Telefon: +36 70 6363 538

Vezetői kompetenciák fejlesztése -esettanulmány

Vezetői kompetenciák fejlesztéseEgy fogyasztói cikkeket gyártó cég keresett meg azzal, hogy a gyártó- és termékfejlesztő részlegüket egy vezető irányítása alá vonták, és a feladatra a termékfejlesztő részleg fiatal vezetőjét nevezték ki. Ő volt Péter, aki a megkereséskor már kb. fél éve dolgozott az új pozícióban. Az első hónapok tapasztalata azt mutatta, hogy Pétert a gyártórészleg vezetői nem fogadják el, mert úgy vélik, nem látja át a folyamatokat, nem érti az ő problémáikat, és továbbra is sok a konfliktus a gyártó- és fejlesztőrészlegek között. 

Az én feladatom volt segíteni Péternek vezetői kompetenciái fejlesztésében. Konkrétan abban, hogyan javíthatja a kapcsolatát az új, vezető beosztású munkatársaival, hogyan szerezze meg a bizalmukat, és fejlődjön konszenzusteremtésben.

Vezetői coaching találkozók

A legelső találkozón Péteren kívül a főnöke is jelen volt. A kölcsönös bemutatkozást követően ismertették velem a helyzet részleteit, illetve azt, hogy mit várnak a folyamattól. Beszéltünk Péter erősségeiről és arról, hogy konkrétan miben kellene fejlődnie. Mivel már előzetesen egyetértettek abban, hogy milyen készségek fejlesztésére irányuljon a vezetői coaching, nem volt szükség arra, hogy valamilyen értékelőeszközzel feltárjuk ezeket. Vagy, a célok tekintetében közöttük az egyetértés kialakításán dolgozzunk. Péter a találkozó után úgy gondolta, szívesen dolgozna velem, így a szerződéskötés formalitásait követően elindítottuk a folyamatot.

A második találkozó a fejlődési terv összeállításának jegyében telt, amikor is pontosítottuk az elérendő célokat, megbeszéltük, hogyan és mikor fogjuk mérni az eredményeket, milyen cselekvési lépésekre lesz szükség, illetve kiket vonunk be a folyamatba stb. A tervet ezt követően egyeztettük a főnökével és a HR-partnerrel, akinek a támogatására egyébként is számítottunk a folyamat során. A tervet – ami időközben kismértékben módosult – kb. fél év alatt teljesítettük.

Két-három hetente találkoztunk, általában 2 órára. A találkozóinknak volt egy alapstruktúrája, amelyben a folyamat elején megegyeztünk. A találkozókat általában úgy kezdtük, hogy áttekintettük, mi történt az előző alkalom óta: megbeszéltük, mit próbált ki a gyakorlatban abból, amiben megegyeztünk, mit ért el a szándékaihoz képest, hogyan csinálta, mi az, ami nem működött, min változtatott később. Ezek az áttekintések segítettek abban, hogy lássuk, hol tartunk éppen, és minek kell több figyelmet szentelnünk.

Ezt követően a témáinktól függően változott, hogy mit és hogyan dolgoztunk. Például Péter nagyon sok szerepjátékban vett részt, elsősorban a konszenzusteremtéssel kapcsolatban. Ugyanis a régi, berögzött viselkedésmintákat itt sikerült a leglassabban új mintákra cserélni. Péter a coachingfolyamat során több olyan módszert is elsajátított, amivel önmaga készségeit tudja hatékonyan fejleszteni (más témákban is), ilyen volt például az önreflexió. A kitartó gyakorlás végül ahhoz vezetett, hogy a kívánt új viselkedésformákat sikerült rögzíteni, és ezekre a környezet is pozitívan reagált. A folyamat közben kapott megerősítő visszajelzések sokat segítettek az előrehaladásban.

Vezetői coaching visszamérése

Az eredményességet szóbeli 360 fokos értékeléssel mértük vissza. Néhány, a témáinkhoz kapcsolódó olyan kérdéssel, melyek a Péter viselkedésében bekövetkezett változás feltérképezésére irányultak. Végül Péter felettesének bevonásával közösen megbeszéltük az eredményeket és a következő lépéseket.

Válasszon engem vezetői coachának, és segítek önnek abban, hogy eredményesen fejlessze vezetői kompetenciáit és váljon másokat inspiráló vezetővé.

Felhívom a figyelmét, hogy a fenti írás szerzői jogi védelem alatt áll. Terjesztése kizárólag a szerző előzetes hozzájárulásával és csak az eredeti tartalommal lehetséges!

Kránitz Éva, MBA

„Olyan vezetői kultúra kialakításához szeretnék hozzájárulni, ahol a vezetők tudatosak abban, amit teremtenek és támogatják munkatársaikat abban, hogy célt, értelmet és megelégedettséget találjanak a munkájukban. ”