat általában projektvezetők fogják össze, akik funkcionális jellegű, támogató területektől kapják az erőforrásaikat.

Ezek a szerepkörök támogató jellegűek. A legnagyobb kihívás éppen ezért az irányítási kényszer és kontroll elengedése lesz.

Ismerje meg, melyek a tipikus vezetői szerepek az agilis szervezeteknél.

Lehet, hogy a középvezető kifejezés előbb-utóbb kikopik a szótárunkból, ha a piramis struktúrák csapatok hálózatává alakulnak, és a „közép” elveszti az értelmét.

Kihívások projektvezetőként

A projektvezetői szerepben kihívást jelenthet, ha a csapatvezetők más generációt képviselnek, mint a csapattagok, pl. idősebbek a vezetők, vagy éppen fiatalabbak. Ne feledjük, hogy jelenleg három generáció van jelen a munkaerőpiacon, és most lép be a negyedik, a Z, akik egy-két éven belül akár csapatvezetővé válhatnak.

Kihívást jelent továbbá együttműködni olyan felső vezetőkkel, aki nem nyújtanak elegendő vagy megfelelő minőségű iránymutatást és támogatást az agilis transzformációban. Vagy, alternatív munkavállalókkal kell együttműködniük a munkaerőhiány miatt.

A legfontosabb vezetői kompetenciák a motiváló környezet biztosítása és a coaching szemléletű vezetés lesz.

Érdemes magas szinten elsajátítani, ill. beépíteni a vezetői eszköztárba a strukturált, viselkedésalapú interjútechnikát is, melyhez jó, ha karakterológiát is tanulunk. A személyiségek ismeretének nemcsak a csapattagok kiválasztásában vehetjük óriási hasznát, hanem a rugalmas belső erőforrás-allokációban is.

Úgy gondolom, hogy elsősorban a támogató szerepben lévő vezetők feladata lesz a digitális technológiák adta új lehetőségek megragadása. Ez magába foglalja az új digitális trendek feltárását, a cégprofilhoz legjobban illeszkedő technológiák kiválasztását és üzleti eredményekre váltását.

Végső soron a digitális átállást és az innovációs kultúra meghonosítását.

A kompetenciák szintjén előkerül a digitális világ lehetőségeit kihasználni tudó kreativitás

A lehetőségek időben történő felismerése és a kezdeményezőkészség.

Azoknak a cégeknek van esélye a túlélésre, fejlődésre vagy növekedésre, amelyek üzleti folyamataikban, a beszállítói és vevői ökoszisztémáikban felismerik és bevezetik az új technológiai megoldásokat. Mindezt a józan ész szellemében, figyelve az ember és gép egészséges kapcsolatának kialakítására.

Emellett ne feledjük, hogy nemcsak technológiai változások bevezetése lesz a feladatuk, hanem a szervezeti gondolkodásmód átalakítása is.

Korábban adott tudással egy életet le lehetett élni, ma nincs kész válasz. Elvárás a tájékozódás, az információgyűjtés, az előre gondolkodás és a problémamegoldás új formái, pl. designgondolkodás vagy a meglévő tudáselemekből új válaszok „legózása”.

Mindehhez nagy fokú nyitottságra, kritikus gondolkodásra és szellemi frissességre van szükség. Ami a személyiségvonásokat illeti, hasznos például az optimizmus a jövőre nézve, valamint a hajlandóság az innovációra és a változásokra.

Vezetői kompetenciák: felső vezető

Hagyományos szervezetben:

A középvezető felettese gyakran az üzletágvezető, aki egy adott országban folyó üzleti tevékenységet vagy akár országokat átfogó földrajzi régiót irányít. A pozíciónak cégenként más lehet az elnevezése, például divízióvezető vagy az ügyvezető.

A multinacionális cégeknél az üzletágvezető felett még további vezetői szintek lehetnek, ezeket nevezzük C szintű vezetőknek (pl. CEO, CFO). Most összefoglaló névvel felső vezetőknek nevezem.

Cégenként természetesen vannak eltérések aközött, hogy kit neveznek felső vezetőnek, de a stratégiai irányultság, az időben való előrenézés, a feladatuk és a felelősségi körük tekintetében sok hasonlóság figyelhető meg cégmérettől és – típustól függetlenül.

Felső vezetői kihívások

Felső vezetői szinten kihívást jelenthet az üzleti egység, a cég stratégiai irányvonalainak meghatározása, amihez ismerni kell a piaci sajátosságokat.

Gyakoriak a magas kockázattal járó döntések, amelyektől jelentős hasznot remélnek, ugyanakkor benne van a bukás veszélye is.

Minden, amit a vezető tesz, kulcsfontosságú, és gyakran a tulajdonosok és a nyilvánosság kereszttüzében zajlik. Egy rossz döntés akár komoly pénzügyi veszteségekhez is vezethet.

Új, kiemelt jelentőségű témák a munkahelyi adatok kezelése, az új generációkat megtartó karrierirányok és a személyre szabott juttatási rendszerek kidolgozása, nem utolsó sorban a jóllét feltételeinek megteremtése a munkahelyen.

A felső vezetők munkájához általában nagyobb mértékben hozzátartoznak az állandó tárgyalások, egyezkedések egyénekkel, más csoportokkal, cégekkel, például beszállítókkal, szakszervezetekkel.

Gyakran elvárásként jelenik meg a cég külső kapcsolatainak ápolása nyilvános szereplések formájában és a társadalmilag felelős munkahely megteremtése.

A személyes márkaépítés kulcsfontosságú.

Agilis szervezetben:

Az agilis szervezetek pillérjeinek átgondolása lesz a fő feladatuk, pl. közös jövőkép kialakítása, cselekvésre ösztönző stratégiai iránymutatás, rugalmas erőforrás-allokáció, célorientált csapatok hálózatának kialakítása, sokrétű munkahelyi kapcsolódás vagy a transzparens információáramlás biztosítása.

Kiemelt feladatuk lehet a digitális átalakulás feltételeinek megteremtése és az egyre erősebb nyomás végett a szervezeti silók leépítése és egy közösség központú vezetésre való átállás.

A felső vezetők előtt álló nagy kihívás ebből a szempontból az, hogy kilépjenek funkcionális szerepeikből, és az agilis szervezet felépítésén csapatban gondolkodjanak.

Mindez azt jelenti, hogy egyre inkább úgy kell működniük, mint egy szimfonikus zenekarnak: a vállalat felső vezetői működnek együtt csapatként, miközben saját osztályuk irányítását is ellátják, mindezt teljes összhangban.

A felső szintű szoros együttműködés fontosságát mutatja, hogy ez vezeti a rangsort a Deloitte által végzett 2018-as Global Human Capital Trend (Globális Humántőke Trend) kutatás 10 trendje között.

Személyiségbeli tulajdonságaikat illetően szeretnek másokat befolyásolni és meggyőzni. Stresszes vagy embert próbáló helyzetekben könnyen megőrzik a nyugalmukat.

Ami annak is köszönhető, hogy a személyes energiájuk menedzselésére kiemelten figyelmet fordítanak.

Válasszon engem vezetői coachának, és segítek önnek olyan vezetői kompetenciákra szert tenni, amellyel magabiztosan állhat az agilis transzformáció élére, bármilyen vezetői szerepkörben is van.

Köszönöm, hogy elolvasta írásomat. Ha tetszett, kövesse szakmai tevékenységemet, és ossza meg cikkeimet másokkal is, ha úgy érzi, hogy számukra is hasznos lehet.

Írásaim saját szellemi termékeim, ezért kérem, ha felhasználja, azt a szerzői jog tiszteletben tartásával tegye. Az eredeti tartalommal, a szerző és a forrás megjelölésével idézze, ahogy én is teszem.

Kránitz Éva, MBA

„Olyan vezetői kultúra kialakításához szeretnék hozzájárulni, ahol a vezetők tudatosak abban, amit teremtenek és támogatják munkatársaikat abban, hogy célt, értelmet és megelégedettséget találjanak a munkájukban. ”