A delegálás a hagyományos vezetői eszköztár eleme. Az olyan szervezeti kultúrákban (jelenleg a szervezetek döntő többsége ide sorolható), ahol a feladatkiosztás fentről lefelé történik, a hatékony delegálásnak még mindig nagy szerepe van. Az agilis szervezeteknél (amilyen irányba a szervezeti világ jelenleg halad) a delegálás szerepét az önkéntes feladatfelvállalás váltja fel.
Várhatóan még évekbe telik, amíg a szervezetek delegálási gyakorlata gyökeresen megváltozik, vagy talán el is tűnik a vezetői kompetenciák palettájáról.
Úgy gondolom azonban, hogy a delegálás hagyományos megközelítésmódját akkor sem kell elfelejtenünk. Kiindulásképpen jól jön majd, amikor arról beszélünk, miként lehet a feladatokat oly módon felvállalni, hogy mindenki számára egyértelmű legyen, mit várhatnak tőlünk.
Az alábbiakban bemutatok néhány tipikus helyzetet, amelyekkel a vezetőfejlesztési munkám során találkozom.
Amikor a vezető mindent magára vállal
Az egyik tipikus helyzet, amikor a vezető túlságosan sok döntési folyamatban vállal részt ahelyett, hogy felhatalmazná a munkatársait. Illetve maga végez el olyan munkákat, amelyeket átadhatna másoknak.
Sokszor a vezető úgy gondolja, egyszerűbb és gyorsabb, ha ő oldja meg a feladatot, mivel a munkatársai nem képesek erre. Érdemes azonban felismerni, hogy a feladatok delegálásával nemcsak arra van módja, hogy a saját válláról terheket vegyen le, hanem új kihívásokkal is motiválhatja munkatársait, így lehetőséget teremtve fejlődésükre.
TIPP
Egy adott feladat elvégzésére a megfelelő munkatársat érdemes megtalálni. Ehhez számba kell venni, hogy kik rendelkeznek a munka elvégzéséhez szükséges tudással és készségekkel. Kik végeztek már hasonló munkát, illetve kik azok, akiket egyáltalán érdekelhet az adott feladat.
Nyilván az is szempont lehet, hogy kinek volna ideje az új feladatra, vagy éppen mennyi időt igényel egyik vagy másik munkatárs betanítása. Ha már megfogalmazódott önben, hogy milyen személyre van szükség a feladathoz, válassza ki a megfelelő munkatársat, és delegálja neki a feladatot oly módon, hogy építhessen az erősségeire és fejleszthesse a képességeit.
Amikor egy adott feladatra munkatársat választ ki, ne csak a tapasztalatát, hanem a motiváltságát is tartsa szem előtt. Megtörténhet ugyanis, hogy egy kevésbé tapasztalt, de lelkes munkatárs nagyobb eredményt ér el, mint egy tapasztaltabb, de a feladat céljai iránt kevésbé elkötelezett.
A vezetők hajlamosak túl sok munkát delegálni a tapasztalt vagy ügyesebb munkatársaikra, és túl keveset a több segítséget igénylő beosztottakra. Ennek az a hátránya, hogy túlterhelik a kulcsfontosságú személyeket, miközben megvonják a fejlődési lehetőséget másoktól.
Ha nagyobb volumenű feladatot tervez, akkor érdemes bevonni a kulcsfontosságú személyeket a tervezési folyamatba, és lehetővé tenni számukra, hogy maguk osszák el a munkát egymás között. Érdemes arra törekedni, hogy átfogó feladatokat osszon a munkatársaira, ne pedig kisebb szeleteket. Az emberek ugyanis hajlamosak nagyobb felelősséget vállalni, ha átfogó feladatokkal kell megbirkózniuk.
Miután delegálta a munkát, gondolja át, hogyan fogja nyomon követni a munkavégzés folyamatát. Ennek egyik lehetséges módja, hogy ún. ellenőrző pontokat állít fel, melyek során egyeztetnek, s melyek alkalmával ön szükség esetén további segítséget adhat. Ha azt tapasztalja, hogy a munkatársa eredményesen halad a feladattal, csökkentheti az ellenőrzés mértékét.
Amikor a vezető nem azt a teljesítményt tapasztalja, ami szerinte elvárható volna
A munka delegálásával kapcsolatos másik gyakori eset, amikor a vezető úgy vár el teljesítményt, hogy nem tisztázza világosan az elvárásokat. Ennek lehetséges következménye, hogy végül nem azt kapja, amire számít.
Fontos, hogy közös megállapodásra jussanak arról, mire terjed ki a feladat, mik az eredményes munkavégzés feltételei (például: „A feladatot akkor tekinthetjük eredményesnek, ha…”), valamint hogy mikorra kell befejezni, s hogy kihez lehet fordulni háttér-információért és adminisztratív támogatásért. A feladattal kapcsolatos tudnivalókon kívül érdemes meghatározni a felelősségi kört is.
Ez azt jelenti, hogy megegyeznek például abban, hogy a munkatárs:
- döntéseket hoz, elvégzi a munkát, majd tájékoztatja önt az eredményről, vagy
- döntéseket hoz, és tájékoztatja önt, mielőtt cselekedne, vagy
- javaslatokat tesz, és együtt döntenek, vagy
- javaslatokat tesz, melyeknek alapján ön hozza meg a döntést.
PÉLDA
Nézzünk egy konkrét példát! Tegyük fel, ön arra kéri meg a marketingért felelős munkatársát, hogy készítsen egy bemutató anyagot a versenytársak tevékenységéről: „Arra kérlek, hogy állíts össze egy körülbelül 10-15 diából álló bemutatót a legfontosabb 6-8 versenytársunk tavalyi évi üzleti tevékenységéről. Az elmúlt üzleti évünket bemutató, átfogó prezentációt készítek cégünk tulajdonosai számára, melynek keretei között szeretnék kitérni a versenytársakra is.
Megítélésem szerint, neked és a kereskedelmi igazgatónak van a legnagyobb rálátásotok arra, hogy ezek a cégek mely területeken erősebbek nálunk, illetve hol jelentenek leginkább veszélyt a számunkra. Kérlek, mindenképpen vond be a kereskedelmi igazgatónkat is, és együtt döntsétek el, melyek a leglényegesebb információk, melyekről a tulajdonosokat mindenképpen érdemes tájékoztatnunk.
Legkésőbb jövő szerdán reggel 9 órára kérem, abban a formában, amelyet az ügyfélbemutatókhoz is használni szoktunk. Van kérdésed a feladattal kapcsolatban? Összefoglalnád, hogy végül miben is maradtunk? Ha bármilyen kérdésed merülne fel közben, kérlek, hívj nyugodtan.”
A megbeszélés végén megkérheti munkatársát, hogy a saját szavaival foglalja össze, miben maradtak. Ily módon ellenőrizheti, ugyanazt értik-e a feladaton, a felelősséget és az elvárásokat tekintve. Csak akkor zárja le a megbeszélést, ha biztos benne, hogy egyetértenek, és az elvárások is világosak.
Ha egy komplexebb feladatot delegál, megkérheti az érintett személyt vagy csapatot, hogy készítsenek egy átfogó akciótervet arról, hogyan oldanák meg a feladatot. Ennek számos előnye van, többek között például az, hogy olyan kreatív megoldásokra vagy részfeladatokra is gondolhatnak mások, amire ön egyáltalán nem.
A folyamat korai szakaszába való bevonás nagyon motiváló lehet, fejlődhet munkatársa tervezőkészsége. Azáltal, hogy a feladatot dokumentálják, jóváhagyás után könnyen nyomon követhetővé válik.
Ha több munkatársának is delegál feladatot, akkor érdemes feljegyezni például határidőnaplóban vagy Outlookban azt, hogy kivel miben maradtak. Ezek a jegyzetek nagyon hasznosak lesznek az állapot-ellenőrzések és a feladatlezárás során.
Amikor a vezető mindenbe beleszól vagy mindent ellenőriz
Mikromenedzselésnek, más néven túlmenedzselésnek nevezik azt a kevésbé hatékony vezetői magatartásformát, amikor a vezető túlzott szerepet vállal a közvetlen munkatársai tevékenységében azáltal, hogy a munkavégzés során minden részletbe beavatkozik, és nem hagy teret az önálló munkavégzésre.
Ha magára ismer e tekintetben, és szándékában áll ezen változtatni, megteheti, hogy figyelmét az elvárt eredményekre irányítja. Nem pedig arra, hogy azokat a munkatársai pontosan olyan módon érik-e el, mint ahogy ön szeretné, vagy pedig másképpen.
Ha a munkatársai megismerik azokat a célokat, amelyeknek az eléréséért felelősek, és világosan értik az elvárásokat, akkor nagy valószínűséggel az ön folyamatos közreműködése nélkül is eredményesen boldogulnak.
Az állandó beavatkozásnak az a hátránya, hogy munkatársai elveszítik önállóságukat. És könnyen abba a helyzetbe kerülhet, hogy egyszer csak azt veszi észre, munkatársai visszaadják önnek a nekik delegált feladatot.
A végrehajtás nyomon követésének további lehetséges módja, ha jelentéseket kér munkatársaitól a feladatvégzés aktuális állapotáról. Ha úgy látja, nem teljesülnek az előzetesen megbeszélt elvárások, kérje meg munkatársát a helyzet értékelésére és a probléma kijavítását célzó elképzelések ismertetésére.
Ha az eltérés nagy az elvárás és a teljesítés között, kezdeményezzen megbeszélést, és dolgozzanak ki együtt tervet a kiigazításra. Ahelyett, hogy elvenné a feladatot az illetőtől, vagy pedig másra delegálná azt, előbb tájékozódjon, hogy mi áll a nem teljesítés hátterében.
Végül természetesen javaslatot tehet a munka átszervezésére vagy további erőforrás bevonására.
Amikor a vezető nem fejezi ki a bizalmát a munkatársak felé
A munka delegálásakor előforduló eset, hogy a vezető elmulasztja azt a motiváló lehetőséget, hogy kifejezi munkatársa kompetenciáiba vetett bizalmát. Holott ha megtenné, akkor az érintett hajlamosabb lesz a kockázatvállalásra, az új megközelítések kipróbálására és az elvárások túlteljesítésére. Azok a vezetők tudják leginkább elősegíteni embereik és csapatuk képességeinek kibontakozását, akik kifejezik a munkatársaikba vetett bizalmukat.
Ha keveset vár el az emberektől, előfordulhat, hogy keveset is teljesítenek. Inkább buzdítsa munkatársait, hogy vegyenek részt különleges projektekben és feladatokban, különösen, ha ezzel kihasználatlan képességeiknek vehetik hasznát vagy újakat fejleszthetnek ki.
Számítson kiváló eredményekre. A pozitív és negatív elvárások is önbeteljesítő jóslattá válhatnak. Pozitív környezetben többet lehet elérni. Az irreális elvárások azonban elvehetik a munkatársak lelkesedését, így rossz hangulatban vágnak bele a projektbe. Igyekezzen megtalálni az egyensúlyt az elvárásai és az olyan ösztönző környezet megteremtése között, ahol a munkatársak bátran tanulnak és vállalnak kockázatokat.
Azt szoktam javasolni a vezetőknek, hogy mindig keressék a lehetőséget arra, hogy mások eredményeit kiemeljék és dicsérjék. Hívja fel a csapat figyelmét az egyes munkatársak teljesítményére, és találjon módot a konstruktív visszajelzésekre.
Ismerje el a csapata munkáját is. Írja le, mit tettek, és ehhez hogyan használták a kompetenciáikat. Említse meg a fontos együttműködéseket, pl.: „Azért tudtuk tartani a szoros határidőt, mert mindenki a maximumot nyújtotta.”
Felfelé delegálás
Felfelé delegálás az újító, önmenedzselő szervezeteknél figyelhető meg. Azt jelenti, hogy az arcvonalban dolgozó csapatok végeznek mindent, kivéve amiről úgy döntenek, hogy felfelé delegálják.
Olyasmit delegálnak felfelé, amit nem tudnak, vagy nem képesek maguk eldönteni. A legfelső vezető számára csak olyan döntések maradnak, amelyeket lejjebb senki sem volt képes vagy hajlandó meghozni, vagy olyan feladatok, amik nem találtak gazdára.
A felfelé delegálás valójában csak a vállalatok világában számít újdonságnak. Aquinói Szent Tamás, a 13. századi teológus, akit egyebek között a kormányzás módszerei is érdekeltek, hirdette ezt az elvet szubszidiaritás néven.
Amennyiben segítségre van szüksége ahhoz, hogy olyan vezetői kultúrát alakítson ki, ahol a munkatársaknak nem kell delegálni, mert azok maguktól is felvállalják azokat, keressen meg, és megtanítom önnek, hogyan tudja ezt elérni.
Válasszon engem vezetői coachának, és segítek önnek abban, hogy eredményesen fejlessze vezetői kompetenciáit és másokat inspiráló vezetővé váljon.
Írjon a kranitz.eva@vezetofejlesztes.hu-ra, vagy hívjon a 70 6363 538-as telefonszámon.
Köszönöm, hogy elolvasta írásomat. Ha tetszett, kövesse szakmai tevékenységemet, és ossza meg cikkeimet másokkal is, ha úgy érzi, hogy számukra is hasznos lehet.
Írásaim saját szellemi termékeim, ezért kérem, ha felhasználja, azt a szerzői jog tiszteletben tartásával tegye. Az eredeti tartalommal, a szerző és a forrás megjelölésével idézze, ahogy én is teszem.
