Telefon: +36 70 6363 538

Közösségi szervezet

Mit jelent a közösségi szervezet?

A Deloitte nemzetközi vezetési tanácsadó cég évente végez humánerőforrás-kutatást a cégek körében, 2020-ban közel 9000 üzleti és HR-vezetőt kérdeztek meg 119 országból. A megkérdezettek 50%-a szervezetük céljaként a közösség és társadalom szolgálatát nevezte meg a kulcsfontosságú érintettek, pl. részvényesek elvárásainak kielégítésén kívül.

Az elmúlt 10 év dióhéjban

A 2008-as gazdasági válság után a vezetők legfontosabb feladata a működési hatékonyság és a szabályzóknak való megfelelés biztosítása volt. Ezzel egyidőben a technológia területén forradalmi változások történtek: mesterséges intelligencia, felhőalapú rendszerek, nagy mennyiségű adatok. 2013-ban valami megváltozott. A fókusz a gazdasági válság után a globalizáció, a növekedés és az innováció felé fordult. A technológia pedig, mely már korábban áthatotta az emberek privát életét, betört a munkahelyekre is.

Már a munka semmilyen aspektusa sem nélkülözhette, sőt, a technológia irányított mindent. Mivel minden figyelem a technológiára irányult, sok vállalat elfelejtkezett arról, hogy milyen egyéb változásokra van szükség ahhoz, hogy az új technológiák jótékony hatása teljes egészében érvényesülni tudjon. Szükség volt a munka és munkakörök átszervezésére a technológia és az ember együttműködése érdekében. Az elmúlt évtizedben világossá vált, hogy nem hagyhatók figyelmen kívül a szociális aspektusok sem. Mindezek a tényezők elvezettek a radikálisan újszerű szervezet létrehozásának igényéhez: létrejött a közösségi vállalatok, más néven közösségi szervezetek koncepciója.

Szervezeti fókusz

2010: a gazdasági válság (2007–2009) utáni első stabil év
2011: szervezeti silók működnek, mindenki a saját területére fókuszál, leginkább a hatékonyságnövelésre és a szabályzóknak való megfelelésre
2013: a szervezetek a globalizáció, a növekedés és az innováció felé fordultak
2016: csökkent a termelékenység és a lojalitás, a vállalatok ráébredtek, hogy egy új „szerződésre” van szükség a munkavállalókkal, akik megelégelték a 24 óra/7 napos munkarendet és az azzal járó leterheltséget
2017: világossá vált, hogy radikális váltásra van szükség annak érdekében, hogy az emberek együtt tudjanak dolgozni a gépekkel
2018: megjelent a közösségi vállalat, ami azt jelenti, hogy a szervezet a profit termelése és a bevétel növekedése mellett a környezete, azaz a vele kapcsolatban állók érdekeit is tiszteletben tartja és támogatja

 

A közösségi szervezet

A közösségi szervezet olyan vállalat vagy vállalkozás, amelynek küldetése kombinálja a profitszerzést a tárgyi, természeti és emberi környezet tiszteletben tartásával. Ez sokkal többet jelent a társadalmi felelősségvállalásnál. Ez azt jelenti, hogy a közösségi szervezetek működésének illeszkednie kell a szélesebb ökoszisztémába, miközben mindent emberi szempontból közelít meg.

Sokáig azonban a legtöbb szervezet emberi és társadalmi célú törekvéseit a technológiától különállóan kezelte, sőt sokan úgy gondolják, hogy a mesterséges intelligencia és a robotika fenyegetést jelent az emberi foglalkoztatásra. Kutatások szerint azonban a legjobb érték az ember és a technológia együttműködéséből alakulhat ki. A téma paradox jellegét világítja meg az a kérdés, hogy vajon megmaradhat-e az emberiség a technológia által irányított világban.

A közösségi szervezet új jellemzői: közös célok, emberi képességek kiaknázása és jövőteremtő lehetőségek megragadása

Összetartozás ösztönzése az egyéniség elismerése mellett

A technológia olyan világot teremt, ahol lehetünk egyéniségek úgy, hogy közben egy nagyobb egészhez tartozónak érezzük magunkat. A konfliktus feloldását a közös szándékok, célok jelenthetik, amikor például közösen gondolkodunk el azon, hogy miért csináljuk, amit csinálunk, és mit is akarunk elérni. Az együtt gondolkodás, közös megbeszélések során alakul ki az összetartozás, az egy hajóban evezés érzése.

Ehhez azonban fontos, hogy mindenki úgy érezze, hogy biztosítják számára a megfelelő munkahelyi körülményeket, tiszteletben tartják, méltányosan bánnak vele, megértik, más néven megadatik számára a pszichológiai biztonság.

Biztonság megteremtése, miközben újra felfedezzük magunkat

Miközben minden nagyon gyorsan változik körülöttünk az új technológiák és az ipari forradalom berobbanása végett, biztonságra is vágyunk. A biztonságot az jelentheti számunkra, hogy újra felfedezzük az emberi gondolkodás, kreativitás és a vállalkozószellem értékét. Ne feledjük, hogy a gépek világában a jövő leginkább azoké, akiknek a munkája nem automatizálható.

A közösségi szervezetben a tevékenységek oly módon vannak megtervezve és szervezve, hogy maximálisan ki tudják aknázni az emberekben szunnyadó képességeket, potenciált. A Deloitte humán tőke kutatás résztvevőinek 53%-a jelezte, hogy a munkatársaik többségének három éven belül újra kell képeznie magát. Ez első olvasatra rémisztőnek tűnhet. Felfoghatjuk azonban úgy is, hogy elérkezett az idő arra, hogy újragondoljuk magunkat, kik vagyunk, milyen adottságokkal, képességekkel rendelkezünk, és mihez szeretnénk hozzájárulni a jövőben. Ennek megfelelően képezzük magunkat tovább, kihasználva a változásban rejlő erőket.

Bátorság a bizonytalanság közepette

A technológiával minden gyorsan változik, és ez bizonytalanságot kelt. Hogyan tegyünk meg egyetlen lépést is akkor, amikor úgy érezzük, ingoványos a talaj a lábunk alatt? Ehhez jó adag bátorság kell, amihez viszont biztonságérzetre lenne szükség.

A bizonytalanság azonban felfogható olyan lehetőségként is, hogy kézbe vesszük jövőnk formálását. A bizonytalanságban megragadhatjuk a jövőteremtő lehetőségeket. Például, átalakítjuk a javadalmazási rendszert úgy, hogy ne csak üzleti mutatószámokból, hanem egyéni értékek elismeréséből is álljon. Újszerű stratégiákat dolgozunk ki embereink bevonásával, miközben választ találunk az újszerű munkavégzés etikai kihívásaira is.

10 humán tőke trend 2020-ban

1. A dolgozók jólléte

A szervezetek 80%-a szerint a dolgozók jólléte nagyon fontos, mivel a szervezet teljesítménye attól függ, hogy az egyes dolgozók mennyire érzik jól magukat a szervezetben. Mégis kevés szervezet áll készen arra, hogy a dolgozói jóllétébe invesztáljon. Ráadásul nehéz ezt jól tenni. A korábbi munkahelyi programok mára kibővültek, viszont a megnövekedett munkahelyi stressz miatt úgy tűnik, még ez sem elegendő.

A Microsoft japán egysége e téren kísérletezett. Az ötnapos munkahetet négy napra szűkítette, a dolgozók e-mailek helyett digitális chateszközt használtak, a meetingeket pedig 30 percre és max. 5 résztvevőre korlátozták. Ez csak egy példája annak, hogy a szervezetek milyen módon gondoskodhatnak dolgozóik jóllétének növeléséről.

A dolgozók jólléte azt is jelenti, hogy nagyobb autonómiát kapnak a munkavégzésben, nagyobb mértékben használhatják ki a távmunka lehetőségét, átalakíthatják a fizikai munkaterületet, vagy kaphatnak részmunkaidős lehetőséget.

A dolgozók igényeiről megkérdezhetjük magukat a dolgozókat is. Az olyan szervezetek, amelyek a dolgozók jólléti szempontjait eleve integrálják a munkába, azt tapasztalják, hogy kevésbé kell kompenzálniuk a munkavégzés negatív hatásait. Így erőforrásaik szabadulnak fel, amelyeket bevethetnek más területeken, és javul az egyének és csoportok hozzájárulása a szervezet sikeréhez.

2. Összetartozás

A szervezetek 79%-a mondja, hogy a dolgozók közötti összetartozás fontos vagy nagyon fontos lesz sikerességük szempontjából a következő egy-másfél évben, de csak 13% áll készen ennek gyakorlati megvalósítására.

Miért vált olyan fontossá az összetartozás ösztönzése? Sokan úgy érzik, hogy a világ egyre instabilabbá és megosztottá válik. Az emberek csalódnak a politikában, a társadalomban, és sokan a munkahely felé fordulnak, és itt keresik azt a szolidaritást, mely oly nehezen lelhető fel a mai világunkban.

Az összetartozás érzésének kialakulása ellen hat például az atipikus foglalkoztatottság. Akiket így foglalkoztatnak, azok nem igazán érzik a szervezethez tartozónak magukat. A technológia használata is az elkülönülés érzetét kelti. Sok virtuálisan dolgozó számol be a magányosság érzéséről. Ez egyre nagyobb számú dolgozót érint. Mára az Egyesült Államokban a rendszeresen home office-ban dolgozók száma 173 %-kal nőtt 2005 óta. Ráadásul az emberek egyre hosszabb munkaidőben dolgoznak, így már nemcsak a fizetés motiválja őket, hanem keresik az önmegvalósítást és az elégedettséget is, amely többek között magában foglalja az összetartozás érzését is.

A dolgozó akkor érzi a munkahelyéhez tartozónak magát, ha jól érzi magát a munkában, ha munkatársai tisztelik és méltányosan bánnak vele, ha úgy érzi, ő is hozzájárul a közös célok megvalósításához.

3. Tudásmenedzselés

Az emberek és gépek együttműködése most a tudás előállításának legnagyobb lehetőségével bír az emberi történelem során. A tudás, az ismeretek menedzselése, kezelése ezért új értelmet nyer.

A tudás már nem vész el az adatbázisokban, hanem dinamikusan áramlik a digitális kommunikációs csatornákon. Az információ kinyerése és szervezése emberi beavatkozás nélkül a mesterséges intelligencia segítségével immár megoldható.

A Microsoft Project Cortex programja például arra használja a mesterséges intelligenciát, hogy nagy mennyiségű tartalmat elemezzen, azt különböző témákba rendezze, kivonatolja a lényeges információkat, és tudáshálókat hozzon létre, melyek összekapcsolják az egyes témákat és tartalmakat konkrét emberekkel.

De sok szervezet számol be arról, hogy még nincs megfelelő technológiai infrastruktúrája a tudásanyag kezeléséhez. Hiányosságok tapasztalhatók a humán oldalon is, a szervezet széttagozódott, hiányzik az ösztönzés, a kijelölt felelősök.

A szervezeteknek az is kihívást jelent, hogy – mivel a tudás hatalom – az emberek a tudást maguknál tartják. Megoldást kell találni arra is, hogyan osszák meg a munkatársak a tudásukat másokkal.

4. Etikai kérdések

A munka világának változásával új etikai kérdések merülnek fel, különösen az ember és a technológia közötti határmezsgyén. Félő, hogy az alkalmazandó törvények és jogszabályok késnek, ezért is fontos az etikai kérdések tisztázása. Az etika a technológia miatt is fontossá válik. Felmerül a kérdés, hogyan befolyásolja a technológia az ember szerepét a munkavégzésben.

A hatékonyságot fokozó technológiákat alkalmazó szervezeteknek foglalkozniuk kell az emberek más területeken történő foglalkoztatásával. Felmerülnek még olyan kérdések is, hogy milyen módon lehet védeni a dolgozók adatait. Hogyan lehet a technológia által hozott döntéseket átláthatóvá és megalapozottá tenni, és hogyan tehető az ember felelőssé az ilyen módon meghozott döntésekből származó eredményekért.

A különböző módon foglalkoztatottak esetén felmerül az egyenlő bérezés, az egészségügyi ellátás és más juttatások kérdése. A szervezetek etikus magatartását egyre jobban számonkérik nemcsak a munkatársak, de az ügyfelek, a befektetők, és más külső partnerek is. Oda kell figyelni olyan külső tényezők megfelelő kezelésére is, mint például a klímaváltozás.

A legfontosabb etikai kérdés mindenekfelett az, hogyan dolgozhatnak az emberek, a gépek és az algoritmusok csapatban. A szervezetek az emberi erő és a technológia együttes alkalmazásával válhatnak igazi közösségi vállalattá.

5. Emberi erőforrások

A közösségi vállalkozás esetén az emberi erőforrásnak a következőkre kell fókuszálnia:

• Figyelembe kell venni a jövőben végzett munka jellegét, ahol sokkal inkább majd a képességekre, pl. képzelőerőre, kreativitásra lesz szükség.
• A munkakörök egyre kevésbé lesznek behatárolhatóak, így vége a feladatalapú munkavégzésnek. A merev hierarchiákat, rutinokat és munkaköri leírásokat rugalmasabb rendszerekkel kell helyettesíteni.
• A munkavállalók már nem tekinthetők egy gépezet lecserélhető részeinek, hanem egyéneknek, akik egyedülálló tapasztalatokkal, gondolatokkal, igényekkel, értékekkel rendelkeznek.

A jövőben a HR kulcsszerepet fog betölteni a szervezetek világában, ahol a régi szabályok már nem működnek, az újakat pedig gyorsan ki kell alakítani. A HR dolga lesz, hogy emberarcúvá tegye a munka világát, ami a jövőre fókuszáló szervezet fontos erejét képviseli.

6. Új készségek kialakítása

A termelés kora mára a képzelet korává változott át. A siker ma egyre inkább függ az innovációtól, kreativitástól és a vállalkozószellemtől. Így tehát nemcsak a készségek fontosak, de az olyan kevésbé megfogható képességek is, mint a kritikus gondolkodás, az érzelmi intelligencia vagy az együttműködés.

A szervezeteknek gondoskodniuk kell dolgozóik ilyen irányú fejlesztéséről. Ehhez azonban át kell gondolniuk, hogy várhatóan mire lesz igényük, és növelniük kell a dolgozók felkészítését érintő ráfordításaikat. Az biztos, hogy azok a dolgozók a legígéretesebbek, akik képesek állandóan megújulni. A szervezetek vezetői viszont aggódnak, hogy pont azok a dolgozók fognak kisétálni az ajtón, akiket felvérteztek az új kompetenciákkal.

Egy hatékonyan működő közösségi szervezet felismeri, hogy vonzóvá kell tennie magát mind saját dolgozói, mind a munkaerőpiac számára. A képzések jelenlegi szegényes gyakorlatán is változtatni kell. Egy olyan világban, ahol egyedül a változás állandó, lehetőséget kell adni a dolgozóknak arra, hogy újra felfedezzék önmagukat, hogy biztos alapon indulhassanak el a jövő felé.

7. Munkaerő-stratégiák

A felmérések azt mutatják, hogy a szervezetek több információhoz szeretnének jutni az embereikről. Elsősorban a legfelsőbb vezetők érdeklődése nőtt meg e téren. Ennek egyik oka, hogy gyorsan változik, milyen kompetenciákra van szükség a szervezetben, másik oka, hogy a csapatok összetételét is gyorsan kell változtatni.

A Deloitte felmérése szerint a legtöbb szervezet csak a létszámra, a bérköltségre és az összetételre vonatkozó adatokat gyűjti a dolgozókról, kevésbé gyűjt adatokat a kompetenciára vonatkozóan, pedig ezek létfontosságúak ahhoz, hogy a szervezet a jövőben képes legyen gyorsan allokálni az erőforrásait.

Emellett a szervezeteknek újra kell tervezniük a munkavégzés módját a csapatokba integrált technológia miatt. Sok szervezet számol be arról, hogy ehhez nincsen meg a gyakorlat. Elvileg a technológia már rendelkezésre áll, annak az átgondolása hiányzik, hogy miképpen tudnák ezt megfelelően alkalmazni.

8. Generációkon túli munkaerő

A generáción túli munkaerő olyan embereket jelent, akiket nem a generáció határoz meg, hanem a gondolkodásmód. Manapság a karrier nem a korral változik. A gyors technológiai és szervezeti változások miatt a dolgozóknak többször újra kell fogalmazniuk magukat szakmai életpályájuk során.

Egyre elfogadottabbá válik az is, hogy fiatalok kerülnek vezető pozícióba. Manapság 25 éves vezetők mellett tanulhatnak be 65 éves kezdők az adott munkahelyen. A kor már semmit nem árul el arról, hogy valaki hogyan tud helytállni a munkahelyi kihívások közepette.

A jövő munkaereje újszerű szegmentálást igényel. Ezért egyéni szinten kell felmérni az érdeklődési területeket, értékeket és preferenciákat. Ezek figyelembevételével érhető el, hogy mindenki olyan tevékenységet végezzen, ami megfelel mind az egyéni, mind pedig a szervezeti szempontoknak.

9. Javadalmazás

A fizetések és bérek teszik ki a szervezet teljes munkaerőköltségének legnagyobb részét. Ennek ellenére a legtöbb szervezet bizonytalan abban, hogyan közelítsen ehhez a fontos kiadási területhez. Ez a terület a munka és a munkakörök állandó változása miatt jelent kihívást. Az egyéni kompetenciák gyorsan elavulttá válnak, sőt egész szerepkörök változhatnak meg a robotikának és a mesterséges intelligenciának köszönhetően.

További nagy változást jelent a nagyobb átláthatóság igénye, amely nyomás alá helyezi a vállalatok javadalmazási gyakorlatát. A közösségi vállalat esetén felmerülő jelentős kihívás a javadalmazás méltányossága. Ha a dolgozók fairnek érzik a javadalmazást, motiváltabbak a munkahelyen, és egészségesebb életmódot folytatnak.

Az Egyesült Államokban azt találták, hogy a méltánytalan javadalmazást tapasztaló nők kétszer olyan valószínűséggel váltak depresszióssá. A megfelelő elismerési rendszer létrehozásában elsősorban a humánus szempontoknak kell érvényesülniük. Ehhez a következő elveket javasolja a Deloitte:

  • Értékeljük az egyéni teljesítményeket
  • Kérjünk visszajelzést a dolgozóktól
  • Ismerjük el a nagyobb felelősséget
  • Adjunk méltányos fizetést és bért
  • A bérezés legyen elegendő a társadalmilag elfogadott életminőség fenntartásához
  • Ismerjük el, ha a dolgozóink új kompetenciákat sajátítanak el, vagy fejlődnek
  • Ösztönözzük a vállalkozószellemet
  • Jutalmazzunk csapatszinten is

A javadalmazási stratégia változó kihívások és kompetenciák miatti állandó változtatgatása helyett örök érvényű elvek talaján létrejött programokat dolgozzunk ki.

10. Szupercsapatok

A mesterséges intelligencia most már itt van. A szervezetek aktívan keresik a mesterséges intelligencia csapatokba integrálását célzó stratégiákat az üzleti eredmények növelése érdekében.

Az új szupercsapatok azzal a lehetőséggel kecsegtetnek, hogy a szervezetek újrafogalmazhatják magukat, új értéket és értelmet hozhatnak létre, és lehetőséget adhatnak dolgozóiknak karrierjük vállalati érdekeket is szolgáló megújítására.

A jó hír az, hogy a legtöbb szervezet a mesterséges intelligenciát az emberi munka támogatására, és nem helyettesítésére kívánja használni. Ugyanakkor a szervezetek nem invesztálnak eleget a dolgozók ez irányú képzésébe. Pedig a mesterséges intelligenciát igénybe vevő szervezeteknél javulhat a minőség és a produktivitás.

A mesterséges intelligencia csapatokba történő integrálásának öt fő területe van a Deloitte szerint:

  • egyéni képességek, kritikai gondolkodás fejlesztése
  • megfelelő vezetők kiválasztása
  • csapatok újrafogalmazása, megfelelő folyamatok és teljesítménymenedzsment kialakítása
  • szervezetekkel szembeni új elvárások kialakítása
  • partnerségek létrehozása a mesterséges intelligencia szállítóival

Ha szeretné összehasonlítani a jelenlegi trendeket a korábbi évek trendjeivel, akkor itt találja az előző évek kutatási eredményeit: Humán tőke trendek 2016–2020

A cikk a Deloitte 2020-as Humán tőke kutatása alapján készült szabad fordításban.

A közösségi szervezet megteremtése

Mit sem ér egy írás, ha nem gondolkodunk el a tartalmán. Ami engem illet, azért fektettem energiát a teljes kutatási anyag elolvasásába és összefoglalásába magyar nyelven, hogy segítsem és ösztönözzem a hazai (cég)vezetőket arra, hogy ismerjék meg, és gondolkodjanak el a humán trendek alakulásán.

Összegyűjtöttem néhány kérdést, amit szívesen feltennék önnek, ha a közösségi szervezet kapcsán beszélgetnénk. Arra biztatom, még ha röviden is, de válaszolja meg magában a kérdéseket, és változtasson valamin, még ha egy kicsi dolgon is a jelenlegi működési folyamataikban. Kis változtatással indulnak el a nagy dolgok. Egy hóembert is egyetlen maroknyi hógolyóból kezdünk felépíteni, és a végén mindenkit, aki részt vett benne, örömmel tölt el az eredmény.

Kérdések:
Milyen gondolatokat ébresztett önben a kutatás?
Mit tart továbbgondolásra érdemesnek a közösségi szervezet koncepciójából maga területén?
Milyen lépéseket tudna tenni a saját szervezetében a trend ismeretében?
Mit tesz konkrétan, mit indít el a következő egy hétben?

Válasszon engem vezetői coachának, és segítek önnek a változások elindításában, a jövőre való felkészülésben és üzleti eredményességének növelésében.

 

Kránitz Éva, MBA

„Olyan vezetői kultúra kialakításához szeretnék hozzájárulni, ahol a vezetők tudatosak abban, amit teremtenek és támogatják munkatársaikat abban, hogy célt, értelmet és megelégedettséget találjanak a munkájukban. ”