Telefon: +36 70 6363 538

Új szervezeti modell van kialakulóbanVezetőfejlesztés 2016 trend

Átalakulóban van a vezetés gyakorlata a világban, ami a vezetőfejlesztésben is új látásmódot és módszereket igényel. A szervezetek jelentős átalakuláson mennek keresztül – derül ki a Deloitte 2016-os Globális Humán Tőke Trendek felméréséből, melyet 7000 üzleti és HR-vezető töltött ki 130 országból. A hagyományos piramis alakú szervezetek lassan eltűnőben vannak. Helyettük ún. csapathálózatokat alakítanak ki, és ezzel alapjaiban változik meg a cégek működése. A kutatásban részt vevő kelet-közép-európai régió cégeinek közel 90%-a a szervezetátalakítást nevezte meg fő céljának, ami újdonságnak számít ahhoz képest, hogy az elmúlt évek fő trendje a munkaerő-megtartás volt.

Az új szervezeti modell a rugalmasan szerveződő és teljesen felhatalmazott csapatok köré épül. Valahogy úgy lehet ezt elképzelni, mint ahogyan a hollywoodi filmkészítés működik, ahol az emberek egy-egy projektre jönnek össze, majd ha az befejeződött, egy újabb projekthez csatlakoznak.

A változásokat sürgető tendenciák

A digitális technológiai fejlődésnek köszönhetően olyan mértékben gyorsult fel a világ, hogy a cégek csak akkor tudnak megfelelően válaszolni az ügyféligényekre, ha agilissá válnak. A változásokat sürgető tendenciának ezenkívül más okai is vannak. Például a fiatal, millenáris nemzedék (Y generáció) munkaadókkal szembeni magas elvárásai. Értelmes munkát keresnek, olyat, amiben a hivatásukra lelhetnek. Nem utolsósorban folyamatos tanulási lehetőséget és gyors karrierfejlődést várnak. Miközben nem garantálják, hogy egy perccel is tovább maradnak egy munkakörben, mint hogy megszerezték azt a gazdag tapasztalatot, amivel egy következő szintre, projektbe léphetnek.

Az új csapathálózat modell számos vezetői kihívást tartogat. Például azt, hogy az egyre fiatalabb vezetőknek együtt kell működniük az idősödő munkatársaikkal. Az új technológiának köszönhetően a változások is gyorsabban követik egymást, és a határokon átívelő üzleti ügyek egyre sokrétűbbekké válnak. Mindezek miatt a cégeknek teljesen újra kell gondolniuk a vezetés és vezetőfejlesztés jelenlegi gyakorlatát.

Vezetői kihívások és elvárások

A jövő szervezeteinél nem attól válik vezetővé valaki, mert pozíciója és ezáltal hatalma van. Hanem attól, hogy képes inspirálni a csapatát azzal, hogy szakmailag ért az adott területhez, van jövőképe és józan ítélőképessége. Képes mások fejlődésének támogatására, nem utolsósorban pedig arra, hogy megnyerje, ösztönözze és megtartsa a munkatársakat. Az együttműködési készség kulcsfontosságúvá válik a vezetői készségek között, mivel új módokon kell majd együttműködni: a generációs különbségeket, földrajzi távolságokat és funkcionális tevékenységeket áthidalva, akár belső, akár külső munkatársakkal.

A vezetőktől azt is elvárják, hogy képesek legyenek fiatalabb és idősebb vezetőtársaikkal is harmonikusan együttműködni. Csak ily módon lehet ugyanis kihasználni például az Y generációs vezetők erősségeit, akik jó intellektuális képességekkel rendelkeznek, és gyorsan tanulnak. Vagy az 50-es éveikben járókét, akik jól szocializálódtak szervezetileg, és ismerik a dolgok elintézésének módjait. A kihívás tehát az is, hogyan építhetnek a cégek az egészen fiatal új generációra és a merőben más szemléletű, érettebb munkatársakra.

Vezetők felkészítése az új szerepre

A Deloitte-felmérés válaszadóinak közel 30%-a szerint gyenge vagy nagyon gyenge a vezetői utánpótlás és a vezetői szerepre való felkészítés a szervezetükben. A cégek elkezdtek erős, tudományos alapokra helyezett módszereket keresni azért, hogy mielőbb képesek legyenek feltárni, kiben van vezetői potenciál, és elkezdhessék felkészíteni ezeket a tehetségeket a vezetői munkakörökre. Annak ellenére, hogy egyre több a gyakorlatias vezetőfejlesztő program, a cégek közül nagyon kevesen gondolják azt, hogy erősek például az Y generációs vezetők fejlesztésében, vagy az olyan globális vezetőkében, akik a világban bárhol kiváló teljesítményre képesek.

A Deloitte felmérése rámutat arra is, hogy azok a vezetőfejlesztő programok, amiket a legtöbb cég világszerte alkalmaz, nem hozzák azt az eredményt, amit vártak tőlük, és amire igény van. A vezetőfejlesztést még mindig a történetmesélés és az elavult és felszínes tréninggyakorlatok jellemzik. A vezetőket nem tanítják meg tanulni és önmagukat fejleszteni. A vezetői tréningprogramok többsége nem hoz mérhető eredményt, mondhatni hatástalan. A kutatásban részt vevők 40%-a szerint a jelenlegi vezetőfejlesztő programjaik kevés, 24%-a szerint csak nagyon kevés vagy gyakorlatilag semmi értéket sem teremtenek.

A vezetőfejlesztés minőségében meglehetősen nagyok az eltérések a cégek között. A legtöbb vezetői tréningprogram után mindössze azt mérik fel, hogyan érezték magukat a résztvevők, mennyire tetszettek a gyakorlatok, milyen volt a tréner vagy a helyszín. Csak elenyészően kevés vezetőfejlesztési program épül kutatási eredményekre, világos célkitűzésekre és az eredmények korrekt értékelésére.

A kiválóan teljesítő cégek gyakorlata

A kiválóan teljesítő cégek messze többet költenek a vezetőfejlesztésre, mint a versenytársaik, és okosabban is költenek. A legjobb gyakorlatot követő cégek integrált vezetőfejlesztési programokat fejlesztenek. Ezek meghatározott vezetési stratégia köré épülnek, a program előtt és után is értékeléseket végeznek, és felhasználják a legújabb kutatások eredményeit a tartalom összeállításánál. Olyan feladatokat építenek be a vezetőfejlesztési programba, amelyek szoros kapcsolatban vannak az aktuális vezetői kihívásokkal, és egyéni vezetői coachinggal biztosítják az intenzív fejlődést. A vezetőfejlesztés tehát adatokra, kutatásokra és hatásos gyakorlatokra épül.

Mit tehetnek azok a cégek, akik szeretnének a változások áramába kapcsolódni?

Az alábbiakban néhány ötletet olvashat azzal kapcsolatban, hogyan készülhet fel azokra a kihívásokra, melyek már itt állnak a küszöbön.

  • Új vezetőfejlesztési stratégia kialakítása: Azt érdemes alaposan átgondolni, hogy a jelenlegi vezetőfejlesztési gyakorlat hozza-e a kívánt eredményeket. Kimutatható hatása van-e a vállalat eredményeire? A jelenlegi képzések felkészítik-e a vezetőket a jelen és a jövő kihívásainak kezelésére? Ha a válasza ezekre a kérdésekre: nem, akkor érdemes új vezetőfejlesztési stratégiát alkotni.
  • A vezetőfejlesztés kutatásokon alapuló, adatokra és értékelésekre épülő megközelítése: A sikeres vezetés kulcsa nem a feltételezésekben, hanem az adatokban, tényekben keresendő. Itt az ideje túllépni az elmúlt években széles körben elterjedt „edutainmenten” (azaz, érezzük jól magunkat a tréningen fókuszú megközelítésen), és elkezdeni korrekt módon mérni a vezetőfejlesztő programok eredményességét és szervezeti hatását.
  • A csoportvezetői kompetenciák körének kiszélesítése és mélyítése: A csoportvezetőknek a tőlük eddig elvárt kompetenciákon kívül újakra is szükségük lesz. Ezek például az agilis szemlélet, tervezői gondolkodás (design thinking), csapatmegbeszélések hatékony facilitálása, vagy a csapatteljesítmény értékelése. Érdemes erősödni a célkitűzésben, és továbbfejleszteni például a döntési, konfliktusmegoldási és coachingkészségeket.
  • Fókusz a fiatal vezetőkön: Mielőbb érdemes kiválasztani azokat a vezetőket, akik rendelkeznek vezetői potenciállal, és haladéktalanul felkészíteni őket a vezetői feladatokra. Érdemes a fiatal vezetőket olyan vezetői csapatokba integrálni, ahol különböző generációjú vagy szemléletmódú vezetőkkel dolgozhatnak együtt.
  • Újragondolni a vezetőfejlesztés költségvetését: Nem feltétlenül az a megoldás, hogy mostantól többet kell költeni vezetőfejlesztésre, mint korábban. Sokkal inkább az, hogy a cégek mennyire bölcsen használják az erőforrásaikat, azaz milyen minőségű vezetőfejlesztési programokra: olyanokra, amik megtérülnek, vagy olyanokra, amiken a munkatársak ugyan jól érzik magukat, de alacsony a hatásfokuk.

A jövő ún. csapathálózat modellje dióhéjban

  • Az emberek olyan csapatokba szerveződnek, melyek egy adott ügyfélcsoport, termék, piac vagy küldetés végett alakulnak, nem pedig a hagyományos funkciók szerint (pl. marketing, HR, pénzügy).
  • A csapatokat olyan vezető vezeti, aki ért az adott területhez, ugyanakkor nem feltétlenül gyakorlott vezető.
  • A csapatok maguk tűzik ki a céljaikat, és döntéseket is önállóan hoznak egy átfogó stratégia vagy üzleti terv ismeretében.
  • Információs központ tartja a kapcsolatot a csapatokkal, és támogatást is nyújt.
  • A csapatokat együttműködésre és arra tanítják, hogy használjanak olyan módszereket, melyekkel jobban megismerhetik egymás munkáját.
  • Az emberek a felmerülő igények alapján kezdenek el egy adott csapatban dolgozni, és amikor a projektnek vége, visszatérnek a számukra fenntartott helyre.
  • A csapatvezetés és a karriermenedzsment külön feladatkörré válik, ez utóbbiért felelős vezető foglalkozik a csapattagok karrier- és fejlődési célkitűzéseivel és azzal, hogy egy adott projektet követően a tagok visszatérhessenek a részükre fenntartott helyre.
  • Az idősebb vezetők olyan szerepeket vállalnak, amiben a küldetésre, stratégiai kérdésekre, tervezésre, vállalati kultúrára vagy a csapatok közötti kommunikáció erősítésére fókuszálhatnak.

Ezt a jelenleg kialakulóban lévő új szervezeti modellt a magas szintű felhatalmazás, erős kommunikáció és információcsere jellemzi. A csapathálózat modell előnye, hogy a cégek gyorsan tudnak válaszolni az ügyfelek igényeire. A csapattagoknak van lehetőségük egymást jobban megismerni, elkötelezettebbek, és könnyebben azonosulnak a küldetéssel. A digitális technológia pedig lehetővé teszi, hogy a csapatok könnyen és gyorsan megosszák egymás között az információkat.

Nagy lelkesedéssel olvastam a Deloitte 2016-os felmérésének eredményeit. Egyrészről azért, mert végre körvonalazódni látszik egy új, rugalmas, pókhálószerű szervezeti modell, ami felváltja majd a merev piramisstruktúrákat. Felértékelődik az önirányítás szerepe, ami energiákat fog felszabadítani az emberekből. Másrészről, külön öröm számomra, hogy felmerült végre az igény az eredményközpontú és kimutatható szervezeti hatást elérő vezetőfejlesztési megközelítésmódokra, ami jó esetben felváltja a jelenleg uralkodó „edutainment” gyakorlatát.

Forrás: Deloitte Human Capital Trends 2016

Kránitz Éva, MBA

„Olyan vezetői kultúra kialakításához szeretnék hozzájárulni, ahol a vezetők tudatosak abban, amit teremtenek és támogatják munkatársaikat abban, hogy célt, értelmet és megelégedettséget találjanak a munkájukban. ”