Telefon: +36 70 6363 538

Konstruktív visszajelzés“Megkérdeztünk tizennégy munkatársat arról, hogyan látják Jánost vezetőként. Tizennégyből tizennégy szerint János nem tisztel másokat, és időnként arrogáns.”

Szinte minden vezetőicoaching-megbízást 360 fokos kompetenciafelméréssel kezdek. Egy esetben, nevezzük a vezetőt Jánosnak, megkérdeztünk tizennégy munkatársat arról, hogyan látják őt vezetőként. Egyértelmű mintázattal és üzenettel szembesültünk: nem tisztel másokat.

János meggyőződése volt, hogy minden munkatársával jó a kapcsolata, elfogadják és értékelik őt vezetőként. Neki van inkább problémája mindenki mással, nem nyújtanak ugyanis olyan teljesítményt, amit elvár. Gyengének, lustának, lassúnak írta le a neki riportolókat. Nem ehhez van szokva, ahol korábban dolgozott, egészen más volt az emberek hozzáállása.

Felkészületlenül és teljesen váratlanul szembesült azzal, hogy a kollégák miként látják őt, hogyan vélekednek róla. Senkitől, soha nem kapott még csak célzást sem arra, hogy mennyire nehéznek találják a vele való együttműködést.

Az önismeret ilyen mértékű hiányossága rámutathat arra, hogy a vezető miért nem éri el a céljait. A valódi belső szándéka és a külső történés között mély szakadék tátonghat, és ahhoz, hogy azt áthidalja, előbb rá kell látnia saját magára. Önismeret nélkül nem tud elindulni a változás. Az önismeret a fejlődés egyik feltétele.

Sok módja van annak, hogy mélyítsük a vezetői önismeretünket. Az egyik lehetőség ehhez az önreflexió, egy másik, hogy visszajelzést kérünk másoktól, például szóban vagy 360-fokos kompetenciaértékelés keretében.

Konstruktív visszajelzés kényes helyzetben

Vezetőfejlesztéssel foglalkozó szakemberként tapasztalom, hogy mennyi nehézséget tartogat a konstruktív visszajelzés, akár adjuk, akár kapjuk egy-egy kényesebb helyzetben. Kényes helyzet alatt azt értem, amikor valamilyen konstruktív kritikát kell megfogalmazni, vagy negatív információt kell befogadni.

A Harris Poll felméréséből az derül ki, hogy a megkérdezettek 37%-a egyáltalán nem hajlandó konstruktív visszajelzést megfogalmazni, mivel fél attól, hogy a munkatársak negatívan reagálnak.
Sokan vannak, akik kikerülik a negatív visszajelzés kommunikálását, ami mellett még ott vannak azok az esetek, amikor hosszú időn keresztül nem történik teljesítményértékelés, ezért formális visszajelzésre se kerül sor.

Így nem csoda, ha a dolgozóknak fogalmuk sincsen arról, hogy mik az erősségeik, miben fejlődhetnének, ill. milyen hatással vannak másokra.

Miért van szükség visszajelzésre?

Egy másik felmérés szerint a legtöbb munkavállaló úgy gondolja, hogy jól ismeri saját magát. Miközben ez valójában csak 10-15%-uk esetében igaz.

A legtöbbünk szeretne visszajelzést kapni arról, milyennek látják mások a részvételünket a munkában. Tudni akarjuk: Hasznos-e a munkánk? Megérte-e a befektetett erőfeszítéseket? Hogyan látnak bennünket mások? Szeretnek-e velünk együtt dolgozni?

Ezekre a kérdésekre kapott válaszok segítségével nagyobb önismeretre tehetünk szert, ami segíthet a jobb önértékelésben, önbecsülésben és végső soron önbizalmunk erősítésében. De abban is, min kell változtatnunk ahhoz, hogy elérjük a céljainkat. Milyen belső akadályokat kell elhárítanunk ehhez?

Hogyan adjon konstruktív visszajelzést?

A következő pontokban példát szeretnék mutatni konstruktív visszajelzésre, amelyből ön is tud inspirációt meríteni, ha coaching szemléletű vezetőként visszajelzést szeretne adni másoknak. Nézzük mindezt János példáján keresztül végigvezetve.

1. Közelítsen érzékenységgel, empátiával

Egy ilyen eset megbeszéléséhez, amikor valaki önismereti hiányosságaira derül fény, mindenekelőtt nagy fokú érzékenység és empátia szükséges. Amikor ilyen erős visszajelzést kap valaki önmagáról, igen erőteljes érzelmi reakciói lehetnek, gyakran védekezésnek álcázva. Legjobb, amit tehetünk, hogy megfelelő teret hagyunk a másik fél számára az érzései megéléséhez és gondolatai kifejezéséhez.

2. Mutasson rá a szándék és az eredmény közötti különbségre

A legjobb mód, ha közösen feltérképezzük az eredeti szándékát. Az előző példánál maradva, Jánost megkértem, meséljen el egy esetet, például a legutolsót, amiről úgy gondolhatták mások, hogy tiszteletlenül viselkedett, vagy arrogáns volt. Nem volt gond felidézni. Majd feltettem azt a kérdést, hogy „Mi volt a szándéka ezen a megbeszélésen? Mit szeretett volna munkatársainál elérni?”

Valahogy így emlékezett vissza: „Elmondtam nekik, hogy ez most egy vissza nem térő alkalom arra, hogy ledokumentáljuk végre mindazt, amire az elmúlt időben nem volt időnk. Kénytelen voltam ezt nagyobb vehemenciával tenni, hogy megértsék: nincs kecmec, meg kell csinálni. Végül mindenki elfogadta.” Mit láttak ebből a munkatársak?

Dühös volt, megemelte a hangját. Nem hagyott senkit sem szóhoz jutni, a véleményét elmondani. Nem csoda, ha egy idő után jobbnak látják a kollégák, ha feladják, és nem szólnak semmit.

Kiderült, hogy János agresszívan és támadóan reagál, ha azzal szembesül, hogy kollégái részéről nem kap elfogadást. A pszichológiai szaknyelv ezt a viselkedési módot „cselekvő-megfigyelő torzításnak” nevezi. Mit jelent ez? Azt, hogy az illető hajlamos azt gondolni, hogy azért tesz meg dolgokat, mert a helyzet úgy követeli meg tőle („azért vagyok arrogáns, mert nem azt teszik, ami a dolguk”). És nem azért, mert ez egy belső késztetés nála („azért vagyok arrogáns, mert nem azt csinálják, amit mondok nekik”).

Azzal, hogy felidézzük az eredeti szándékot, és azt, hogy mit ér el vele, nyilvánvalóvá válik, hogy mekkora a szakadék a szándék és a valós történés között. A vezető ráláthat, mi is történik valójában, megérti a viselkedésének a hatását, ami kitűnő alap a hatékony továbblépéshez. Itt kezdődhet el egy új viselkedésminta beépítése.

3. Segítsen a jövőn tartani a fókuszt

Rendkívül zavaró tud lenni, amikor valaki szembesül azzal, hogy teljesen másképp valósul meg az általa elképzelt helyzet. A váratlan ráeszmélés erős érzelmeket válthat ki, teljesen átértékelve a múltbéli érzékelést.

Ez az a pont, ahol felmerül az a kérdés: „De miért nem mondta ezt nekem senki?” Amikor valakivel idáig eljut, nagy valószínűséggel megjelenik az önhibáztatás és neheztelés. „Valóban ilyen szörnyen elviselhetetlen lennék?” „Ha szóltak volna, én is másképp tudtam volna reagálni.” De vigyázzon, mert itt egy nagy csapda rejtőzik.

A „Hát igen, próbálták, de….” típusú válaszok inkább csak az ön megnyugtatására szolgálnának. Álljon ellen ennek a kísértésnek. Sokkal célravezetőbb, ha nagy adag empátiával inkább a jövő felé tereli a fókuszt.

Ha ön kerül ehhez hasonló helyzetbe, azaz egy nehéz témát kell megbeszélnie valakivel, biztosítsa afelől, hogy megérti az érzéseit. Hiszen valóban nehéz lehet feldolgozni, ha valaki most először hall ilyen negatív visszajelzést saját magáról.

Majd kezdjék el közösen kialakítani azokat a lehetőségeket, amelyek a jövőben remélhetőleg más végkifejlethez vezetnek. Fókuszáljon a jövőre, sokkal építőbb, mint a múlt hibáin rágódni.

És végül arról is beszélni kell, hogy sajnos bizonyos esetekben nincs más megoldás, mint megválni ezektől a munkatársaktól. Előtte viszont mindig mindenki érdemel egy esélyt. Legalább arra, hogy megtudja őszintén, mi a baj a viselkedésével.

Másrészt senkiről nem szabad kijelenteni, hogy nem tud megváltozni, amíg nem kapott rá legalább egy esélyt. Ha ön kerülne ilyen helyzetbe, mit várna el a munkatársaitól? Gondoljon ebbe bele csak egy picit, talán így már könnyebben tud támogatóan és minden fél érdekeit képviselve jelen lenni egy nehéz visszajelzés során.

Néhány eset, amikor lehetősége van konstruktív visszajelzést adni:

  • Mindennapi helyzetek: amikor dicsérni szeretnénk, vagy új, hatékonyabb viselkedést, hozzáállást javasolunk. Általában valamilyen konkrét viselkedés után kerül erre sor, jó esetben egyoldalú „ráolvasás helyett” párbeszéd formájában. Konkrét példákat arra, hogyan adjunk visszajelzést, a Visszajelzés c. írásomban olvashat.
  • Formális teljesítményértékelés: cégenként változó, hogy milyen gyakran kerül rá sor, negyedévente, félévente, évente, vagy soha. A legtöbb cégnél ez tényleg formális, még inkább lehangoló élmény. Különösen akkor, ha a felettesünknek nincs rálátása a munkánkra és/vagy nem ismerjünk fel magunkat a visszajelzésben.
  • 360 fokos kompetenciaértékelés: megfelelő kérdések esetén egyértelműen megmutatja, hogy milyen kompetenciabeli erősségeket és fejlesztendőket lát a környezetünk. De maga a felmérés nem elegendő, átgondolt, stratégiailag jól felépített személyes beszélgetésre van szükség ahhoz, hogy a kompetenciafelmérés üzenete átmenjen.

Válasszon engem vezetői coachának, és segítek önnek olyan vezetői kompetenciákra szert tenni, amellyel magabiztosan állhat a változások élére, bármilyen vezetői szerepkörben is van.

Köszönöm, hogy elolvasta írásomat. Ha tetszett, kövesse szakmai tevékenységemet, és ossza meg cikkeimet másokkal is, ha úgy érzi, hogy számukra is hasznos lehet. Anyagaim saját szellemi termékeim, ezért kérem, ha felhasználja, azt a szerzői jog tiszteletben tartásával tegye. Az eredeti tartalommal, a szerző és a forrás megjelölésével idézze, ahogy én is teszem.

Kránitz Éva, MBA

„Olyan vezetői kultúra kialakításához szeretnék hozzájárulni, ahol a vezetők tudatosak abban, amit teremtenek és támogatják munkatársaikat abban, hogy célt, értelmet és megelégedettséget találjanak a munkájukban. ”