A vezetők hagyományosan a közösség középpontjában állnak, legyen az munka, egyház vagy társadalmi csoportok. Ezekben a közösségekben személyes találkozók és szoros személyes interakciók teszik lehetővé, hogy a vezetők együttműködjenek másokkal. A kapcsolattartás módjai azonban változnak, jelenleg éppen annak lehetünk szemtanúi, ahogyan a vírusválság felforgatja a vezetés területét.
A vezetés fejlődését folyamatosan tanulmányozzák, a kutatókat érdekli, hogyan kellene fejlődnie a vezetők és embereik közötti kapcsolatnak és együttműködésnek, hogy megfeleljenek a jövő kihívásainak, igényeinek.
Kurt Johnson, a Cornell egyetem tanára is ezt vizsgálja egy tanulmányban, amelynek a lényegét az alábbiakban foglalom össze.
Miben különbözik a virtuális vezetés a személyestől?
A virtuális vezetői kompetenciák megértéséhez fontos, hogy megértsük, miben különbözik a virtuális vezetés a személyestől. Alapvetően két dologban, ez a virtuális környezet és a kommunikáció. A virtuális vezetés legfőbb kihívása, hogy nincs személyes találkozási lehetőség, amelynek áthidalására technológiai alternatívákat kell találni. Ennek következményeként kárt szenvedhet például az egymásba vetett bizalom, a csapatszellem és munkaszervezés.
Ezek közül legfontosabb a bizalom: A rövidebb feladatok teljesítésére összeállt virtuális csapatoknál nem tud kialakulni a bizalom mély szintje. A tanulmány szerint ehhez legalább 3–9 hónap kell. A gyorsan kialakuló bizalom feltételezéseken alapszik, rendkívül törékeny és ideiglenes. A személyes kommunikáció és a mélyebb szintű bizalom híján az e-csapatok veszteséget szenvedhetnek el. És ha a bizalom csorbát szenved, nehéz dolga van a vezetőnek, aki jól teszi, ha egy közös projekt előtt, közben és a végén személyes találkozókat is szervez.
A virtuális csapatokra jellemző a komplexitás. A csapattagok különböző földrajzi helyszíneken, különböző időzónákban, más-más kultúrában, eltérő jogszabályok hatálya alatt élhetnek. Az ilyen helyzetek sajátos kommunikációs módszereket és csapatépítő stratégiákat igényelnek, hogy a csapatszellem ki tudjon alakulni.
Van még egy jelentős kihívás a virtuális vezető előtt – a magánélet és a virtuális csapat igényeinek összehangolása. A különböző időzónákban élő csapattagok összetartásához jelentős szervezői munka, és a munkaidő kiterjesztése szükséges, így sokszor egyszerre kell kezelni a magánélet és a szakmai élet kihívásait.
Virtuális csapat vezetésének hatékonyságát vizsgáló kutatás
Egy kutatási projektben 13 virtuális csapat vett részt, csapatonként 5-7 taggal, három, Európában, Mexikóban és az Egyesült Államokban található egyetemről. A projekt befejezésekor a vezetőket felkérték, hogy értékeljék magukat és csapatukat, és a csapatokat is felkérték, hogy értékeljék vezetőjüket, valamint osszák meg általános tapasztalataikat.
Virtuális vezetők, akiket nem szerettek
A vezetők kommunikációs hatékonyságának megítélésekor a csapatok elégedetlenségüket fejezték ki azokkal a vezetőkkel szemben, akik nem válaszoltak azonnal a kérdésekre, vagy akik nem vették figyelembe a javaslataikat. Továbbá, panaszok merültek fel olyan vezetőkkel szemben is, akik túl homályosan vagy hiányosan adták ki a feladatokat. Azok a vezetők, akikből hiányzott az empátia, vagy akik kevésbé voltak nyitottak az ellentétes nézetekre, szintén negatív visszajelzéseket kaptak. Bár a csapatok határozott vezetőt akartak, elégedetlenek voltak, ha a vezető túlságosan „főnökösködött”. Három alacsony pontszámot kapott vezetőről azt mondták, hogy arrogáns vagy túl félénk volt, ami arra utal, hogy az arany középút lett volna a kívánatos. Végül sok csapatot hátráltatott a nem megfelelő technológiai háttér, különösen akkor, ha a vezetők nem tudták megoldani ezeket a kihívásokat.
Virtuális vezetők, akiket szerettek
A csapatok visszajelzései alapján azok voltak a hatékony vezetők, akik foglalkoztak a projekt témáival, és válaszoltak a kérdésekre. Ezekről a vezetőkről azt mondták, hogy jó hallgatók, megértők, és odafigyelnek a feladatok ütemezésére, a csapat véleményére. A legmagasabbra értékelt vezetők azok voltak, akik kezükbe vették a technológiai háttérről való gondoskodást, például úgy, hogy weboldalt hoztak létre, ahol a projekttel kapcsolatos legfontosabb információkat megosztották. A csapatok szerették azokat a vezetőket is, akik rendszeresen szerveztek és vezettek online csoporttalálkozókat, így erősítették a kapcsolatokat és a csapattagok közötti bizalmat.
Toronymagasra értékelt virtuális vezetők
A vezetőjüket legmagasabbra értékelő csapat nagyra értékelte, hogy a projekt optimista kicsengésű és szórakoztató chattel indult, ami összehangolta a csapatot. A technológia több formájának alkalmazásával a vezető már a projekt legelején megteremtette a kommunikáció lehetséges formáit, majd napirendeket készített és projekttervet kínált. Mint sok vezetőnek, neki is voltak nehézségei néhány csapattag hozzájárulásával, de nem hibáztatta őket és nem beszélt róluk negatívan. Ehelyett elmagyarázta, hogy a nyelvnek és a technológiának köszönhetők elsősorban a nehézségek. A csapattagok hatékonynak érezték a kommunikációt, értékelték, hogy a vezető tiszteletben tartott mindenkit, és sikerült végül bizalmat kiépítenie.
Virtuális vezetői kompetenciák
Számtalan könyv, cikk és forrás áll rendelkezésre, amelyek megkísérlik meghatározni a vezetői kompetenciákat. A virtuális vezetői kompetenciák többsége nem különbözik számottevően a személyesen irányító vezetők kompetenciáitól. A tanulmány eredményei ezt egyértelműen alátámasztják. Néhány plusz tudásra és készségre van szükség, pl. a virtuális csapattalálkozók vezetéséhez szükséges technikai eszközök használatának ismeretére és az online megbeszélések hatékonyságát, eredményességét és jó hangulatát garantáló kiváló kommunikációs készségre.
Fontos, hogy
• a célok meghatározása világos legyen
• minden csapattag ismerje, hogyan kapcsolódik a saját feladata a projekt egészéhez
• a virtuális vezető gondoskodjon róla, hogy a csapattagok ismerjék egymás elérhetőségét és munkakörülményeit
• mindenki ismerje a rá vonatkozó határidőket és azt, hogy konkrétan mit várnak tőle
• jól ismerjék az alkalmazott technológiát
• a virtuális vezető meggyőződjön arról, hogy az üzenetei célba érnek, és megértésre találnak
• legyen a virtuális vezetőnek érzéke ahhoz, hogy azt is megértse, ami nem látható
• a vezető pontosan ismerje csapata erősségeit és gyenge pontjait
A virtuális vezető legfontosabb tulajdonságai: nyitottság, rugalmasság, más kultúrák elfogadása, összetett helyzetek kezelése, optimizmus, energia és korrektség. Ezek a tulajdonságok lehetővé teszik a virtuális környezetben való helytállást, és elősegítik a bizalom kiépülését.
Hogyan fejleszthető a virtuális vezetői kompetencia?
Rövid válaszom: ugyanúgy, mint minden más vezetői kompetencia. Az alábbiakban kiemelek néhány lehetőséget a virtuális vezetői kompetenciák fejlesztéséhez:
• Kihívást jelentő feladatok – amelyek jelentős tanulási és fejlődési lehetőséget tesznek lehetővé.
• Nemzetközi projekt vezetése – különösen a karrier korai szakaszában, azért, hogy a vezető jobban átlássa a szervezetet, a kihívásokat, rendszereket és kulturális különbségeket.
• Visszajelző beszélgetések – személyesen és 360 fokos értékeléssel.
• Vezetői coaching – a virtuális csapatvezetésre fókuszáló egyéni fejlesztés igénybevétele.
Lehet, hogy még nem teljesen világos, hogy a virtuális vezetés mennyire tekinthető egyszerűnek vagy összetettnek a személyes jelenléttel történő vezetéshez képest, de a szükséges vezetői kompetenciáik megléte létfontosságú a virtuális csapatok hatékonysága és eredményessége szempontjából is.
Válasszon engem vezetői coachának, és segítek önnek abban, hogy eredményesen fejlessze vezetői kompetenciáit és másokat inspiráló vezetővé váljon.
Köszönöm, hogy elolvasta írásomat. Ha tetszett, kövesse szakmai tevékenységemet, és ossza meg cikkeimet másokkal is, ha úgy érzi, hogy számukra is hasznos lehet.
Írásaim saját szellemi termékeim, ezért kérem, ha felhasználja, azt a szerzői jog tiszteletben tartásával tegye. Az eredeti tartalommal, a szerző és a forrás megjelölésével idézze, ahogy én is teszem.
