Telefon: +36 70 6363 538

AgilitásDave Caroll kanadai zenész gitárját összetörték a United Airlines poggyászrakodói 2008-ban.

Kilenc hónapon keresztül próbálta az ügyet elintézni, mindhiába. Végül írt egy dalt „United breaks guitars” címmel.

Alig egy nap alatt 150 ezer ember kattintott rá, majd három nappal később egymillióan, egy héten belül az iTunes letöltési listán első lett.

Mindeközben a United Airlines részvényeinek ára 10%-ot esett. Az ügy 180 millió dollár veszteséget okozott, 600 ezerszer többet, mint amibe a gitár került.

De nem kell ahhoz dalt írni, hogy valaki komoly és hosszan tartó kárt okozzon egy márkának, elegendő egy számítógép vagy egy okostelefon. Minden ember potenciálisan több millió emberrel tud kommunikálni az interneten, közösségi médián keresztül. Lehetetlen meghatározni, hogy mely vásárlói vélemények, események válnak fenyegetővé.

A növekvő méretű kiszámíthatatlanság egyre inkább igényli az agilitást és az alkalmazkodóképességet a cégek részéről. A légitársaság is valószínűleg rájött erre, mert az eset után bejelentette, hogy szemléletváltásra van náluk szükség.

Gyorsabbá és komplexebbé vált a világ

Az elmúlt évek technológiai változásai gyorsabbá és kapcsolatok sűrű hálózatává tették a világot, ami a komplexitás állapotát hozta létre.

Komplexitásról akkor beszélünk, amikor egy rendszer összetevői közötti kölcsönhatás nem ok-okozati. Komplex például a majonéz, vagy a vírusok terjedése. Tudjuk, hogy milyen mintákat követnek a fertőzések, azt azonban nem tudjuk, hogy mikor és hol tör ki a következő járvány, ki fogja elkapni.

A komplexitás nem azonos a bonyolultsággal. A bonyolult dolgok sok részből állnak, amelyek szétszedhetők és összeilleszthetők. Bonyolult például egy repülőgép. Ha valami meghibásodik rajta, a szakemberek képesek megjósolni, hogy milyen következményekre lehet számítani. A bonyolult dolgok megoldása is nagy erőfeszítéseket igényel, de legalább előre jelezhető a megoldás.

A komplex rendszerek nemlineáris módon változnak, és villámgyorsan kiszámíthatatlanná válhatnak. Komplex például a biliárd működése. Tökéletes golyókkal, tükörsima asztalfelülettel és olyan játékossal, aki képes végtelen pontossággal lökni, kiszámítható volna a 16 golyó megállási helye. Ám ha a legkisebb eltérés is megváltoztatja valamelyik golyó pályáját, az összes többi vele érintkezésben lévő társa is hirtelen más irányban folytatja az útját.

A komplex rendszerekben nagyon sok a kölcsönhatás, ami miatt megjósolhatatlan a viselkedésük. Mai modern korunkra a komplexitás jellemző.

Agilitás a válasz a gyorsuló és komplexebbé váló világra

Ahogy a cégek egyre inkább szembesülnek a gyorsuló világ komplexitásával, kezdenek rájönni arra, hogy nem a múltat kell elemezni és előre jelezni a jövőt, hanem sokkal inkább a jelenben kell lenni és agilisan reagálni arra, amivel találkozunk.

A McKinsey negyedéves kutatási felmérése szerint, amely 2500 üzleti vezetőt kérdezett meg, a válaszadók háromnegyede jelezte, hogy a szervezeti agilitás a top három prioritás között szerepel a megvalósítandó célok közt. Közel 40%-uk már bele is kezdett az agilis átalakításba.

Az agilis átállás lelkes úttörői közül az első sorban láthatjuk a high-tech, a telekom, a pénzügyi, a média- és szórakoztatóipar szereplőit.

Azok közül a cégek közül, amelyek még egyáltalán nem kezdtek bele az agilitás bevezetésébe, több mint 50% nyilatkozta, hogy már vannak terveik legalább egy terület agilis átállítására.

Amennyiben szeretné tudni, hogy melyek azok az alapvető elemek, amelyek az agilis szervezeteket jellemzik, ajánlom önnek Az agilis szervezetek öt fő pillére című írást.

Válasszon engem vezetői coachának, és segítek önnek olyan vezetői kompetenciákra szert tenni, amellyel magabiztosan állhat az agilis transzformáció élére, bármilyen vezetői szerepkörben is van.

Köszönöm, hogy elolvasta írásomat. Ha tetszett, kövesse szakmai tevékenységemet, és ossza meg cikkeimet másokkal is, ha úgy érzi, hogy számukra is hasznos lehet.

Írásaim a saját szellemi termékeim, ezért kérem, ha felhasználja, azt a szerzői jog tiszteletben tartásával tegye. Az eredeti tartalommal, a szerző és a forrás megjelölésével idézze, ahogy én is teszem.

Kránitz Éva, MBA

„Olyan vezetői kultúra kialakításához szeretnék hozzájárulni, ahol a vezetők tudatosak abban, amit teremtenek és támogatják munkatársaikat abban, hogy célt, értelmet és megelégedettséget találjanak a munkájukban. ”