A megfontolatlan, halogatott vagy meg nem hozott döntések sok veszteséget okozhatnak egy cégnek, bármilyen vezetői szerepkörben is történnek. A megalapozott döntéshozás egy kulcsfontosságú vezetői kompetencia.
A döntéshozás más vezetői kompetenciákhoz hasonlóan fejleszthető. A kérdés csupán az, hogy vezetőként egyáltalán tudatában van-e annak, hogy milyen döntéshozó, van-e szándéka javítani a saját döntéshozási folyamatain, és tudja-e, hogyan teheti ezt meg.
Az alábbiakban bemutatom a megalapozott döntéshozás néhány lehetséges összetevőjét és megismertetem egy új döntéshozási módszerrel is, amellyel az újító szervezeti kultúrák gyakorlatában találkozhatunk.
Döntéshozás hagyományos szervezeteknél
Gyűjtsön több forrásból lényegi, megfelelő mennyiségű információt elfogulatlanul
Van, hogy a vezetők elvesznek a rendelkezésre álló adatok tengerében, vagy éppen ellenkezőleg: nem gyűjtenek elegendő mennyiségű és/vagy minőségű információt. Mit lehet tenni ennek elkerülése érdekében?
- Először is azt érdemes átgondolni, mi az, amit feltétlenül tudnia kell, ha jó döntést akar hozni. A szükséges információkat fő- és altémákra bonthatja (amennyiben lehetséges, vagy annak értelme van).
- Ha azt gondolja, hogy egy kérdés összes komponense egyformán fontos, akkor nehézséget fog okozni az, hogy a kritikus fontosságúakra koncentráljon. Ilyen esetben gondolja át, hogy az üzleti célok elérése szempontjából mi a legfontosabb.
- Egyes vezetők hajlamosak egyoldalúan vagy részrehajlóan információkat befogadni, például csak a negatívumokra vagy csak a pozitívumokra nyitottak, vagy csak bizonyos emberek véleményét kérdezik meg. Ennek az a következménye, hogy elvesztik a lehetőségét annak, hogy átfogó képet tudjanak kialakítani. Ha tudja magáról, vagy másoktól azt a visszajelzést kapja, hogy hajlamos ilyen módon dönteni, kérje meg munkatársait, hogy segítsenek a megfelelő mennyiségű és minőségű információk összegyűjtésében.
- Amennyiben szüksége van segítségre egy-egy helyzet megítélésében, vagy esetleg nem tudja, milyen fajta információk lehetnek a döntés szempontjából hasznosak, szintén vonjon be másokat, és támaszkodjon a vállalaton belülről és kívülről származó különböző nézőpontokra és szaktudásra. Gyűjtsön több forrásból információt!
- Ha olyan területeken kell gyakran döntéseket hoznia, amelyek a szakterületétől távol esnek, képezze magát annak érdekében, hogy jobban megismerje például az adott területet, vállalatot, ügyfeleket, a piacot, vagy az iparági folyamatokat.
Keresse a problémák és vitás kérdések tünetei helyett a háttérben rejlő, valódi okokat
Ha felszínesen kezeli a különböző témákat és kihívásokat, akkor azok újra és újra előjönnek. Ha viszont az alapvető kérdéseket és okokat kezeli, akkor hosszan tartó változás lesz az eredmény. Segítségére lehet, ha végigviszi az alábbi folyamatot:
- Írja le a problémát az esetleges megoldások nélkül.
- Gondoljon ki egy elméletet a probléma kialakulásának a magyarázatára. Rajzoljon a problémáról egy térképet, ami tartalmazza a probléma előfordulási helyeit és a következményeket, vagy készítsen listát a problémáról, amely magában foglalja az előfordulás kezdetét, idejét, a hiányának az idejét, a résztvevők vagy érintettek nevét, az enyhülésének/súlyosbodásának az idejét/módját, a rá ható és nem ható tényezőket. Keressen mintázatokat! Szükség esetén vonja be a munkatársait, hogy osszák meg önnel a problémával kapcsolatos tapasztalataikat.
- Az öt „mi az oka (miért, mi van ennek a hátterében, mire vezethető ez vissza)” típusú megközelítést alkalmazva bontsa ki az ok-okozati összefüggéseket. Legyen például az a probléma, hogy az ügyfél gondját nem kezelték időben. Mi az oka? Elfeledkeztek róla. Hogyan fordulhatott ez elő? Nem rögzítették a problémát a panaszkönyvben. Miért nem? Nem találták a panaszkönyvet. Mi az oka? Költözéskor elveszett. Mi az oka? Gondatlanság a vevőszolgálat részéről.
Ismerje fel a problémák és kérdések tágabb, rendszerszerű hatásait
A stratégiában gondolkodó vezetők képesek rálátni a dolgokra. Amikor a különböző kérdésekkel foglalkoznak, rendszerszemléletben látják a dolgokat. Tágabb, távlati célok lebegnek a szemük előtt a szűkebb szemlélet, illetve a rövid távú hatások helyett. A tágabb perspektívákra, hatásokra való rálátás érdekében a következőket érdemes megfontolni:
- Gondolja át, kik a kérdésben potenciálisan érdekeltek, és gyűjtsön információkat tőlük a problémával kapcsolatban.
- Gondolja át a problémát minden egyes érdekelt szemszögéből. Ha valamilyen oknál fogva nem tud személyesen beszélni az érdekeltekkel, kérje meg a csapat tagjait, hogy helyezzék bele magukat az érdekeltek helyzetébe, és a problémát az ő szemszögükből kiindulva próbálják leírni.
- Keresse meg az összefüggéseket a kapott információkban, hogy még jobban meg tudja érteni a problémát.
- Határozzon meg lehetséges megoldásokat vagy lépéseket. Kritikusan és logikusan mérje fel a különféle alternatívák előnyeit, költségeit és kockázatait. Mérje fel, hogy a különböző alternatívák milyen hatással lehetnek az egyes érdekeltekre.
- Gondolkodjon el azon, hogy a fontolóra vett lépések segítik-e az ön, illetve a szervezet céljainak az elérését. Összhangban állnak-e a stratégiával? Hogyan fognak az érdekeltek reagálni?
- Csapata és az érdekeltek ismeretének felhasználásával határozza meg, hogy mi szükséges ahhoz, hogy a megoldás működőképes legyen. Mik a buktatók? Hogyan lehet felkészülni a potenciális problémákra?
- Kommunikálja a döntést, az indoklását és a tervet mindenki felé, aki részt vett a folyamatban.
Ha szeretne még többet tudni a hatékony döntéshozatalról, olvassa el a Hogyan tegye hatékonnyá a döntéshozatalt a szervezetben? c. cikkem, amelyből megismerheti a RACI döntéshozatali modellt.
Milyen módon történik a döntéshozás az újító szervezetekben?
Az újító, más néven önszerveződő szervezetekben bárki hozhat döntést, egyetlen szabály van mindössze, hogy köteles kikérni mások véleményét. Döntéshozónak az számít ezekben a szervezetekben, aki felismerte a problémákat vagy a lehetőségeket, vagy ismeri azt, akire a döntés leginkább hatással van.
Döntéshozás tanácskérő folyamattal
A tanácskérő folyamat a döntéshozás újszerű formája, meghaladja mind az egyoldalú döntést, amely a hagyományos szervezetek általános gyakorlata, mind pedig a konszenzust.
A konszenzus mindenkinek egyenlő beleszólást biztosít, de mindenki blokkolhatja a csapatot. Bárkinek lehet hatalma a többiek felett, ha másra nem, csak arra, hogy megbénítsa a döntést. Hátránya továbbá, hogy felhígítja a felelősséget. Gyakran senki sem érzi magát felelősnek a végső döntésért.
A tanácskérő folyamatban a döntés egyértelműen egy személy kezében marad, azéban, aki a problémát vagy lehetőséget elővezette, minden esetben ő lesz a döntéshozó. Aki a döntésig már megjár egy utat, hiszen kikéri minden fontos érintett véleményét.
Jutalma végül, hogy átérezheti azt a jóleső érzést, hogy a lehető legjobb döntést hozta. Emiatt valószínűleg lelkesedéssel tekint majd a dologra, és megpróbálja bebizonyítani a „tanácsadóinak”, hogy bizalmukat jó kezekbe helyezték.
A konszenzus elszívja az energiát a szervezetből, a tanácskérő folyamatot alkalmazó döntéshozás pedig javítja a motivációt és a kezdeményezőkészséget.
Tippek tanácskérő döntéshozáshoz
Készítsen listát azokról, akiknek szeretné kikérni a véleményét a döntését megelőzően. Találkozzon a listáján szereplő emberekkel, és vitassa meg velük ötletét, kérését vagy javaslatát.
Például, tudjon meg többet arról, hogyan látják a témát. Milyen alternatívákat látnak? Mi okoz aggodalmat a számukra? Miért okoz problémát? Mit lehetne tenni a probléma enyhítése érdekében?
Végül, ne felejtse el megköszönni a segítségüket.
Válasszon engem vezetői coachának, és segítek önnek abban, hogy eredményesen fejlessze vezetői kompetenciáit és másokat inspiráló vezetővé váljon.
Köszönöm, hogy elolvasta írásomat. Ha tetszett, kövesse szakmai tevékenységemet, és ossza meg cikkeimet másokkal is, ha úgy érzi, hogy számukra is hasznos lehet.
Írásaim saját szellemi termékeim, ezért kérem, ha felhasználja, azt a szerzői jog tiszteletben tartásával tegye. Az eredeti tartalommal, a szerző és a forrás megjelölésével idézze, ahogy én is teszem.
