Vezetéselmélet

Az ún. nagyember-elméletek azon a feltételezésen alapulnak, hogy vezetőnek születni kell.

Ezen korai elméletek időnként hősként, szinte misztikus alakként írják le a vezetőt, akinek az a sorsa, hogy vezetővé váljon.

Az elméletek megalkotói közül többen egyenlőségjelet tesznek a vezetés és a személyiség közé. És, azt feltételezik, hogy aki utánozza ezen személyiségbeli jellemvonásokat, szintén erős vezetővé válik.

Ezek az elméletek azóta megdőltek, hiszen nyilvánvalóvá vált, hogy a nagy hatással bíró vezetők egymástól nagyon eltérő személyiségjegyekkel rendelkeznek (pl. szélsőséges példaként említhetjük Hitlert és Gandhit).

Lehetetlen olyan egységes tulajdonságmintázatot találni, amely szoros összefüggésben lenne az eredményes és hatékony vezetéssel.

A másik, legalább ennyire erős ellenérv, hogy a személyiség nehezen utánozható – beláthatjuk tehát, hogy ez a gondolkodásmód végképp használhatatlannak bizonyul a gyakorló vezetők számára.

Bizonyos szempontból a nagyember-elméletek 20. századi inkarnációjának tekinthetjük Jim Collins elméletét.

Ami öt évig tartó, kiterjedt kutatáson alapult és a következő konklúziót tartalmazza: a tartósan kiváló eredményeket produkáló és az erre képtelen cégek közötti lényegi különbség az, hogy az igazán nagyszerű szervezetek élén olyan – szakmailag és személyesen is – kiváló vezető áll, aki az alázat és az erőteljes döntések paradox kombinációját képviseli.

Ennek a vezetőnek magával ragadó a szerénysége. Ambícióját a vállalatra irányítja, nem pedig személyes érdekeivel törődik és saját karizmájának előtérbe helyezése helyett jól megfogalmazott normákra támaszkodva motivál másokat.

Sikertelenség esetén, vagy ha nehézség merül fel, nem munkatársait hibáztatja vagy külső körülményekre, netán a balszerencsére hivatkozik, inkább „tükörbe néz”.

Collins szerint a vezetők olyan személyek, akik szavaikkal és/vagy személyes példájukkal markáns módon befolyásolják munkatársaik gondolkodását, érzelmeit és viselkedését.

A nagyember-elméletekhez hasonló, mégis némi előrelépést jelentő ún. vezetői jellemvonás vagy tulajdonság-elméletek azt feltételezik, hogy az emberek öröklött jellemvonásokkal születnek.

Ezek közül néhány a vezetéssel kapcsolatos, s egy jó vezető a vezetői tulajdonságok megfelelő kombinációjával rendelkezik.

A kutatók ezeket a vezetői tulajdonságokat keresik és azt feltételezik, hogy ha találnak olyan embereket, akik rendelkeznek ezekkel a jellemvonásokkal, akkor azok vezetői potenciállal is bírnak – azaz jó vezetői teljesítményre lehet tőlük számítani.

Bár a vizsgálatok nem igazolták, hogy bizonyos tulajdonságok megléte garancia az eredményes és hatékony vezetésre, ennek ellenére a sikeres vezetőket jellemző tulajdonságok alapján számos mérőmódszert (tesztet) dolgoztak ki, melyeket a cégek mind a mai napig használnak a vezető-kiválasztásban.

A tulajdonságok vizsgálatát követően a vezető magatartásának tanulmányozására helyeződött a hangsúly. Azt kezdték elemezni, milyen viselkedési modellek biztosítják a vezetők sikerességét.

A vezetői tulajdonságok a későbbi elméletek részeivé váltak, mint figyelembe veendő tényezők, de már nem képezik azok fő fókuszát.

A fent részletezett, személyiséget középpontba helyező elméleteken alapul az a nézőpont, mely az emberek közötti kapcsolatokat vizsgálja, elsősorban a hatalom és a befolyásolás szempontjából.

A dominancián alapuló vezetés képviselői a vezetői sikerességet a mások feletti hatalom gyakorlásával és befolyásolásával próbálják magyarázni.

Míg a befolyásolás elterjedt a mai vezetők körében, az autokrata, diktatórikus és kontrolláló vezetést ma már nem tartják eredményesnek és hatásosnak.

Mint ahogyan azt a befolyásolási módszert sem, mely nincs tekintettel az érintettek szükségleteire és igényeire.

A dominancián alapuló vezetés még mindig megfigyelhető a mai menedzsmentben, annak ellenére, hogy a korlátai egyre nyilvánvalóbbak.

A viselkedéselméletek teljesen új irányt jelentenek a vezetéselméletek evolúciójában, mivel a hangsúly ekkorra a vezető személyes tulajdonságai és hatalmi pozíciójából fakadó lehetőségei helyett annak tetteire helyeződik.

Képviselői szerint vezetőnek „nem születni kell”, ellenben úgy vélik, a sikeres vezetés jól definiálható és tanulható viselkedésformákon alapul.

E nézőpontból adódóan nem a vezető veleszületett tulajdonságait keresik, hanem viselkedését tanulmányozzák.

A feltételezés, mely szerint a vezetés megtanulható, lehetőséget nyit a vezetőfejlesztés irányába, szemben a pszichológiai tesztek által végezhető értékelésekkel, melyek alapján eldöntik, hogy ki az, akiben van vezetői potenciál és ki az, akinek még esélye sincs vezetésre.

A kutatások statisztikailag bizonyították, hogy bizonyos viselkedésminták sikerre, mások kudarcra vezetnek, ez pedig a vezetés egy más szintű megértéséhez vezetett.

A viselkedéselméletek hatására a kiválasztásról a vezetők fejlesztésére helyeződött a hangsúly. Bár a valóságban mindkettőre figyelmet kell fordítani, hogy a hatékony vezetést biztosítani tudjuk.

A kompetencia alapú vezetés a viselkedéselméletek egy modernebb megközelítése.

Az elmélet megalkotói szerint bárki megtanulhatja és javíthatja a kritikus kompetenciákat, amelyek általában megjósolhatóvá teszik a kiválóan teljesítő vezetők és az átlagos teljesítményt nyújtók közötti különbségeket.

A részvételen alapuló vezetés kiindulópontja, hogy a döntéshozásba való bevonás növeli a döntés alapján végrehajtásra kerülő majdani feladat megértését.

Az emberek motiváltabbak, ha részt vehetnek az őket érintő döntési folyamatban és együttműködőbbek akkor, amikor közös célokért dolgoznak.

További érv a munkatársak bevonása mellett, hogy több ember együttes döntése jobb döntés, mint egy ember döntése.

A részvételen alapuló vezetés egyik legismertebb modelljét Kurt Lewin vázolta fel, aki a döntéshozatal módja szerint három típusba sorolja a vezetőket: autokratikus vezető, demokratikus vezető és laissez-faire (engedékeny) vezető.

Az autokrata és a demokratikus vezetői stílus közötti spektrum igen széles.

Lehet például, hogy a vezető csak felvet egy problémát, információkat gyűjt, s végül maga dönt.

Mint ahogyan az is lehetséges, hogy a csapat vet fel egy kérdést és a vezető határoz, ám együtt is dönthetnek, sőt az is elképzelhető, hogy a döntéshozatalt a vezető teljes mértékben a csapatra bízza.

Mint ahogyan arra korábban utaltam, ennek a vezetésmodellnek számos előnye van.

Hátránya abban az esetben mutatkozik, amikor a vezető a beosztottak véleményét kéri, majd a döntéskor azokat nem veszi figyelembe.

Ez a vezetésmodell számos más néven ismert, mint például felhatalmazó (empowerment), döntésközpontú, demokratikus, közreműködő vagy hatalommegosztó vezetés.

A vizsgálatok eredményei azt mutatják, hogy bizonyos alkalmazottak és feladatok esetében eltérő vezetési stílus a leghatékonyabb.

Olyan helyzetekben például, ahol gyorsan kell döntést hozni és reagálni – például a tűzoltóságnál vagy a sürgősségi betegellátás esetében -, autokratikus jellegű vezetési stílusra van szükség.

Mindemellett vannak olyan tevékenységek, ahol a demokratikus vezetési stílus nélkülözhetetlen.

Bizonyos munkakörökben pedig, főként ott, ahol alkotói szabadságra van szükség a megfelelő teljesítmény biztosításához – például újságíróknál, kutatóknál -, az engedékeny vezetési stílus a legcélravezetőbb.

A helyzeti elméletek szerint a vezetés sikeressége bizonyos körülményektől függ, melyeket egy adott helyzet határoz meg.

Ez a modell a vezetőn és beosztotton kívül olyan tényezőket is figyelembe vesz, mint például a beosztott képessége és motivációja, a munka strukturáltsága, szervezettsége, a szükséges erőforrások rendelkezésre állása.

Ezek határozzák meg a vezetői hozzáállást, viselkedésformákat és készségeket, valamint a befolyásolás formáját.

A helyzeti elméletek közül hazánkban talán a legelterjedtebb Hersey és Blanchard elmélete, mely szerint a vezetők stílusát a beosztottak érettségéhez kellene igazítani.

A beosztottak érettségének négy szintjét különböztetik meg a képességeik és motivációjuk alapján:

• Azon beosztottak esetében, akik nem képesek és nem is hajlandóak a feladatok ellátására az ún. diktáló vezetési stílust tartják a legcélravezetőbbnek. Ez azt jelenti, hogy a vezető egyértelmű utasításokkal látja el munkatársát.
• Azoknál a beosztottaknál, akik motiváltak, de nem rendelkeznek a szükséges tudással, képességekkel a magyarázó vezetési stílus a legeredményesebb.
• Ha a beosztott képes a feladatot megfelelően ellátni, csak nem elég motivált, a bevonó vezetés lehet hatékony.
• Abban az esetben, ha a beosztott képes és hajlandó is a feladatok ellátásra, a delegáló vezetés javasolt.

Más kutatók szerint egy vezető sikerességét egy adott időben és helyen elsősorban a munka strukturáltsága határozza meg. És annak, amit a vezető korábban tett nincs különösebb jelentősége.

E szerint az elmélet szerint a vezető személye tehát nem domináns. Ha eltávozik a pozícióból, egy másik vezető könnyen átveheti a szerepét.

Ezt a nézőpontot empirikus vizsgálatok igazolják, illetve a gyakorlatban is találkozhatunk vele, például az erőforrásokban gazdag, jól strukturált multinacionális környezetben, ahol felkészült és motivált alkalmazottak dolgoznak.

A véletlenelméletek szerint nem lehet egyetlen olyan vezetési nézőpontot meghatározni, amely minden körülmények között eredményes és hatékony, mivel számtalan tényező befolyásolhatja, hogy milyen a legsikeresebb vezetési modell.

A vezető hierarchiában elfoglalt helye, a munkafeladat jellege, a beosztottak jellemzői (motivációik, képességeik), a szervezet helyzete, mérete, struktúrája mind-mind jelentős mértékben hatással vannak arra, hogy milyennek kell lennie az eredményes és hatékony vezetőnek.

A véletlenelméletek abból a szempontból hasonlóak a helyzeti elméletekhez, hogy mindkettő azt feltételezi, hogy nem létezik egy „legjobb modell”.

A két nézőpont közötti legjelentősebb különbség, hogy a helyzeti elméletek leírják, hogy a vezető hogyan viselkedjen bizonyos helyzetekben (például a beosztottak meghatározott viselkedése esetén), míg a véletlenelméletek szélesebb perspektívát vesznek figyelembe, mely magában foglalja a vezető felkészültségét és más változó tényezőket egy adott helyzetben.

A véletlenelméletek azért jelentenek nagy fejlődést a vezetéselméletek történetében, mert az összes, korábbi elméletre építenek, mintegy integrálva azokat.

Ezen nézőpont szerint ugyanis az eredményes és hatékony vezetés a személyiség, a viselkedés, a befolyásolás és a helyzetek függvénye.

Számos, egymástól nagyon különböző véletlenelmélet született, és első pillantásra úgy tűnik, mintha mindegyik választ adna a fő kérdésekre, azonban egyrészt egyik sem képes minden választ megadni, másrészt többségük annyira általános, hogy nem teszi lehetővé rendszerszintű alkalmazásukat.

A menedzser típusú vezetésmodelleket a befolyásoláson alapuló modellek fejlettebb változatainak tekinthetjük, mivel a beosztottak befolyásolásán, illetve azon a feltételezésen alapulnak, mely szerint az emberek jutalmazással és büntetéssel motiválhatók.

A menedzser típusú vezetés feladata a célok megjelölése, az azokhoz vezető stratégiák kidolgozása, a megvalósításhoz szükséges – például pénzügyi, anyagi-műszaki, emberi és információtechnológiai – feltételek megteremtése és az ellenőrzés rendszerének felállítása.

A menedzsment-elméletek olyan szervezeti struktúrában működnek, ahol világos, hogy mit várnak el a beosztottaktól.

Illetve egyértelmű, hogy mi a jutalom, amit azért kapnak, ha az elvárásoknak megfelelően teljesítenek.

A jutalom tehát teljesítményalapú. A büntetést nem mindig hangsúlyozott, illetve nem nevezik a nevén, de mindenki számára érthető, része a rendszernek.

Annak ellenére, hogy sok kutatás bizonyítja ennek a vezetéselméletnek a korlátait, e stílus még mindig számos vezető körében kedvelt.

Ennek az elméletnek leginkább az jelenti a hátrányait, hogy azt feltételezi, az embereket elsősorban az anyagiak és az egyszerű jutalmak motiválnak.

Illetve, hogy egy ilyen ember viselkedése kiszámítható. Pszichológiai értelemben ez a viselkedéstudományokhoz áll közelebb, például Pavlov elméletéhez, mely ellenőrzött laboratóriumi körülmények között (gyakran állatokkal) végzett kutatásokon alapul és figyelmen kívül hagy fontos érzelmi és szociális tényezőket és értékeket.

Olyan helyzetekben, amikor a szaktudás és a készségek iránti igény nagyobb, mint a kínálat, ez a megközelítésmód elveszíti hatékonyságát.

Ez a modell tranzakciós, stratégiai vagy eredmény-, illetve teljesítményalapú elmélet néven is ismert.

A vízión és lelkesítésen alapuló vezetés alapját az képezi, hogy az emberek olyan vezetőt követnek, aki inspiráló a számukra.

Ennek a vezetéselméleti modellnek a középpontjában a jövőképalkotás áll, mégpedig egy olyan jövőképé, amely vonzó a követők számára és lelkesedéssel tölti el őket.

A jövőképet a vezető vagy egy felső vezetői csoport alakítja ki, de lehet széleskörű megbeszélés-sorozat eredménye is.

A következő – és gyakorlatilag véget nem érő – lépés, ennek a jövőképnek az ’eladása’, értékesítése.

A vezetők folyamatosan középpontban vannak, mindig elérhetőek. Hozzáállásukkal, viselkedésükkel példát mutatnak, előnyben részesítik a rituálékat, valamint a kulturális szimbólumok alkalmazását.

Kis előrelépést is nagy ünneplés, nagy ’hurrá’ követ. Kiegyensúlyozottan figyelnek az előrehaladást segítő tevékenységek és a követők mentális állapotára.

Emberközpontú vezetésmodell

A vezetésmodellek között ez az egyik leginkább emberközpontú.

A vízióval rendelkező, lelkesítő vezetők gyakran karizmatikusak, de nem feltétlen nárcisztikusak.

Ennek a vezetésmodellnek az a veszélye, hogy a tény, hogy valaki hisz a saját elképzeléseiben, még nem jelenti azt, hogy azok jók is. Ugyanaz a lelkesedés, mely kezdetben energetizálja a követőket, később feladásra is késztethet egyeseket.

Ezek a vezetők gyakran látják a nagyobb képet, míg a részleteket nem, és ha nincs olyan ember a környezetükben, aki az információ ezen szintjén kiegészíti őket, gyakran megbuknak.

A lelkesítő vezetők gyakran kiváló katalizátorai a szervezeti átalakulásoknak, illetve keresik az átalakítás lehetőségeit.

Ha egy szervezetet nem szükséges átalakítani, s minden ember jól érzi magát abban a helyzetben, amelyben van, egy ilyen vezető akár frusztrációt is kelthet a többiekben.

Ezek az elméletek olyan szempontból jelentenek drámai változást a vezetéselméletek evolúciójában, hogy a hangsúlyt a külső motivációról a belső motivációra helyezik.

A menedzser típusú elméletekkel ellentétben a vezetőktől pro aktivitást várnak követő hozzáállás helyett, radikalizmust konzervativizmus helyett, valamint innovatívabb és kreatívabb, az ötletekre nyitottabb magatartást.

A vezető hozzáállása ugyanis befolyásolja a beosztott lelkes elköteleződését.

Ezen modelleket a szakirodalomban kapcsolati vagy transzformációs elmélet néven is megtalálhatjuk.

A coaching szemléletű vezetésben központi szerepet kap az a gondolat, hogy a vezető oly módon teszi lehetővé a magas szintű teljesítményt a beosztottai számára, hogy segíti őket annak megértésében, merre tart a szervezet.

Valamint abban, hogy képessé váljanak arra, hogy – az üzleti irányvonalak ismeretében – a pillanatnyi legjobb tudásuk szerint megoldásokat találjanak az aktuális kihívásokra.

Feladata továbbá az erőforrások biztosítása, mások lelkesítése, valamint a konstruktív visszajelzés.

Ez a nézőpont megkívánja, hogy a vezetők legalább ugyanolyan mértékű figyelmet fordítsanak mások vezetésére. Különös tekintettel mások személyre szabott fejlődésének támogatására, mint az üzleti eredményesség növelését célzó tevékenységekre.

A gyorsan változó, kiszámíthatatlan és összetett üzleti helyzetek azonnali és önálló ítélő- és reagálóképességet igényelnek az egyéntől és a közösségtől egyaránt, így a felkészültség és a motiváltság kulcsfontosságúvá válik.

A vezetőknek éppen ezért tudniuk kell, miként képesek támogatni munkatársaikat, hogy azok az adott helyzetben és pillanatban a lehető legtöbbet hozhassák ki magukból.

Bizonyos iparágakban már találkozhatunk ezzel a vezetői modellel, és valószínűnek tartom, hogy a következő évtized egyik vezető gyakorlatává válik.

A karizmatikus vezetők a vállalati jövőkép révén képesek lelkesíteni a beosztottjaikat, akik azonosulnak a jövőképpel, és önmagukénak fogadják el a vezető által vallott értékeket.

Pastor, Mayo és Shamir bebizonyították, hogy a munkatársak érzelmi beállítódásának jelentős hatása van arra, hogy egy vezetőt karizmatikusnak tekintsenek.

Kutatások szerint az olyan esetekben, amikor a munkatársak érzelmileg jobban érintettek, ott nagyobb valószínűséggel értékelték a vezetőt karizmatikusnak.

Kutatások rámutattak arra is, hogy a karizmatikus vezetés hatékonyságát a munkatársak tulajdonságai is befolyásolják.

Conger & Kanungo a karizmával kapcsolatban egy olyan elméletet alkottak, amely szerint a beosztottak az alapján tulajdonítanak karizmát egy vezetőnek, hogy milyennek látják a vezető viselkedését.

Szerintük a karizmatikus vezetők képesek a formális tekintély vagy hatalom használata nélkül is kimagasló teljesítmény elérésére motiválni a beosztottakat.

Meindl, Ehrlich és Dukerich szerint a karizmatikus vezetésnek van némi „romantikus” felhangja abban az értelemben, hogy jobban tükrözi a munkatársak érzelmi viszonyulásait, mint a vezető személyiségbeli tulajdonságait vagy viselkedését.

Az olyan külső tényezők, mint például egy válsághelyzet (radikális szervezeti leépítés vagy növekedés), arra késztethetik a szervezeteket, hogy karizmatikus vezetőket válasszanak, akik képesek érzelmileg megragadni a munkatársakat, és végigvinni a kívánt változásokat.

Az elmúlt évtizedben jelentősen megnőtt a tudományos érdeklődés az autentikus vezetés témája iránt.

Bill George, az Authentic leadership c. könyv szerzője szerint az autentikus vezetés egy olyan megközelítés vagy keretrendszer, amely minden más vezetői stílus alapjául szolgálhat. Mint ilyen, lehetővé teszi a pozitív vezetői stílusok hatékonyságát.

A szervezeti magatartás kutatói az autentikus vezetés négy összetevőjét határozták meg: önismeret, kapcsolati átláthatóság, morális megfontolás és a rendelkezésre álló adatok, információk torzításmentes figyelembevétele a döntéshozást megelőzően.

Az autentikus vezetés erősen kapcsolódik a morális vezetéshez és más, értéken alapuló vezetéselmélethez, mint például a spirituális/szellemi vagy az etikus vezetés.

Az autentikus vezetés egy folyamat, amely éppúgy épít a munkatársak pozitív tulajdonságaira és kompetenciáira, mint az érett szervezeti kultúrára.

Az önismeret és a tudatosság kulcsszavak, éppúgy, mint az önfejlesztés, ami mind a vezetők, mind pedig a munkatársak számára is érték.

Az autentikus vezetés pozitívan befolyásolja az alkalmazottak viselkedését, elégedettségét, a szervezeti elköteleződést és a vezetésbe vetett bizalmat.

U vezetéselmélet: egy válasz napjaink üzleti környezetének komplex kihívásaira.  

A világ átalakulóban van. És ahogyan változik a környezetünk és fejlődnek új technológiák, úgy nyílnak meg egyre újabb és mélyebb rétegek az emberi viselkedéselméletben is, amelyek a tudatosság új szintjeit és ezáltal a létezés új irányait tárják elénk.

Nagy szükségünk van erre a változásra, hogy a szűkebb és tágabb környezetünkben felmerülő problémákra másképp reagáljunk, és ezáltal más eredményeket érjünk el, mint eddig.

Ez az igény a vezetéselmélet területén is új távlatokat nyitott, hogy egy sokkal tudatosabb és kollektívebb vezetési forma vegye át egyre inkább a helyet, és teremtsen lehetőséget az élhetőbb jövőhöz.

Miért vallottak kudarcot az eddigi próbálkozások? Hogyan jutottunk el a jelenlegi világméretű és azonnali kezelést igénylő problémákhoz (csak egy párat érintve a példa kedvéért: szegénység, klímaváltozás, terrorizmus, éhínség, a közösségi rendszerek szétesése)?

Az oka ennek a kollektív destruktivitásnak, hogy még nem fedeztük fel a vezetés mélyebb rétegeit, dimenzióit. Még nagyon keveset tudunk arról a belső térről, arról a forrásról, ahonnan cselekvéseink valóban származnak.

Azt a vezetéselméletet, amely ennek feltárásával foglalkozik, „U vezetéselméletnek” nevezik.

A kiindulópont, amelyből származik, nem új, és nem is csak a vezetésben vagy az üzleti életben használatos. Ez egy látásmód, egy más hozzáállás a létezéshez, amelyet alkalmazva akár egyénileg, akár csoportokban, egy sokkal élhetőbb és perspektivikusabb jövőt építhetünk magunknak.

Az önirányító szervezetek vezetőit újító vagy más néven felszabadító vezetőknek nevezik, akik nem a hagyományos módon irányítják a cégeket.  Egy újító vezető már nem abban gondolkodik, hogy ő vagy a menedzsment működteti a szervezetet (még akkor sem, ha annak egyébként a tulajdonosa). Hanem sokkal inkább a szervezet gondnokának érzi magát, aki figyeli a szervezet kreatív lehetőségeit, és segíti ezek kibontakozását. Ez a szemlélet annyira új, hogy egyelőre felfogni sem könnyű.