Telefon: +36 70 6363 538

Toxikus vezetésMit jelent a toxikus vezetés?

Mindannyian ismerjük a régi magyar közmondást: „Fejétől bűzlik a hal.” Az sem ritka jelenség, hogy családunk, barátaink között elhangzik egy-egy kétségbeesett, frusztrált vagy éppen dühös megjegyzés a munkahelyi felettesekről. Mindannyian találkoztunk már vezetőkkel, akitől rettegett a csoport. Főnökökkel, akik gyorsabban semmisítettek meg egy ellenálló hangot, mint hogy egyáltalán észrevettük volna. Vagy olyanokkal, akik megmérgezték beosztottjaik magánéletét is. Talán nekünk szerencsénk volt, és eddig elkerültek minket az ilyen vezetők, de biztosra veszem, hogy hallott már hasonló esetekről.

Ebben a cikkben megnézzük, kit nevezünk toxikus vezetőnek, milyen tulajdonságai és cselekedetei lehetnek, milyen környezet ad jó táptalajt egy destruktív vezető törekvéseinek, és végezetül arra is vetünk egy pillantást, hogyan védekezhetünk a „mérgezés” ellen.

Kire mondjuk, hogy toxikus vezető?

A szakirodalom toxikus, vagy más néven mérgező, autokratikus, destruktív, romboló, agresszív, másokat megfélemlítő, ártalmas vezetőnek nevezi azt, aki folyamatosan komoly károsodást vagy hátrányokat okoz akár a munkatársai számára, akár a szervezet egészében – tegye ezt a negatív személyiségvonásaiból vagy diszfunkcionális viselkedéséből adódóan.

A toxikus vezetés összefoglaló kifejezés, amivel a vezetés sötét oldalára utalunk, ahol mindennapos lehet beosztottak ellen intézett mentális, érzelmi, fizikai, sőt akár spirituális támadás. Hátterében önös érdekek, személyes ambíciók, mások érdekeinek semmibe vétele, becsmérlések, hatalmi visszaélések, megfélemlítés, megalázás állhat, de a lista hosszasan sorolható.

A toxikus vezető címkét hajlamosak lehetünk többekre is ráakasztani a mindennapokban, de azért jó, ha látjuk a különbségeket:

jó vezető: aki, ha hibát követ el, képes beismerni, tanulási lehetőséget lát az elhibázott helyzetben, és mindent megtesz, hogy elkerülje a jövőben. Az ő esetükben nem számíthatunk a romboló helyzetek megismétlésére.

rossz vezető: aki valójában nem toxikus, csak éppen vezetés szempontjából nem kompetens. Azaz, nem felkészült, nem rendelkezik a vezetői feladatai eredményes ellátásához szükséges vezetői kompetenciákkal (pl. ismeretek, képességek, készségek, tulajdonságok, hozzáállás).

toxikus vezető: a korábbi definícióból emelném ki azt, hogy a toxikus vezető az, aki a negatív személyiségvonásait hatványozottan fejezi ki, és ártó viselkedését nem tudja, vagy nem akarja kordában tartani. Nem feltétlenül okoz kárt minden egyes tettével, minden egyes helyzetben, és nem is feltétlenül szándékos vagy rosszindulatú. A toxikus vezetők megítélésénél több szakmai anyag is hangsúlyozza – előfordul, hogy ami az egyik beosztottnak toxikus vezető, a másiknak karizmatikus hős is lehet.

narcisztikus vezető: aki lehet egészséges, érett önbecsüléssel rendelkező ember, aki látja a világnak azt a részét is, ami nem róla szól. A spektrum másik végén a súlyos narcisztikus személyiségzavarban szenvedő áll, aki nagyon nagy figyelmet igényel, alacsony az érzelmi intelligenciája, és általában jellemző rá a bántalmazó viselkedés. Nehezen tud egyenrangú kapcsolatokat kialakítani, ezért kedveli a hierarchikus kultúrákat.

szociopata vezető: aki olyan antiszociális tulajdonságokkal és viselkedésmintákkal jellemezhető, ami abban a szubkultúrában, ahol felnőtt, vagy éppen él, normálisnak tekinthető. Az ő lelkiismeretük általában fejlett, empatikusak, éreznek bűntudatot is, a helyes és a helytelenről alkotott fogalmaik azonban a környezetük normáin alapul.

pszichopata vezető: aki súlyos személyiségzavarban szenved. Olyan személyiségvonásokkal és viselkedésmintákkal rendelkezik, mint például a lelkiismeret, empátia, bűntudat, lojalitás hiánya. Hajlamosak lehetnek szabályt szegni, lehet belőlük bűnöző, de ez nem törvényszerű.

Bizonyos körülmények, pl. teljesítménykényszer, nagy hatalom, sok pénz kezelésével járó nyomás hatására egyébként teljesen egészséges emberek is egyik pillanatról a másikra teljesen kifordulhatnak magukból és válhatnak rombolóvá a környezetük számára.

Hogyan ismerjük fel, hogy a vezető tulajdonságai és viselkedése mérgező?

Egy toxikus vezetőt az alábbi tulajdonságokkal képzelhetjük el:

  • célratörőek és teljesítményközpontúak (el akarják érni a céljaikat, bármi áron, és nem vesznek más nézőpontot figyelembe)
  • szabálykövetők, kényszeresen kontrollálók, gyanakvók (mindez hatványozottan)
  • diktatórikusak (azaz zsarnokok, egyeduralkodásra törekvők)
  • agresszívek (az ő akaratuk érvényesüljön) és arrogánsak (nekik mindig igazuk van)
  • (ön)bizalom-hiányosak (bár kívülről rendkívül magabiztosnak tűnhetnek, belül se magukban, se másokban nem tudnak bízni, tele vannak félelemmel)
  • rugalmatlanok (félnek az újtól, a változástól is)
  • narcisztikusak (túl sok figyelmet követelnek, de keveset adnak)
  • manipulatívak (jól feltérképezik az embereik érzéseit, és képesek azokat kihasználni).

És az alábbi viselkedések a legjellemzőbbek rájuk:

  • hajlamosak a saját véleményüket „törvénnyé” nyilvánítani
  • autokratikusan vezetnek (a beosztottak alacsonyabb rendű végrehajtók csupán, nincs szükség a véleményükre)
  • diszkriminálnak (a saját torzításaik, előítéleteik alapján – akár a szexizmus, rasszizmus végleteiben is)
  • informális „hálót” szőnek maguk köré (szövetségesekből, „mentoráltaktól” szereznek információt a szervezetről)
  • irreális elvárásokat állítanak (túl sokat követelnek, túl magasra teszik a mércét, amit, ha mások nem ugranak meg, akkor lekezelővé válhatnak, felelősségre vonhatnak, keményen büntethetnek)
  • nem, vagy keveset delegálnak (csak olyan feladatokat adnak ki a kezükből, amit ők nem szeretnének megcsinálni)
  • megfélemlítenek (addig terrorizálják a beosztottakat, amíg nem segítenek a céljaik elérésében)
  • megengedik, hogy hangulatváltozásaik alakítsák a szervezet légkörét (ezzel valójában a félelem kultúráját alakítják ki)
  • kirekesztenek (a kommunikációs, kapcsolati lehetőségeket szándékosan csökkentik, lehetetlenné teszik, például féltékenységtől vezérelve, hiszen az értelmesebb, ambiciózusabb beosztottak fenyegethetik vezetői pozíciójukat)
  • kényszerítenek (például bizonyos feladatok elvégzésére)
  • elfojthatják a konstruktív ellenvéleményeket
  • hajlamosak bűnbakkeresésre
  • a munkatársaikat egymás ellen fordítják
  • félrevezetnek (tudatos információmenedzsmenttel, hazugsággal)
  • a munkatársak rosszabb mentális helyzetbe kerülnek (az ártalmas vezető irányítása alatt, mint a pozícióba kerülése előtt voltak).

Fontos talán megjegyezni, hogy a fent felsoroltaknak nem kell mind, teljes mértékben teljesülniük ahhoz, hogy toxikus vezetőről beszéljünk. Valamint, előfordulhat, hogy a mérgező vezető nem tudatosan viselkedik úgy, ahogy. Különbséget kell tehát tenni a szándékos és nem szándékos magatartás között.

Mitől válik valaki mérgező vezetővé?

Nem beszélhetünk úgy vezetésről és vezetői gyakorlatról, hogy ne vessünk egy pillantást a munkatársakra, és szélesebben a vezető teljes környezetére.

A negatív személyiségvonások és a romboló viselkedés mellett más feltételeknek is együtt kell járniuk, hogy kialakuljon a toxikus vezetés. Szükség van még az ilyen tulajdonságokra és viselkedésre fogékony munkatársakra és egy támogató környezetre. Ez toxikus háromszög néven vált ismertté Art Padilla kutatásai alapján.

Azt mondja, hogy a destruktív vezetőt fogékony követők veszik körül, akik lehetnek egyrészről konformisták: kielégítetlen igényekkel, alacsony önértékeléssel és éretlenséggel. Többnyire nem autonóm lényként gondolnak magukra, hanem alattvalóként. Az agresszív vezető őket leginkább a félelmeikre és egzisztenciális kiszolgáltatottságukra apellálva tudja szándékosan vagy nem szándékosan sakkban tartani.

A másik tábort a cinkosok alkotják. Ugyanolyan ambiciózusak, gyakran hasonló a világnézetük és értékrendjük, mint a mérgező vezetőnek. Őket a presztízsértékű munkahely, a „kiválasztottak” közé tartozás, és az az érzés vonz vagy tart a szervezetben (a destruktív vezető mellett), hogy például társadalmi előnyökre is szert tehetnek általa. Kapzsik, rosszindulatúak és bosszúállók lehetnek.

A harmadik pillért a támogató környezet jelenti, ami az esetek többségében instabil, esetleg maga is fenyegetve érzi magát, és olyan kultúra jellemzi, ahol nagyok a hatalmi távolságok (elismerik az autoritás szerepét) és nagy a bizonytalanságkerülési hajlandóság. Továbbá, alacsony hatékonyságú maga a szervezet, hiányoznak azok a (hr, jogi) rendszerek, amelyek megakadályozhatnák a mérgező vezető megjelenését, romboló tevékenységét.

Mint láthatjuk, a toxikus vezetés kialakulásához számos tényező együttállására van szükség.

Tévhitek a toxikus viselkedéssel kapcsolatban

1. Könnyű beazonosítani, hogy a vezető mérgező. – Ez nem feltétlenül igaz, mert esetenként nehéz feladat. Az ilyen mérgező emberek lehetnek karizmatikusak, szellemesek, akik jól leplezik toxikusságukat.

2. Ha a mérgező emberek hosszú távon bántalmazó módon és esetleg kegyetlenül viselkednek, a beosztottak elutasítják őket. – Ez nem mindig van így. A mérgező vezetők hatalmas energiával rendelkeznek, és könnyűszerrel lehengerelnek másokat. Gyakran csodálják őket a karizmájuk miatt, ami csak tovább rontja a helyzetet.

3. Az ilyen emberektől nem lehet megszabadulni, tőlük függ a profit. – Adhatunk nekik esélyt, de ha nem változtatnak, akkor érdemes tőlük megszabadulni. Romboló természetük és magatartásuk miatt ugyanis kockáztatják a jó teljesítményt és csapatszellemet hosszú távon.

4. A mérgező vezető egyenes út a jó karrierhez. – Ez ma már nem igaz (legalábbis a versenyszférában). Rövid távon lehetséges némi előny, viszont a toxikusság lassan ható méregként árt az egyénnek és a szervezetnek is.

5. A toxikus vezetőkkel nem lehet mit kezdeni. – Az ártó szervezeti kultúrákban a környezet nem ad visszajelzést, vagy nem eleget, vagy nem megfelelően. Leginkább azért nem, mert fél adni, vagy nem áll érdekében, vagy nem tudja, hogyan adjon. Ez ellen lehet tenni, egy sor eszköz áll rendelkezésre. A következő bekezdésben erről lesz szó.

A vezető „méregtelenítése”

A hatványozottan kifejezett negatív tulajdonságaink kordában tarthatók, a romboló viselkedésünk pedig megváltoztatható. Az egyik és legfontosabb feltétele ennek a rálátás önmagunkra, más néven önismeret. A rálátáshoz leginkább önreflexió és visszajelzés szükséges. A változási, fejlődési folyamat ugyanis ebből indul ki.

Mit tegyünk, ha toxikus vezetés mérgezi a szervezetünket? Első lépés a felismerés, második a konstruktív visszajelzés. Egyénileg persze nem mindig könnyű cselekedni, de megkongathatjuk a vészharangokat, kereshetünk szövetségeseket. Lehet szembesíteni a vezetőt írásos formában is, pl. a 360 fokos kompetenciaértékelés eredményeivel.

A hivatali utat végigjárva fordulhatunk a vezető feletteséhez, fenntartóhoz, tulajdonoshoz. Kérhetünk jogvédelmi segítséget külső szervezettől. A változás eléréséhez külsőleg felkérhetünk vezetői coachot, súlyosabb esetben pszichológust vagy pszichiátert.

Amennyiben semmi nem segít, a toxikus vezetőt elküldhetjük, ha azonban jó szakember, cégen belül tarthatjuk, de nem vezető pozícióban.

A megelőzést be lehet építeni a cég életébe, hogy a mérgezés a jövőben ne fordulhasson elő. Például javíthatjuk a kiválasztás hatékonyságát, a munkaköri leírásba belefogalmazhatjuk, hogy a vezető köteles a dolgozókkal méltányosan bánni. Világosan meghatározhatjuk, hogy milyen magatartásformákat nem tolerál a szervezet. Belső felmérésekkel és szabályzatokkal fékeket építhetünk be. A konstruktív visszajelzés kultúrájának kialakításával pedig hosszú távon biztosíthatjuk a megfelelő légkört.

Választhatjuk a nyilvános megszégyenítést, lejáratást is, de ne feledjük azonban, hogy ez is a hatalommal való visszaélés egy formája. A média adta hatalommal, amihez ma már bárki hozzáfér.

A lényeg, hogy szándékkal, tudatos, éber odafigyeléssel és a megfelelő stratégiákkal nagymértékben megszüntethető a mérgezettség állapotának kialakulása a szervezeten belül.

Mindenesetre érdemes olyan megküzdési stratégiát választani, amivel megőrizhetjük a saját méltóságunkat, miközben tiszteletben tartjuk másokét is.

Válasszon engem vezetői coachának, és segítek önnek olyan vezetői kompetenciákra szert tenni, amellyel jó vezető válhat önből, bármilyen vezetői szerepkörben is van.

Köszönöm, hogy elolvasta írásomat. Ha tetszett, kövesse szakmai tevékenységemet, és ossza meg cikkeimet másokkal is, ha úgy érzi, hogy számukra is hasznos lehet.

Cikkeimet vezetők számára készítem abból a célból, hogy tudatosabb vezetővé váljanak és segíteni tudják a munkatársaikat abban, hogy célt, értelmet és megelégedettséget találjanak a munkájukban.

Amennyiben ön az oldalamról gyűjt anyagot a saját cikkéhez, szeretném felhívni a figyelmét a szellemi tulajdon tiszteletben tartására. Kérem, amennyiben a cikkeimből írja a sajátját, úgy a szerzői jog tiszteletben tartásával tegye, és tüntesse fel a forrást: vezetofejlesztes.hu

Kránitz Éva, MBA

„Olyan vezetői kultúra kialakításához szeretnék hozzájárulni, ahol a vezetők tudatosak abban, amit teremtenek és támogatják munkatársaikat abban, hogy célt, értelmet és megelégedettséget találjanak a munkájukban. ”