Mi tesz egy vezetőt kiemelkedővé? Ez a kérdés régtől fogva beszédtéma, és számos vitát váltott ki vezetők és tanácsadóik körében, végül pedig több vezetéselmélet kifejlesztéséhez járult hozzá. Ahogyan a vezetői kihívások változnak, úgy változnak a vezetőkkel szembeni elvárások is, és a technikai fejlődésnek, globalizációnak és a Covidnak köszönhetően ezek nagy átalakuláson mennek keresztül. A vezetői kompetenciák (ismeretek, képeségek, készségek, hozzáállás és személyiségbeli tulajdonságok), amelyek ahhoz kellenek, hogy sikeresek legyünk vezetői szerepünkben, ezzel együtt változnak.
Ebben a cikkben, a vezetői kompetenciaelvárások mellett létező másik elterjedt és fejlődő keretrendszert mutatok be, amelyet szintén az elmúlt évtizedek során alakítottak ki vezetéselmélettel foglalkozó szakemberek, hogy irányt mutassanak a vezetéshez. A kortárs vállalatirányítás 5Q vezetőiintelligencia-koncepciójáról van szó, amely magában foglalja az IQ-t (intelligenciahányados), az EQ-t (érzelmi intelligencia), a CQ-t (kulturális intelligencia), MQ-t (morális intelligencia) és a DQ-t (digitális intelligencia).
Annak fejlődése, hogy mi tesz valakit nagyszerű vezetővé, az intelligenciahányados (IQ) általános fogalmával kezdődött, de szilárdan megerősödött az az álláspont, amely szerint valójában számos intelligencia van, amelyekre figyelmet kell fordítani, hogy valaki sikeres vezetővé váljon. Nézzük, hogy milyen „fajta” intelligenciákat ismerünk és mit jelentenek ezek.
Intelligenciahányados (IQ, Intelligence quotient)
A nyugati felvilágosodás hagyománya szerint a vezető intelligenciája az IQ-jával mérhető, ami elsősorban az analitikai és logikai képesség meglétét jelenti. Ez, a más néven kognitív intelligencia, vagy hétköznapi nyelven éles elme, széles körben elfogadott kritérium volt a vezetők megítélésekor egészen az 1980-as évekig, különösen a kiválasztás során.
A szervezetek azonban megfigyelték, hogy nem indultak növekedésnek az ilyen típusú vezetők keze alatt. Valószínű, hogy ön is ismer okos embereket nagyon magas IQ-pontszámmal, akik ennek ellenére mégsem lennének képesek vezetni egy céget vagy befolyásolni a vállalati kultúrát. Rájöttek, hogy az „okosságon” kívül sokkal több kell, pl. az emberekkel való kapcsolatteremtés, a csapat és az ügyfelekkel való kapcsolat felépítése vagy az alkalmazottak megtartása terén. Ezért ez később további kutatásokhoz vezetett arról, hogy valójában mi teszi a kiváló vezetőt.
Az IQ nem került le teljesen a palettáról, hiszen a modern menedzsment középpontjában az összetett kérdések közötti navigálás áll. Éleslátás és kritikai gondolkodás kell ahhoz, hogy átlássuk az egymással ellentétes logikai gondolatmeneteket, megtaláljuk a közös pontokat, és emellett összehangoljuk a különböző érdekeket. A stratégiaalkotás sem nélkülözheti az IQ-t, hiszen egy sor tényezőt figyelembe kell venni az érveléshez. A szervezet strukturálásához, azaz a különböző szerepek hierarchiájának meghatározásához, az információs és vállalatirányítási rendszerek kialakításához, a stratégiai beszerzéshez és kiszervezéshez szintén „éles kések” kellenek.
Érzelmi intelligencia (EQ, Emotional Quotient)
Elfogadottá vált, hogy gondolkodásunk, döntéseink és kommunikációnk egyaránt érzelmi befolyásolás alatt állnak, így az érzelmek szerepe a munka világában sem hagyható figyelmen kívül.
1995-ben megjelent Daniel Goleman könyve, az Érzelmi intelligencia címen, amely úttörő volt abból a szempontból, hogy újradefiniálta azt, hogy mit jelent „okosnak” lenni. Ez a könyv bestseller lett, és új vitát nyitott az intelligencia témakörében. Goleman elméletének állítása az volt, hogy az IQ csak a jéghegy csúcsa – az érzelmi intelligencia egy sokkal nagyobb, sokkal fontosabb része a kirakósnak.
1998-ban Goleman megírta az Érzelmi intelligencia a munkahelyen című könyvét, a Harvard Business Review-ban pedig cikket publikált What Makes a Leader? címmel, amely átültette ezeket az eredményeket a vezetői kompetenciákkal kapcsolatos párbeszédbe, a többi pedig történelem.
A vezetéselméletekkel foglalkozók átvették ezt a koncepciót, és már nem volt többé elfogadható a szervezetek számára az, hogy kizárólag az IQ-t tekintsék megbízható előrejelzőnek a jövőbeni vezetők kiválasztásához.
Az érzelmi intelligencia öt komponensét alapvető eszköznek tekintik a kiemelkedő vezetők felismeréséhez és képzéséhez. Az EQ személyes kompetenciákból (érzelmek felismerése, kezelése és önmotiváció) áll, amelyek meghatározzák azt, hogy hogyan kezeljük önmagunkat; és szociális kompetenciákból (empátia és szociális készségek), amelyek azt határozzák meg, hogyan kezeljük a kapcsolatainkat.
Az EQ teljes hiánya túlzott feladatközpontúsághoz, kontrollhoz, megfélemlítéshez, vagy akár zaklatáshoz is vezethet, és ha az emberek sokáig ki vannak ennek téve, csökkenhet a munkakedvük és a teljesítményük, miközben megnő a fluktuáció. A magas EQ-val rendelkező vezetőknél a kapcsolatok, az együttműködés és csapatmunka a fontos. Magas szintű a pszichológiai biztonság, ami alapelvárás az új generációk részéről. És azt se felejtsük el, hogy a jövő szervezete emberközpontú, ami EQ nélkül eleve elképzelhetetlen.
Kulturális intelligencia (CQ, Cultural Quotient)
A kulturális intelligencia azt jelenti, hogy valaki képes hatékonyan együttműködni különböző kultúrákból származó emberekkel. A Cultural Intelligence Center szerint „a CQ az a képesség, amelynek köszönhetően az illető képes hatékonyan részt venni olyan helyzetekben, amelyeket a kulturális sokszínűség jellemez”.
A CQ négy elemből áll Gallagher-Louisy kanadai kutató szerint:
• a saját kulturális világkép tudatosítása,
• viszonyulás a kulturális különbségekhez,
• a különböző világnézetek és kulturális szokások ismerete, és az
• interkulturális készségek.
Globalizálódó világunkban a kulturális intelligencia egyre fontosabbá válik, ezért erről a témáról bővebben is írtam. A Kulturális intelligencia a vezetésben c. cikkemben viszem tovább a gondolatmenetet, és be is mutatok néhány konkrét esetet a saját vezetőfejlesztési gyakorlatomból.
Morális intelligencia (MQ, Moral Quotient)
Kezdjük a fogalmak tisztázásával: a morál (más néven erkölcs) egyéni, személyes hit abban, hogy mi helyes és mi nem. Az erkölcs az alapja az etikának, amely általánosabb társadalmi nézet, más néven kollektív szabályrendszer, ami meghatározza a békés egymás mellett élést.
Egy kutatás a vállalati etika helyzetét vizsgálta magyar, cseh és szlovák munkavállalók körében, ennek az eredményeiből mutatok be néhány érdekességet, és azt, hogy mit jelent a morális intelligencia hiánya.
A válaszadók közel 60%-ának a munkahelye rendelkezett etikai kódexszel, amelyben a magatartási iránymutatásokat foglalták össze. Az arány viszonylag magas, de mindez hiába, ha a cégek csupán 36,6%-a követeli meg az etikai kódex betartását.
A kutatás szerint a vezetők ritkán mutatnak etikátlan magatartásformákat. Az alacsony szabálysértési arányt a kutatók azonban annak tudják be, hogyha nincs viszonyítási alap, mindenki a saját értékítélete alapján dönti el, mi megengedhető és mi nem.
A magyar szervezetekre volt a három ország közül a legjellemzőbb, hogy ismerik és be is tartják a dolgozók az etikai kódexben leírtakat, ugyanakkor nem teszik szóvá kollégáik tisztességtelen viselkedését.
A kutatásban résztvevőknek ki kellett választani, hogy melyik és milyen mértékben jellemző a saját vezetőjükre az olyan etikátlan viselkedések közül, mint például az „eltérő bánásmód a munkatársakkal”, a „nem megfelelő hangnem”, a „hatalom kihasználása”, az „igazságtalan értékelés”, az „információ visszatartása”, a „hazugság”, a „megtévesztés”, a „blöffölés”, a „törvények be nem tartása”, az „agresszió”, a „megvesztegetés”, „a munkatársak diszkriminációja másságuk miatt”, „a külső környezetre mért káros hatások figyelmen kívül hagyása”. A nem etikus viselkedésformák közül a „hatalom kihasználása”, „a blöffölés”, „a megtévesztés” és a „hazugság” vitték el a pálmát.
Az eredmények a vizsgált minta egészére érvényesek, de mivel a minta a reprezentativitás követelményeit nem elégíti ki, a nemzetekre vonatkozó következtetéseket fenntartásokkal kell kezelni.
Több empirikus kutatás is bizonyítja, hogy az etikus vezetés pozitív hatással van a munkatársak etikus vagy etikátlan megnyilvánulásaira. Ha a vezető etikus, akkor a munkatársak is nagy valószínűséggel azok lesznek. Kutatók rámutatnak arra, hogy az etikus vezetés ösztönzőleg hat az etikai normák megszegésének bejelentésére és a munkatársak szervezeti elkötelezettségére is.
Etikusnak lenni sok vezetőnek jelent ma kihívást. Szerintem több az etikai dilemma a vezetésben semmint gondolnánk, pl. lépjünk-e be egy olyan piaci szegmensbe, ahol a megvesztegetés norma; adjak-e kenőpénzt x-nek, hogy az ügy számunkra kedvezően alakuljon; mindenképpen szeretnénk elérni a céljainkat, ehhez azonban el kell hallgattatnunk az ellenszegülőket; az y termék nem egészséges, de muszáj eladni; alá kell írnom ezt a dokumentumot, különben hamarosan nem kívánatos személy leszek; kértem három helyről ajánlatot, de minek, ki van adva, hogy kit kell választani.
A vezetőktől a legtöbb helyen elvárják, hogy morálisan intelligensek legyenek, és ők természetes hajlandóságot is mutatnak az etikai elvek betartására, azonban ehhez olyan környezetre van szükség, amely ilyen elvek fenntartására alkalmas.
Digitális Intelligencia (DQ, Digital Quotient)
A digitális kor új intelligenciát követel meg a vezetőktől, a technológia nyelvének folyékony ismeretét. A digitális korban születetteket ma digitális bennszülöttnek nevezik, mert ők anyanyelvi szinten „beszélik” ezt a nyelvet, a számítógépes vagy mobilalkalmazások, a videójátékok, a webhelyhasználat, a szociális és más online média nyelvét. Azokat, akik a digitális technológia berobbanása előtt szocializálódtak, digitális bevándorlóknak hívjuk, ők folyamatosan tanulják a digitális nyelvet.
A digitális bennszülöttek, digitális bevándorlók című cikkében Marc Prensky, nemzetközileg elismert gondolkodó, előadó, író, tanácsadó és játéktervező a digitális bennszülött kifejezés megfogalmazásával magyarázta meg az amerikai oktatás hanyatlását, mivel a tanárok nem értik a modern hallgatók igényeit. Cikkében kifejtette, hogy a technológia érkezésével és gyors elterjedésével megváltoztatta a gyerekek gondolkodásmódját, és azt, ahogyan az információkat feldolgozzák. Ezzel megnehezítve számukra azt, hogy jól teljesítsenek elavult tanítási módszerek mellett. A digitális, médiával átszőtt világban felnőtt hallgatóknak egy médiában gazdag tanulási környezetre van szükségük, amely képes fenntartani a figyelmüket.
Annak, aki vezető akar lenni ebben az új korszakban, függetlenül attól, hogy digitális bennszülött, vagy digitális bevándorló, digitális intelligenciával kell rendelkeznie, ami kiterjed – a teljesség igénye nélkül – az alábbiakra:
Digitális együttműködés: képesek kell lennie hatékonyan együttműködni másokkal különböző digitális csatornákon keresztül, beleértve a videokonferenciát, fájlmegosztó platformokat és egyéb üzenetküldő alkalmazásokat.
Digitális tanulás: tudnia kell melyek a legmegbízhatóbb digitális tudásforrások és a számára releváns témakörökben folyamatosan frissítenie kell az ismereteit.
Szoftverismeret: a népszerű szoftverek és digitális szolgáltatások használata, és annak megértése, hogy az online tevékenység olyan adatokat hoz létre, amelyeket mások felhasználhatnak.
Ítélőképesség: a munkája, szervezete szempontjából hasznos technológiák erősségeinek, előnyeinek, lehetőségeinek a megértése és képesség arra, hogy a céljainak megfelelő technológiát és eszközt kiválassza.
Okoseszközök használata: az intelligens eszközök használatának képessége a mindennapi tevékenységek hatékonyságának javítására.
Digitális biztonság: annak ismerete, hogyan tudja megvédeni a használt informatikai rendszereket, pl. a jogosulatlan hozzáféréstől, valamint más fenyegetésektől.
A digitális intelligencia átvihető, ami azt jelenti, hogy releváns a személyes és professzionális életünk szempontjából is. A magas DQ jelentősen növelheti az értékünket bármilyen munkakörben, cégnél vagy iparágban.
5Q+ intelligenciák
A vezetéselméletekkel foglalkozó szakembereket rendkívüli módon foglalkoztatják a különböző intelligenciák, ezért aztán gombamód szaporodnak. Az alábbiakban bemutatok még néhányat.
Dzsenderintelligencia
A dzsenderintelligencia annak a korai eszmének a következménye, amely szerint a nemek közötti egyensúlyt úgy lehet elérni, ha mindkét nemet egyenrangúnak tekintjük. Bár mindenki egyformán kezelése hozzájárulhat az elfogultság megszüntetéséhez, nem eredményez nemek közötti egyenlőséget. A megoldás nem a különbségek megszüntetése, hanem annak megtanulása, hogyan ismerjük fel, értékeljük és tanuljuk meg kiaknázni ezeket a különbségeket.
Barbara Annis és Dr. Keith Merron könyvéből vettem a fenti gondolatokat, a Gender Intelligence: Breakthrough Strategies for Increasing Diversity and Improving Your Bottom Line-ból, amely egy huszonhét éves, nemi alapú, globális kutatás csúcspontja. Ez a könyv olyan gondolkodásmódot és rendszerszintű változtatásokat kínál, amelyekkel a szervezetek átalakíthatják a kultúrájukat, és áthidalhatják a férfiak és nők közötti szakadékot a vezetés minden szintjén.
Noha évtizedek óta léteznek nemi egyenlőséggel foglalkozó törvények, amelyek kitérnek különböző intézkedésekre, sokszínűséggel kapcsolatos képzésekre, a nemek közötti bérek és munkakörülmények kiegyenlítésére, a nők számára az üvegplafon a helyén maradt. Annis és Merron több mint 100 000 férfit és nőt vizsgált meg Fortune 500 vállalatok tucatjainál, hogy átfogó képet kapjanak a nemek közti egyenlőtlenséget állandósító erőkről.
Megállapították, hogy a „nagy elmék, ha találkoznak”, nem egyformán gondolkodnak, és hogy a nőknek és férfiaknak együtt kell dolgozniuk, hogy egymás erősségeit kiegészítsék a munkahelyen. Azt javasolják, hogy a nők és férfiak tanuljanak meg együtt dolgozni és boldogulni.
Politikai intelligencia
A politikai intelligencia a vezetőnek az a képessége, hogy navigálni tudjon a legkülönfélébb felek elképzelései, érdekei között, és minden érintett fél számára előnyös cél irányába terelje az erőfeszítéseket a szervezeten belül.
A szervezeti politizálás nagyon személyes tapasztalat, mindenki a saját módján csinálja. Vannak vérprofik és kezdő játékosok, ez utóbbiakkal gyakran találkozom az egyéni vezetőfejlesztések közben. Évente egyszer-kétszer biztosan e téma köré szerveződik a teljes vezetőfejlesztési folyamat, így van alkalmam behatóbban is tanulmányozni a témát. Az én fejlesztési megközelítésem a politikai intelligenciát illetően nagyon egyenes, alapvetően a személyes márkaépítésen keresztül vezet.
Néhány tipp az intelligens szervezeti politizáláshoz:
1. Kerüljünk azonos hullámhosszra azokkal az emberek, akikkel dolgunk van, például úgy, hogy keressünk közös pontokat, témákat, amelyekben egyetértünk.
2. Ismerjük meg alaposan az elképzeléseiket, érdekeiket, amelyekkel nekünk foglalkoznunk kell, például el kellene fogadnunk, vagy amivel szembe kell néznünk.
3. Hozzunk közelebb másokat magunkhoz, például úgy, hogy vonjuk be őket az elképzeléseinkbe, hívjuk meg őket olyan megbeszélésekre, ahol megismerhetik a nézőpontunkat.
4. Ösztönözzünk másokat újfajta gondolkodásmódra, amit „barátságosan” úgy érhetünk el, hogy személyesek vagyunk, informális helyzetekben beszélgetünk, történeteket osztunk meg, és bevonunk másokat a projektjeinkbe, feladatainkba.
5. Mindeközben takarékoskodjunk az igazsággal, azaz legyünk óvatosak azzal, hogy mennyi információt adunk ki és hogyan adagoljuk (ez kulcskérdés).
6. Keressünk szövetségeseket, és építsünk ki egy olyan belső hálózatot, amely támogatja az elképzeléseinket, ezt például sok-sok beszélgetéssel, közös kávézással, ebédeléssel, szívességnyújtással érhetjük el.
7. Kell némi önismeret, hogy felismerjük, milyen üzeneteket adunk át másoknak, hogyan érzékelnek bennünket, hogyan értik a mondanivalónkat.
8. Kérdezzük meg magunktól, mi a kommunikációnk célja, mit is szeretnénk elérni valójában.
Ha a szervezeti politizálással az a célunk például, hogy az embereket összehozzuk, a rendszereket és folyamatokat javítsuk, azaz az értékelőállítást szorgalmazzuk, akkor valószínűleg helyes úton haladunk.
Reziliencia intelligencia
A reziliencia azt mutatja meg, hogyan tudunk megbirkózni a mai összetett üzleti élet nyomásával, mennyire vagyunk képesek túlélni a sok környezeti összefüggés kereszttűzében.
Azt a képességet jelenti, ahogyan megélünk és feldolgozunk egy kifejezetten kimerítő tapasztalatot, ahogyan átküzdjük magunkat rajta, ahogyan talpon maradunk a gyomorszorító érzés ellenére. Miközben hiszünk abban, hogy lesz megoldás, még ha nem is azonnal és nem is nyilvánvalóan.
A vezetőkkel való munkám során a rezilienciát a személyes energiamenedzsment témakörével szoktam kapcsolatba hozni. Azt érdemes átgondolni, hogy melyek azok a kiegyensúlyozó fizikai, érzelmi-kapcsolati, intellektuális és vallási-spirituális tényezők, amelyekkel egy megfelelő energiaszintet, állóképességet fenn tudunk tartani.
Ajánlok önnek egy relaxációs-meditációs oldalt arra az esetre, ha úgy érzi, önnél ez a téma most különösen húsbavágó. Kapcsoljon ki a hanganyagok segítségével, szabaduljon meg mielőbb a negatív érzelmektől, és hozza magát egyensúlyba.
A reziliencia végső soron a túlélésről szól, arról, hogyan éljünk túl jól. Aki reziliens, az képes a mélyről fakadó bizalom vagy hit sarokköveire építve egy új nézőpontot találni és túllendülni.
Generációs intelligencia
Várhatóan jövőbeli téma lesz a generációs intelligencia kutatása abból a szempontból, amely a különböző generációkat (mint baby boomerek, X, Y vagy Z generációk) a vezetői képességeik alapján vizsgálja.
Nagyon sok olyan modern kihívás van, amelyre a vezetők ezzel a típusú intelligenciával készülhetnek fel. Gyakran merül fel a vezetőfejlesztés közben az, hogyan viselkedjen az Y generációs vezető (30-40 éves) az X generációs „idős” munkatársával (50 év körüli), aki „szervezetileg tapasztaltabb, de szakmailag már lemaradt”, „nem elég agilis”, „nem akar extramunkát végezni”, „túlságosan merev a gondolkodása”. Ha érdekli a téma, ajánlom önnek az Idősebb vezető a csapatomban című cikkem.
Pozitív intelligencia
Egy másik intelligencia, amelyről Shirzad Chamine írt 2012-ben a pozitív intelligencia (Positive Intelligence: Why only 20% of teams and individuals achieve their true potential and how you can achieve yours). A pozitív intelligencia az ember saját elméjének megismerése és fejlesztése gyakorlatának tudománya, amellyel az ember elérheti valódi potenciálját a boldogságra és sikerre.
A pozitív intelligencia úttörő kutatás, amely leleplez tíz, jól álcázott mentális szabotőrt, vagyis az ítélkezést, a túlzott önkontrollt, a halogatást, az áldozatiságot, a túlzott ragaszkodást és még öt másikat. Chamine szerint a felsővezetők 95%-a, akik részt vettek a Stanfordon tartott előadásain, azt a következtetést vonták le, hogy ezek a szabotázsok jelentős károkat okoznak a teljes potenciáljuk elérésében. A pozitív intelligencia elsajátításával megtanulhatjuk annak a titkát, hogyan győzhetjük le ezeket a hátráltató tényezőket.
Kreatív intelligencia
Egy további tanulmány, amely a kreatív intelligenciát járja körbe, Bruce Nussbaum, a Creative Intelligence: Harnessing the Power to Create, Connect and Inspire című könyve. Ez a könyv a kreatív intelligenciát hatékony módszerként mutatja be az innováció, a problémamegoldás és a start-up kapitalizmus számára. Ez az új megközelítés úgy állít keretrendszert ezeknek a témáknak, hogy a megoldások, amelyeket kínál eredetiek, és erősen szociálisak.
Konklúzió
A hagyományos intelligenciatesztet gyakran használták a logikai gondolkodás mérésére, és szükséges volt az üzleti életben a ranglétra megmászásához. Mára némileg csökkent a jelentősége a vezetés szempontjából, inkább csak egyéni szempontból értékes. A többi intelligencia, amelyeket dióhéjban bemutattam, a vezető és mások számára is előnyös lehet, beleértve az egész szervezetet és a köré épülő szervezeti ökoszisztémát. Ha a vezető képes szert tenni az intelligenciának ezekre a gyakran alulértékelt, komplex és kritikus formáira, a kutatások szerint sikeresebb lesz.
Forrás a linkeken kívül: Ali Qassim Jawad, Andrew Kakabadse: Vezetési intelligencia, A kiváló vezető 5Q-ja c. könyv, Pallas Athéné Kiadó, 2020
Válasszon engem vezetői coachának, és segítek önnek abban, hogy eredményesen fejlessze vezetői kompetenciáit és másokat inspiráló vezetővé váljon.
Köszönöm, hogy elolvasta írásomat. Ha tetszett, kövesse szakmai tevékenységemet, és ossza meg cikkeimet másokkal is, ha úgy érzi, hogy számukra is hasznos lehet.
Írásaim saját szellemi termékeim, ezért kérem, ha felhasználja, azt a szerzői jog tiszteletben tartásával tegye. Az eredeti tartalommal, a szerző és a forrás megjelölésével idézze, ahogy én is teszem.
