Emberközpontú szervezet

Deloitte 2021-es humántőke-kutatás

Ahhoz, hogy a szervezetek kilendüljenek a holtpontról és fejlődési pályára álljanak, mindenekelőtt emberközpontúvá kell válniuk. Az emberközpontú szervezet a létezés új útja: minden kérdést, problémát és döntést először az ember nézőpontjából vizsgálunk meg.

A Deloitte nemzetközi vezetési tanácsadó cég évente végez humánerőforrás-kutatást cégek körében, és meghatározza az év trendjeit. 2021-ben 99 országban 6000 professzionális munkavállalót kérdeztek meg iparágakat átívelően. A felmérés különlegessége, hogy a válaszadók többsége felsővezető volt (3630 fő). Az elmúlt 11 évben most először haladta meg a felsővezetők száma a HR-esekét, ami a humánkérdések felértékelődését mutatja. A kutatás ezúttal arra kereste a választ, hogyan igyekeznek a szervezetek elmozdulni a vírusválság okozta holtpontról és fejlődési pályára állni.

Ha egy vállalat csak a túlélésre koncentrál, az megnehezíti a rendes üzletmenetre történő visszaállást a válság elmúltával. Az előre tekintő, fejlődési szemléletű emberközpontú szervezetek viszont képesek gyorsan reagálni bármilyen változásra. A felforgató tendenciákkal barátságban vannak, tisztában vannak ugyanis azzal, hogy a mai világ erről szól, ez az előrehaladás katalizátora.

Annak a vállalatnak, amely szeretne lábra kapni a válságból és prosperálni, emberközpontúvá kell válnia. Nem újfajta gondolkodásmódról vagy lépésekről van szó, hanem merőben másfajta létezési módról, olyanról, amelyben minden kérdést, minden problémát és döntést elsősorban humánus szemszögből közelítenek meg.

A mai, szélsőségesen dinamikus környezet bátorságra, jó ítélőképességre és gyors döntéshozásra kényszerít, amelyre csak az emberek és a csapatok képesek. Egy kiszámítható világot kezelhetünk algoritmusokkal, de egy zűrzavaros világban való helytállásra csak az emberek képesek. Mindaz, ami most velünk történt, nagyon mélyen érinti emberi mivoltunkat, mivel az a reakció, amelyet a helyzet tőlünk vár, emberi kvalitásokat igényel.

Öt humán trend 2021-re

A Covidot megelőző humán trendek a közösségi szervezet köré épültek. A közösségi vállalat koncepcióval először 2018-ban találkozhattunk, amikor radikálisan újszerű szervezet létrehozásának igényével léptek fel a vállalatok világszerte. Ezután villámcsapásszerűen jött a pandémia, amely néhány szervezetre botlasztóan, míg másokra dobbantóan hatott.

A kutatásban résztvevő cégek 15%-a nyilatkozott úgy, hogy egyáltalán nem érte őket váratlanul a válság. Ezekre a cégekre fokozottan igaz, hogy sokat invesztáltak abba, hogy a szervezetüket alkalmazkodóvá tegyék a változásokhoz. Új technológiákat integráltak a munkafolyamataikba, meggyorsították a döntéshozást, és rugalmas, mobilitást kedvelő munkatársakkal vették körül magukat. Mi több, felszabadították a szervezeteiken belüli kreativitást, melynek segítségével újra definiálták magukat.

Az emberközpontúság adja a közösségi vállalat lényegét, ahol nem kizárólag az árbevétel-növekedés és profitábilitás számít, hanem a szervezetet körülvevő ökoszisztéma is. Az emberközpontú szervezeteknél a küldetéstudat, az értelmes célok, az etikus vezetés, a korrektség, az együttműködés, a kapcsolatok, az átláthatóság és a nyitottság válnak értékhordozókká, és ezek adják azt a minőséget, amelyek segíthetnek a ledermedt állapotból fejlődési pályára állni.

A 2021-es humán trendeket öt olyan téma köré fűzték fel, amelyeket már az előző évi kutatásban is meghatározónak tartottak.

1. A dolgozók jólléte: a munka és a magánélet egyensúlya a múlté

A szervezetek jó ideje tudják, hogy a munkatársak jólléte nagyon fontos, mivel a szervezet teljesítménye függ attól, hogy a dolgozók mennyire érzik jól magukat a szervezetben. Ami most új, hogy a szervezetek rájöttek, hogy a külön jóléti programok csak a túléléshez elegendőek. Úgy kell átalakítani a munkavégzés módját, hogy a munkatársak minden szempontból jól érezzék magukat ne csak a magánéletükben, hanem munkavégzés közben is.

2. Az átképzésen túl: a hangsúly a kiaknázatlan potenciál felszabadításán van

Olyan munkaerőfejlesztésre van szükség, amely nemcsak a munka természetének dinamikus változását veszi figyelembe, hanem az emberek belülről fakadó igényét arra, hogy újra felfedezhessék magukat, azt, hogy kik ők és mire képesek. Ahelyett, hogy a képzéseket felülről lefelé rájuk erőltetnék, mondván, hogy a szervezet tudja milyen kompetenciákra van szükségük, szabadságot kapnak, hogy eldönthessék, milyen munkát végeznének szívesen, és hogyan kívánják összhangba hozni az érdeklődésüket és motivációjukat a szervezet igényeivel.

3. Szupercsapatok: az új technológiák mint együttműködő „csapattagok”

A Covid–19 ráébresztette a szervezeteket arra, hogy a felforgató technológiák korában a csapatmunka sokkal fontosabb, mint gondolták. A túléléshez szükség van arra, hogy az új technológiák segítsenek a csapatoknak hatékonyabbá válni. A kvantumugráshoz azonban több kell, az, hogy az új technológiák „csapattaggá” váljanak, azaz kiegészítsék a természetes emberi munkavégzést, ahelyett, hogy helyettesítenék.

4. Új munkaerő-stratégia: jobban megismerni az alkalmazottakat

Mivel a változás az új norma, a szervezeteknek állandóan újra kell gondolniuk és értékelniük a munkavégzés módjait, az emberi erőforrásaikat és a stratégiáikat. Ehhez a vezetőknek valós idejű adatokat kell gyűjteniük, hogy folyamatosan változtathassanak saját tevékenységükön, ha az élet úgy hozza. Ha rendelkezésünkre állnak valós idejű adatok, például a munkatársaink kompetenciáiról, akkor egy sürgős átszervezés esetén jobb és gyorsabb döntéseket tudunk hozni.

5. Üzenet a HR-nek: teljesen új alapokra kell helyezni a munkavégzés módjait

Köszönet a HR-eseknek a Covid–19 krízishelyzetében tanúsított helytállásáért. Itt az ideje, hogy a HR kilépjen a hagyományos szerepköréből, és olyan hatóerővé váljon, amely az egész szervezetet a szélesebb körű gazdasági és humán célok irányába mozdítja el. A funkcionális szemléletmód (a HR-folyamatok optimalizálása) nem elegendő. Az emberközpontú munkahelyeken a teljes szervezetben gondolkodnak, és új alapokra helyezik ki, milyen munkát, miért és hogyan végez el a jövőben.

A dolgozók jólléte: a munka és a magánélet egyensúlya a múlté

A 2020-as humán trendek első és legfontosabbika a dolgozók jólléte volt, 9000 válaszadó 80%-a vélte fontosnak vagy nagyon fontosnak. A világjárvány ezt még jobban előtérbe helyezte, hiszen a munkatársak fizikai és mentális egészsége ténylegesen a túlélés zálogává vált. A szervezetek átcsoportosították erőforrásaikat a biztonságos munkavégzés és egészségvédelem érdekében. Ahol lehetett, ott áttértek a távmunkára, a dolgozók számára teszteléseket és kontaktkutatást végeznek, programokat dolgoznak ki a gyermek- és idősgondozás támogatására. A Delta Air Lines például a legkockázatosabb kategóriába sorolt 5000 dolgozójának lehetővé tette, hogy a járvány idején otthon maradhasson teljes fizetés és orvosi ellátás mellett.

Távmunka

Tízből hét válaszadó szerint a távmunkának pozitív hatása volt a munkatársak jóllétére, ámbár sokak számára még kérdéses, hogy a pandémia után milyen gyakorlatot követnek. Mindenesetre a távmunka jövőjét a válaszadók az alábbiak határozták meg:

• A szervezetek rendelkeznek a digitális együttműködéshez szükséges platformmal (39%)
• Megengedik a munkatársaknak, hogy maguk döntsenek arról, milyen módon végzik el a munkát (36%)
• Új időpontfoglalási rendszert és virtuális megbeszélési szabályokat vezetnek be (31%)
• Invesztálnak a cégek a virtuális csapatvezetés fejlesztésébe (24%)
• Gondoskodnak a megfelelő technológiáról az otthonról való munkavégzéshez (23%)
• Támogatják a távmunkához szükséges otthoni munkakörnyezet kialakítását (16%)
• Speciális juttatásokat, pl. családsegítési támogatást nyújtanak (10%)
• Vonzó, új jóléti programokat dolgoznak ki (8%)

a % mutatja a véleményt alkotók arányát (az összes válaszadó 3630 fő)

A munkavállalók prioritásai

Az alábbi táblázatból látható, hogy a felsővezetők és a munkavállalók mit várnak a szervezeti átalakítások egy–három éven belüli hatásától.

Válaszadók száma összesen 4738, ebből 3630 felső vezető, 1108 egyéni munkavállaló (Deloitte, 2021)

Azoknak a szervezeteknek, amelyek a jóllét elősegítését kiemelt prioritásként szeretnék kezelni, a Deloitte szerint az alábbi három szinten érdemes gondolkodni:

• Egyéni szint: a munkavállalóknak tisztában kell lenniük a saját igényeikkel, képviselniük kell, és be kell vonódniuk az új szervezeti gyakorlatok kialakításába.
• Csapat szint: a csapattagoknak figyelmesnek kell lenniük egymás igényeire, hogy olyan légkört tudjanak kialakítani, amelyben a legjobb teljesítményt tudják nyújtani.
• Szervezeti szint: a vezetők felelőssége, hogy a tevékenységeket eleve az egyéni jólléti érdekek figyelembevételével szervezzék meg a jövőben.

A jóllétet előtérbe helyező munkaszervezés során a következő környezeti tényezőket érdemes figyelembe venni. Azaz, ezeken a területeken érdemes változásokat kezdeményezni: vállalat kultúra, munkahelyi kapcsolatok, működési folyamatok, fizikai munkahely és virtuális tér. A Deloitte kutatása konkrét cselekvési tippeket is ad, pl. rendszeresen mérjék fel, hogy érzik magukat a munkatársak, a szervezetek gondoskodjanak applikációkról, amelyek segítik a tudatosság vagy az energiaszint növelését.

A világjárvány idején a fő kihívás már nem a munka és a magánélet egyensúlyának elérése, hanem a kettő integrálása. Ha egy szervezet sikeresen végrehajtotta a jóllétet előtérbe helyező munkaszervezést, akkor a jóllét már nem választható külön a munkától. Hanem átitatja a szervezet minden szintjét és területét, már nemcsak az emberi teljesítmény fokozására, hanem az emberben rejlő lehetőségek teljes kiaknázásáért.

Az átképzésen túl: a hangsúly a munkatársakban rejlő potenciál felszabadításán van

A Covid–19 járvány során a vezetők arra kérték a munkatársaikat, hogy olyan feladatokat is lássanak el, amelyeket alaphelyzetben nem szoktak, de a járvány szükségessé tett. Azt várták, hogy találják fel magukat, és vessék be minden tudásukat, képességüket a felmerülő helyzetek megoldása érdekében. Világosság vált, hogy amikor az embereknek lehetősége van arra, hogy összehangolják a saját szempontjaikat a vállalati célokkal, hihetetlenül talpraesettekké válnak, amivel elősegítik a vállalat hosszú távú növekedését.

A világjárvány idején a vállalatoknak nem volt idejük arra, hogy átfogalmazzák a munkaköri leírásokat vagy feltérképezzék a szükséges kompetenciákat, azonnali döntéseket hoztak, és a munkatársakat annak alapján csoportosították át a legfontosabb területekre, hogy kinek mihez volt képessége, affinitása.

A 2020-as év lehetőséget adott a munkatársakban rejlő rejtett potenciál felismerésére. Kiderült, hogy sokkal több van az emberekben, mint amit a kiválasztáskor feltételeztek, vagy amiről a bizonyítványok tanúskodnak, vagy amit a szervezetek és vezetőik az embereikről egyáltalán gondolnak.

A járvány idején robbanásszerűen megnőtt a kreativitás. Az autógyárak dolgozói 3D-s szkennereket és számítógépes szimulációkat kezdtek használni a gyártósorok átállításához, hogy mielőbb lélegeztetőgépeket tudjanak gyártani. Más cégek az önkormányzatokkal karöltve dolgoztak az adminisztrációs akadályok megszüntetésén, hogy mihamarabb lehessen gyorsan gyártani és terjeszteni kézfertőtlenítőket. A ruhagyárak pedig gyorsan átállították gyártósoraikat az orvosi köpenyek gyártására.

Tehetségpiactér

A szervezetek úgy tudják leginkább felszabadítani a dolgozókban rejlő potenciált, ha felhatalmazzák őket arra, hogy önállóan és szabadon megválaszthassák azt, hogy hogyan oldanak meg egy problémát. Ennek egy lehetséges eszköze az ún. tehetségpiactér, egy olyan belső platform, ahol a munkatársak információkat kaphatnak a szakmai fejlődés, mentorálás, projektrészvétel, kapcsolatépítés, előléptetés lehetőségeiről. Itt jelentkezhetnek feladatokra, projektekre, ezzel kihasználva olyan képességeiket, amelyek egyébként rejtve maradtak volna.

Gyors átképzés

Történelmileg a munkaerőtervezés kompetenciakeretrendszereken, statikus munkaköri leírásokon, lineáris szakmai pályautakon alapult. Így sokszor rejtve maradtak a dolgozókban rejlő, értékteremtő képességek. A járvány idején például a Skandináv Légitársaság rájött arra, hogy légi személyzete alkalmas bizonyos egészségügyi feladatok ellátására, köszönhetően a speciális egészségügyi képzettségüknek. Nem beszélve arról, hogy rendelkeznek gyakorlati tapasztalattal is a kritikus helyzetben lévő emberek megsegítésében. A szervezet létrehozott egy programot arra, hogy a munka nélkül maradt fedélzeti személyzetet átképezze segédápolónak. Ennek köszönhetően 300 embernek tudtak újra munkát adni.

A 2020-as év rávilágított a munkaerő hihetetlen mértékű alkalmazkodóképességére. A rendkívüli körülmények és kihívások előhívták az új, drámai üzleti és szervezeti problémákkal szembesülő dolgozókban és csapatokban rejlő lehetőségeket, amelyekről keveset tudtak a vállalatok. Ma a vállalatok előtt álló egyik legnagyobb kihívás az, hogy a munkaerő fejlesztésére és kiaknázására legalább olyan dinamikus és alkalmazkodóképes stratégiákat és programokat dolgozzanak ki, mint amilyen dinamikusan változó üzleti problémákat kell megoldaniuk.

Szupercsapatok: az új technológiák mint együttműködő „csapattagok”

A világjárvány arra kényszerítette a szervezeteket, hogy gyorsan átírják céljaikat és működési módjukat. Számos szervezet fordult a csapatmunka felé. A Ford például szakmai csapatokat hozott létre, és új gyártósorokat üzemelt be, hogy a termelését átállítsa a hibrid autók akkumulátorainak gyártásáról a lélegeztetőgépek gyártására. A turbulens és igénybe vevő körülmények közepette a csapatok voltak azok, amelyekre számítani lehetett. Az vált világossá, hogy a csapatok életeleme az alkalmazkodóképesség és nem a kiszámíthatóság vagy a stabilitás. A csapatok képesek a tanulásra és a gyorsabb alkalmazkodásra, méghozzá jobban, mint az egyes dolgozók, mert a közös munka mindenkit jobb és kreatívabb ötletekre sarkall, így a bizonytalanság idején is képesek a növekedés elérésére.

Ahogy a világ kezd kilábalni a járványból, a szervezetek felhasználhatják a tanultakat, és még inkább értékelik a csapatmunkát. A csapatmunka következő állomása a szupercsapatok szintje, ahol az emberi tevékenység szorosan összefonódik az új technológiákkal, kihasználva annak képességeit az eddig elképzelhetetlen gyorsaság és eredményesség elérésére.

A szupercsapatok mint széleskörű szervezeti stratégia, még várat magára, mert sok szervezet egyelőre csak lehetőségnek tekinteni az új technológiákat, nem pedig együttműködő csapattagnak. Sokan még mindig az emberi munkát helyettesítő automatikus eszközt látják benne, nem pedig az emberi képességek kiegészítőjét vagy segítőjét. Ugyanakkor máris sokan felismerték, hogy az új technológiák és az ember alkalmazása nem „vagy-vagy”, hanem „is-is” viszonyt feltételez. A szupercsapatok nagyobb sokszínűséget tesznek lehetővé, mint a csak emberekből álló csapatok.

Persze, nem mindig az új technológiák bekapcsolása a legjobb megoldás. Vannak olyan problémák, amelyek az emberi munkaerő megduplázását igénylik. Például a Walmart felhagyott azzal a programjával, amelyben robotokat használtak a polcokon lévő készlet ellenőrzéséhez. Rájöttek, hogy jobb, ha erre a célra emberi munkaerőt alkalmaznak.

A szupercsapatok nemcsak gyorsabbá és hatékonyabbá teszik a munkavégzést, hanem annak jellegét is megváltoztatják úgy, hogy a legtöbbet hozhassanak ki az emberi képességekből.

Az új technológiák végezzék a munka algoritmizálható részét

A szupercsapat teszi lehetővé azt, hogy az új technológiák „végezzék” a munka algoritmizálható részét, az emberek pedig a kreatívat. A munkavégzés új módjait ennek megfelelően kellene kialakítani úgy, hogy az emberközpontú szemlélet érvényesülni tudjon.

Az AstraZeneca például több száz tudóst hozott össze a gyógyászat különböző területeiről – tüdőgyógyászat, kardiológia, onkológia – és az Oxfordi Egyetemről, hogy kidolgozzanak egy vakcinát és más gyógymódokat. A gyógyszeripari cég egyben kritikus szerepet játszott az Egyesült Királyságban a tesztlaboratóriumok felállításában. Mindehhez olyan technológiákat használtak, amelyek lehetővé tették a valós idejű partnerségeket és adatmegosztást, így jelentősen növelni tudták a munkavégzés sebességét és színvonalát.

Az új technológiák javíthatják az emberek természetes ítélőképességét is. Például a biztosítási iparág is kísérletezik a mesterséges intelligenciával és a prediktív matematikai modellezéssel. A mesterséges intelligencia adatokon alapuló javaslatokat tud adni a kockázat megítélésére. Így az embereknek nem szükséges technológiai szakértőkké vagy adattudósokká válniuk ahhoz, hogy kihasználhassák ennek a technológiának az előnyeit. Csak ahhoz kell érteniük, hogyan és mikor forduljanak a mesterséges intelligencia megoldásaihoz a munka hatékonyabbá tételéhez, továbbra is elvégezve a munka rájuk eső, emberi részét.

Prioritások

A vállalati vezetők ma már nem a munkavégzés optimalizálásában, hanem annak gyökeres újraépítésében érdekeltek. A Deloitte-felmérés válaszadóinak 61%-a nyilatkozott úgy, hogy újragondolja és áttervezi a munkavégzés módjait (az előző évi felmérésben ez az arány 29% volt).

A szupercsapatok létrehozásához a következő teendőket ajánlják:

• Új, ambiciózus célok kitűzése
• A munkamódszerek gyökeres átalakítása
• Ne csak eszközként használjuk a technológiát, hanem találjuk meg a módját annak, hogyan veheti le a terhet az emberek válláról
• Alkalmazzuk úgy, hogy emberközpontú maradjon a munkavégzés: virágozzon a kreativitás, javuljon a csapatban való együttműködés és az egyes szakterületek összefogása.

Ne feledjük: a szupercsapat akkor a legerősebb, ha a technológiát oly módon használja, hogy megkönnyíti és eredményesebbé teszi az emberi munkavégzést.

Új munkaerő-stratégia: jobban megérteni az alkalmazottakat

A válaszadók 97%-a nyilatkozott úgy, hogy több információra van szükségük ahhoz, hogy jobban megismerjék munkatársaikat. Mindössze 11%-uk mondta, hogy kellő mennyiségű és valós idejű adattal rendelkeznek.

A munkatársak félelmeinek és preferenciáinak megértése határtalan segítség ahhoz, hogy biztonságos körülményeket teremtsünk számukra a járvány alatt és azután. Jobb megértésükre azért is szükség van, mert a bizonytalan jövő és a váratlan események tükrében a szervezeteknek képesnek kell lenniük a gyors alkalmazkodásra és irányváltásra, ami jelentősen függ attól, hogy milyen humán erőforrással rendelkeznek.

A munkatársak megértése segít a vezetőknek abban is, hogy jobb és gyorsabb döntéseket hozzanak annak figyelembevételével, hogy mire képesek az embereik. (A dolgozókra vonatkozó információszerzés mikéntje persze függ az egyes országok nemzeti törvényeitől és szabályozásától.)

A szervezetek rájöttek arra, hogy rugalmasabban kell hozzáállniuk az olyan kérdésekhez, hogy ki, milyen munkát végezzen, és hogyan teremtsenek motiváló környezetet. Erre nemcsak a válságban van szükség, hanem általában a mai gyorsan változó világban. A vállalatoknak tisztában kell lenniük munkatársaik kompetenciáival, hogy tudják, mivel rendelkeznek, ha arra hirtelen szükség van.

A Lincoln Financials pénzügyi szolgáltató felmérte a munkatársak biztonságra vonatkozó aggodalmait, rugalmasságra vonatkozó igényeit és képességét a távmunkára. Ezek alapján határozták meg a jövőbeli munkavégzés mikéntjét, szem előtt tartva a termelékenységet, az elkötelezettséget, de a biztonságot és a mentális jóllétet is.

Egy szervezet minél jobban ismeri a munkatársait, annál inkább tudja őket a megfelelő helyeken bevetni. A szervezeteknek ehhez tehetségkutató és mérőrendszereket kell kidolgozniuk.

A 2020-as események a figyelmet újra olyan értékekre irányították, mint az etika, a tisztesség és a hitelesség. A járvány hatással volt a munkaadó és a munkavállaló közötti szociális szerződésre, különösen a munkatársak jóllétét illetően. A munkaadói erőfeszítések nemcsak arra irányultak, hogy megóvják a dolgozókat a fertőzéstől. Olyan változtatásokat vezettek be, amelyek segítségével közelebb hozták a munkatársak szakmai- és magánéletét.

A komplex és változó környezet rákényszerítette a szervezeteket arra, hogy holisztikus módon feltérképezzék valamennyi dolgozójuk érzéseit és magatartását, hogy megértsék a munkatársak kulturális hátterét, a velük kapcsolatos kockázatokat. Mindennek a betekintésnek köszönhetően a szervezetek jobban igazíthatják az egyéni és szervezeti tevékenységeket ahhoz, ami tényleg fontos az embereiknek.

Üzenet a HR-nek: teljesen új alapokra kell helyezni a munkavégzés módjait

Mivel a járvány idején az embereknek radikálisan új módon kellett dolgozniuk, a HR szerepe felértékelődött. Feladata már nemcsak a munkaerőre vonatkozó stratégiák kidolgozása volt, hanem a munkavégzés egész szervezetre vonatkozó agilis átszervezése, hogy a vállalat képes legyen navigálni a jövő nem várt változásai között. A HR volt az, amely pozitív lendületet és magabiztosságot adott a vállalatoknak.

Optimalizálás helyett újjáépítés

A kérdés most az, hogy képes-e ezt a lehetőséget a HR kihasználni arra, hogy továbbra is az egész vállalat befolyásoló tényezője maradjon, és ne pusztán egy vállalati funkció. Ehhez nem elég a HR bevonása vagy átszervezése, ehhez fel is kell hatalmazni őket, hogy az egész szervezet munkavégzési módját átépíthessék. Ehhez pedig az kell, hogy a HR és a teljes szervezet egyaránt újszerű megközelítéseket alkalmazzon, például

• keresse a munkavégzés új útjait, és ne csak arra terjedjen ki a figyelme, hogyan végezhető el a munka minél olcsóbban és gyorsabban,
• a munkavégzés módjainak újragondolását ne egyszeri projektnek tekintse, hanem folyamatos tevékenységnek, amely beépül a szervezet működésébe,
• a tevékenységek központjában csapatok és szupercsapatok álljanak,
• a munkaerőfejlesztés során vegye figyelembe a munkatársakban rejlő rejtett potenciált is, fókuszáljon az egyedi emberi képességekre,
• a képesség kifejezés foglalja magába az emberi és a technológiai képességeket egyaránt,
• ismerje fel és kezelje az újszerű munkavégzés vezetési és kulturális vonatkozásait.

A HR feladatai a jövőben: az emberközpontú szervezet megteremtése

A munkatársak jóllétéről való gondoskodás ne csak azt jelentse, hogy eszközöket kapnak a távmunkavégzéshez, hanem a HR álljon a dolgozói jóllét munkafolyamatba integrálásának élére.

Szabadítsa fel a dolgozókban rejlő potenciális lehetőségeket. Segítse elő a szupercsapatok kialakulását, a munkatársak és az új technológiák újszerű megoldások érdekében történő integrálását. A munkaerőre vonatkozó stratégia pedig ne csak a munkatársak történelmi adataihoz való hozzáférést jelentse, hanem valós idejű felméréseket, amelyek feltérképezik a munkatársak rejtett képességeit és lehetőségeit, hogy ezek alapján számukra új előrelépési és fejlődési lehetőségeket tegyenek lehetővé.

A fenti összefoglaló a Deloitte 2021-es Humán Tőke Trendek kutatása alapján készült szabadfordításban.

Válasszon engem vezetői coachának, és segítek önnek olyan vezetői kompetenciákra szert tenni, amellyel jó vezető válhat önből, bármilyen vezetői szerepkörben is van.

Köszönöm, hogy elolvasta írásomat. Ha tetszett, kövesse szakmai tevékenységemet, és ossza meg cikkeimet másokkal is, ha úgy érzi, hogy számukra is hasznos lehet.