Telefon: +36 70 6363 538

Vezetői coaching visszamérése

Vezetői coaching visszaméréseIdeális esetben a vezetői coaching visszamérése a folyamat szerves része, és a visszamérésnek előre meghatározott célja és megtervezett menete van.

A valóságban azonban a visszamérésre sok esetben már nem szánnak elegendő figyelmet, vagy azért, mert nem tudják, hogyan értékeljék a coachingot, vagy a visszamérésre már nincs erőforrás. Az alábbiakban összegyűjtöttem néhány támpontot a vezetői coaching visszaméréséhez.

 

Mi a célja a vezetői coaching visszamérésnek?

Az első és az egyik legfontosabb dolog, hogy meghatározzuk, mi a célja a visszamérésének, azaz mire akarunk konkrétan választ kapni, és milyen döntések születnek majd az értékelés eredménye alapján. A célok például a következők lehetnek:

  • döntéshozatal, például a fejlesztés folytatása vagy befejezése, a vezetői coaching kiterjesztése más vezetőkre, vezetői coach jövőbeni alkalmazása;
  • a coachingprogram fejlesztése, például találkozók időtartama és gyakorisága, szervezeti támogatottság, adminisztráció;
  • a vezetői coaching népszerűsítése a szervezeten belül, például az elfogadottság növelése, a felső vezetés megnyerése, további résztvevők toborzása és motiválása.

Érdemes átgondolni, hogy kik fogják látni az eredményeket, és mire fogják felhasználni. Például, a vezetői coachingban résztvevő vezető, HR-es, felsővezetők, vagy a coaching iránt érdeklődő vezetők a szervezeten belül.

1. Döntéshozatal

Ha a döntések meghozatalához van szükségünk adatokra, akkor olyan jellegű információk lehetnek hasznosak, hogy a vezetőnek milyen mértékben sikerült elsajátítania új készségeket, vagy növelni a munkahelyi teljesítményét. Ilyen esetben a résztvevőn és a coachon kívül megkérdezhetjük a vezető felettesét, beosztottjait és más munkatársait is.

2. Coachingprogram fejlesztése

Ha magára a coachingfolyamatra akarunk rákérdezni, akkor olyan jellegű kérdéseket teszünk fel, mint például: mi működött leginkább, mi az, ami jobban megfelelne az egyéni vezetői igényeknek a jövőben, milyen akadályok merültek fel? Vagy, listaszerűen felsorolunk állításokat az alábbiak szerint:

  • A vezetői coach professzionális, pozitív és támogató volt.
  • A coach hatékonyan segített abban, hogy az új viselkedésformákat gyakorlatban is alkalmazzam.
  • A felettesem világos és hasznos visszajelzésekkel támogatta a folyamatot.

3. Vezetői coaching népszerűsítése a szervezeten belül

Ha például arra akarjuk felhasználni az információt, hogy népszerűsítsük a vezetői coachingot a vállalaton belül, akkor elsősorban a coachingban részt vevő vezetőtől gyűjtünk információt. Például az alábbiak szerint:

  • Általánosságban ez egy magas színvonalú program volt.
  • Ajánlom a coachot/programot másoknak is.
  • A vezetői coaching, amelyben részt vettem, megérte az árát.

Skálázás

Az értékeléshez megfelelő skálázást kell választani. Ha az egyedüli célunk a népszerűsítés, akkor elég, ha igen/nem vagy egyetértek/nem értek egyet típusú válaszokat gyűjtünk, és akkor az összesítés után elmondhatjuk például, hogy „a vezetők 90%-a ajánlaná a coachot/ programot másoknak”.

Amennyiben a visszamérés célja döntéshozás vagy a folyamat fejlesztése, akkor érdemes tovább finomítani a válaszokat – például 5–7 fokú skálával az alábbiak szerint:

  • Az elvárt teljesítményhez képest történő összehasonlításra jól használható az 1-től 7-ig terjedő skála, ahol 1 =  jelentősen az elvárt teljesítmény alatt, 4 = az elvárt teljesítmény, 7 = jelentős fejlődés-t jelent.
  • Változás mérése esetén megfelelő az 5-ös skála, ahol 1 = nincs fejlődés, 3 = van fejlődés, 5 = jelentős fejlődést jelent.

Érdemes továbbá nyitott kérdéseket is feltenni, például a coachingban részt vevő vezető felettesének. Néhány javaslat:

  • Mi az a   két-három dolog, amiben a résztvevő fejlődött, és aminek a legnagyobb hatása volt a vállalati eredményekre?
  • A vezető fejlődése konkrétan hogyan befolyásolta a vállalati eredményeket?

A vezetői coaching visszamérése időigényes, és a legnagyobb kihívást általában az jelenti, hogy az érintettek időben értékeljenek. A tapasztalat azt mutatja, hogy ha az értékelőket már a folyamat elején, a tervezés fázisában bevonjuk például úgy, hogy megmutatjuk nekik az értékelő kérdőívet, és megkérdezzük a véleményüket, akkor nagyobb eséllyel számíthatunk a támogatásukra, amikor az értékelésre kerül sor.

Amikor másokat értékelésre kérünk fel, minden esetben tájékoztassuk őket arról, hogy mi a vezetői coaching visszamérés célja, kik férhetnek majd hozzá az értékelés eredményeihez, mit fogunk bizalmasan kezelni és hogyan, például hol tároljuk az adatokat, és kinek lesz azokhoz hozzáférési jogosultsága.

Amikor az eredményekről tájékoztatjuk az érintetteket, ügyeljünk arra, hogy mindenkivel csak az őt érdeklő és rá tartozó információt osszuk meg. A coachingnak általában vannak támogatói a szervezeten belül, például a vezető felettese és a HR-es, akiket az érdekel, hogy a folyamat mennyire volt eredményes, mi a vezetői coaching hatása a vezető csoportjára és az egész szervezetre nézve. A felső vezetést inkább az érdekli, megérte-e a befektetés.

Kránitz Éva, MBA

„Olyan vezetői kultúra kialakításához szeretnék hozzájárulni, ahol a vezetők tudatosak abban, amit teremtenek és támogatják munkatársaikat abban, hogy célt, értelmet és megelégedettséget találjanak a munkájukban. ”