Telefon: +36 70 6363 538

Agilis vezetőNapjainkban az agilitás képessége teszi lehetővé a vezetők számára, hogy gyors és rugalmas válaszokat, testre szabott alternatívákat kínáljanak a változások eddig soha nem látott gyorsasággal végbemenő történéseihez. Az agilitás emellett egy új vezetési megközelítést is jelöl, melynek célja, hogy a folyamatosan fejlődő kapcsolatokkal átszőtt világban a vállalatvezetők agilisabb, együttműködőbb szervezeteket hozhassanak létre.

Simon Hayward Agilis vezető – Hogyan hozzunk létre agilis vállalkozást a digitális korban? című könyve az ilyen szervezetek kialakításához ajánl gyakorlati útmutatást.

A könyvet a Pallas Athéné könyvkiadó adta ki 2019-ben. A magyarországi könyvbemutató meghívott vendége voltam, ahol Móricz Emesével, a Budapesti Metropolitan Egyetem agilis személyiségfejlesztés tárgyának felelősével és Haraszti Horváth Dórával, agilis coachcsal és szoftverfejlesztővel beszélgettünk az agilitásról, agilis vezetésről.

Az alábbiakban a beszélgetés szövegét olvashatja, melyet időnként lerövidítettem a lényeg kiemelése mellett.

Az agilis vezető

M. E.: Nagy-nagy örömmel köszöntök mindenkit. Csapjunk is bele ebbe a beszélgetésbe. Az első kérdés, hogy tisztázzuk az agilitás fogalmát. Időről időre, divathóbortként, különböző fogalmak jelennek meg a vezetőfejlesztésben, szervezetfejlesztésben. Aztán ezek ki is kopnak. Nézzük meg, hogy mi hozta létre az agilitás szükségességét, és hogy a szervezetben milyen szinteken kell beavatkozni ahhoz, hogy ez egy hosszú távú dolog legyen. Úgyhogy Éva, megkérlek, kezdd el a választ erre.

K. É.: Köszönöm szépen, én is szeretettel köszöntök mindenkit. Az agilitás gyors és könnyed mozgást, rugalmas irányváltoztatást jelent. Simon Hayward, az Agilis vezető c. könyv írója, három oldalról közelíti ezt meg:

  • a csapat, illetve a projekt szintjén,
  • a teljes szervezet vagy szervezeti kultúra szintjén,
  • és az egyén, a vezető szintjén.

Én is ez alapján fogom elmagyarázni nektek, hogy mit értünk agilitás alatt.

Mit jelent az agilitás csapatszinten?

Az agilitás középpontjában az ügyfél áll, ill. az, hogy megértsük, mit szeretne valójában, és megoldást adjunk neki. Oly módon, hogy folyamatosan kapcsolatban maradunk vele, és reagálunk az igényére.

Ez mitől agilis? Egy hagyományos csapat ettől még nem lesz agilis. A lényeg az önmenedzsment. Az agilis csapatok önmenedzselők. Ez azt jelenti, hogy a csapatok maguk tűzik ki a taktikai célokat, és hogy ezt hogyan érik el, annak a módját is ők választják meg. A célok eléréséhez minden szükséges információ a rendelkezésükre áll.

Az agilis projektmenedzsmentben a csapatok önfejlesztőek is. Ez pedig azt jelenti, hogy minden munkaciklus végén a csapat átbeszéli, hogyan működtek együtt csapatként, és mi az, amin változtathatnának annak érdekében, hogy még jobb csapattá váljanak. Majd ezeket a tanulságokat beépítik a következő munkafolyamatba, ezáltal válik a csapat önfejlesztővé.

Mit jelent az agilitás szervezeti szinten?

Azt képzeljétek el, hogy vannak a célorientált csapatok, önmenedzselőek és önfejlesztőek. Egymással rugalmasan kezdenek együttműködni, ez fogja biztosítani a szervezet dinamizmusát. Mindemellett kapcsolódnak egy stabil struktúrához is, amelyhez tartozik egy megfelelő informatikai háttér, ami kiszolgálja a csapatokat. Ez a stabil struktúra tartalmazhatja a közös jövőképet, a kompetenciamodelleket, az összetartó közösséget is. Egy agilis szervezet tehát egyszerre dinamikus és stabil.

Egyéni szinten is lehet agilitásról beszélni. Mitől lesz valaki agilis vezető? Dióhéjban: attól, hogy az agilis szervezeti kultúra kialakítójává válik.

Milyen belülről az agilis szervezeti kultúra?

H. H. D.: Én is üdvözlök mindenkit. Köszönöm, hogy kimondtad a kultúra szót. Agilis szervezetben dolgozni egy kulturális dolog. Mi az a gondolkodásmód, ami e mögött van? Carol S. Dweck fejlődő gondolkozásmódjával szoktuk azonosítani. Akinek nem ismerős, röviden összefoglalva ez azt jelenti, hogy amikor visszajelzést kapunk, vagy kihívások elé állítanak minket, akkor hogyan reagálunk arra.

A fejlődő gondolkozásmód szerint úgy reagálunk, hogy ezekből mind tanulhatunk és fejlődhetünk. Ez a kulcspontja az agilis csapatok működésének. Nem egyszerű 8-10 embert összerakni, és azt mondani, hogy mától ti egy csapat vagytok. Nagyon sok konfliktus fordulhat elő, és a konfliktusokat ezzel az attitűddel együtt élve tudjuk jól feloldani, és ez szükséges az egyénnek, hogy szabad hibát véteni, kell is, mert abból tudunk tanulni. Én ezt szoktam az agilitással kapcsolatban kiemelni.

Ez az a kultúra, amiben agilis szervezetként élünk. A másik a szoros kapcsolat az ügyféllel, hogy visszajelzéseket kérünk tőle. Például, kellene neki egy autó, de valójában nem tudja megmondani, hogy milyen. Elkezdünk neki adni valamit, ezt kipróbálhatja, és ennek a tapasztalatnak a mentén tud visszajelezni. Valójában jó lenne neki egy sportkocsi, mert szereti, ha fújja a szél a haját, amikor megy vele. Sedannal boldog lenne, de nem a legboldogabb.

M. E.: Köszönöm. Hány ilyen agilis csapatot vezetsz?

H.H.D.: Jelenleg egy csapatot vezetek, és mellette van egy szervezeti sapkám. Figyelek a szervezet működésére is, arra, hogy a csapatok hogyan dolgoznak együtt. Az agilis szerepkörökben levő emberek kis közösségeket alkotva egyfajta mikrocsapatként tudjanak együtt dolgozni. Volt olyan időszak, amikor három csapatot vezettem. Azt nem ajánlom senkinek.

Elhangzott a kultúraváltás, a szoros kapcsolat az ügyféllel, vannak nagyon dinamikus sejtek, amik önállóak, de kell hogy legyen egy struktúra, ami a vázát adja a dinamikus működésnek. Ez egy nagy paradigmaváltás. Most már nem lehet úgy működni, azokban a nagyon erőteljes, hierarchikus szervezeti modellekben, amelyekben akár évszázadokon keresztül kulturálódtunk, főleg, ha a magyar környezetünkre gondolok. Erre még vissza fogunk térni, de egy kicsit nézzük meg, hogy a könyvben jellemzően nagyvállalati referenciák, példák vannak. A közigazgatási területen is jó lenne, ha megnéznénk, hogy annak milyen lehetőségei vannak, ill. a kkv-knál. Hol látjátok az agilitás létjogosultságát? Dóri, talán neked lenne egy-két gondolatod.

Szerintem pont a kkv-k azok, ahol jól lehetne ezt csinálni, mert kis szervezetekről beszélünk. Míg pl. egy multi lehet ezer- vagy több száz fős, egy kkv 100 fő, ott talán könnyebb egy kultúraváltást meghonosítani, és ott talán még könnyebb közelebb kerülni az ügyfélhez. Napi, heti kapcsolatot kialakítani, vagy meghívni őt az irodába, és megkérni, hogy fél napot töltsön velünk és adjon instant visszajelzést arról, hogy az, amit neki készítünk, az-e, amit szeretne. Mert miközben csináljuk a kis demonstrációkat, akkor indul be a kreativitása az ügyfélnek.

M. E.: Milyen forradalmi újítás, hogy az ügyfelet beengedjük a számítógépeinkig! Milyen korlátozó hiedelmeken kell átlépnünk, átugranunk, hogy ezt a fajta bizalmat megengedjük… és adjon visszajelzést, visszacsatolást. Hogy ezek mennyire fontos dolgok, és mennyire másként működünk hosszú-hosszú időn keresztül! Évi, valamit mondanál-e még ezzel kapcsolatban?

K. É.: Mindannyiunknak vannak ügyfelei, nemcsak a kkv-nak, vagy a nagy cégnek, hanem akár a közintézményeknek is. Az agilitás alapvetően ügyfélközpontú, azt kell megértenünk, hogy ő mit szeretne, mi az igénye? Egy közintézmény számára is fontos lehet az ügyfélközpontúság…

Mit jelent az agilis vezetés?

K. É.: Az agilis vezetés nagyon más, mint amit a hagyományos szervezeteknél megszoktunk. Azt a fajta vezetői stílust, hozzáállást, amivel a hagyományos szervezetekben találkozunk, például ilyen a „megmondó”, amikor a vezető megmondja, kinek, mit kell tenni, vagy eldönt bizonyos dolgokat, azt az agilis kultúrában elfelejthetjük.

Az agilis vezetők megosztják a hatalmat, és megosztják a döntéshozás felelősségét is. Az agilis kultúrateremtés azt jelenti, hogy megengedik másoknak, a csapatoknak azt, hogy ők maguk döntsenek olyan kérdésekben, amelyek kapcsolatban vannak az ügyfél problémájával. Szerintem ez nagyon más, mint amit eddig megszoktunk a szervezetekben.

H. H. D.: Csapattagként is nehéz ezzel mit kezdeni, ha eddig nekem mindig megmondták, hogy melyik feladatot kell megcsinálnom, és hirtelen én választhatok, ill. én jelöljem ki a célokat?
Ami lényeges például, hogy

  • legyenek stratégiai iránymutatások, ezekre szükség van ahhoz, hogy az önmenedzselő, felhatalmazott csapatok feltalálják magukat,
  • említettétek a „megmondó” vezetőt, ezt most már felül kéne vizsgálni, a csapatoknál van ugyanis a döntés és felelősségvállalás,
  • az agilis vezetés olyan, hogy a fókusz az emberekre irányul, mint egyénekre, és a vezető a beosztottaihoz fejlesztői attitűddel viszonyul, az egyének pedig a köztük lévő kapcsolatokra fókuszálnak,
  • ami bennünket illet, mi ugyanúgy figyelünk a profitra, mint az emberekre és a kapcsolattartásra,
  • szerintem nagyon fontos lenne a tökéletességnek az elvetése is, ami azt jelenti, hogy lehet hibázni, és ha megtörténik, akkor be is valljuk.

K. É.: Még hozzátennék két dolgot, ami eszembe jutott. Az egyik az információmegtartás vs. megosztás. Az agilis kultúránkban az információ transzparenssé tétele egy alapvető dolog, szükséges ahhoz, hogy a csapatok önmenedzselő módon tudjanak működni. A másik pedig az együttműködés. Az agilis csapatok egy szervezetben hálózatszerűen működnek együtt. Ehhez kapcsolódni kell másoknak, tudni kell együttműködni. Egy agilis szervezetben a vezetőknek ezt érdemes ösztönözni. Ők is szívesen kapcsolódnak, nem vonulnak el az irodájukba, ők is részt vesznek a közösségi életben, ösztönzik az együttműködést.

M. E.: Így van. A silók lebontása is az agilis működések fontos eredménye, így tud a szervezet gyorsabbá válni.

H. H. D.: Igen, ne vonuljon el a vezető. Nyitott irodákban a vezetőnk is üljön velünk, hallja a beszélgetéseket, és mi is halljuk az övét, mutasson példát.

M. E.: Térjünk rá a visszacsatolásra! Dóri említette, hogy egészen a számítógépig odajöhet az ügyfél, és elmondhatja, amit gondol, és prompt visszajelzést adhat. A visszajelzés fontos és kulturális dolog. Nyitottak vagyunk a visszajelzésekre? Jól vesszük, nem vesszük? Szeretjük, nem szeretjük? Hogy vagyunk vele?

A visszajelzés az agilis kultúra egyik kulcskészsége

K. É.: Nekem az a tapasztalatom, hogy a visszajelzés nem megy. Én a vezetőknél azt látom, hogy szinte minden vezetőnek tanítani kell. A visszajelzésadás, vagy párbeszéd, az egy készség, igazából nem túl bonyolult dologról van szó, de nem megy, mert az egyetemeken, iskolákban nem tanítják. Tréningeken, vezetői tréningeken lehet megtanulni.

Miért olyan fontos a visszajelzés az agilis kultúrában? Mint mondtam, ezek az agilis önmenedzselő csapatok önfejlesztők is. Ahhoz, hogy fejlődjünk, annak vannak feltételei. Az egyik az önismeret. Mikor rendelkezünk önismerettel? Például akkor, ha van visszajelzésünk. Ezért fontos, hogy kapjunk. Ha nem kapunk – a vezetők azt szokták mondani, hogy ők sem kapnak a feletteseiktől –, akkor kérjünk.

M. E.: Dóra, te talán tudnál erről többet mondani, az agilis projektmenedzsmentben a sprintek végén a csapatok vagy a csapattagok leülnek, és akkor van lehetőség, hogy visszajelzést adjanak egymásnak. De mi van, ha a csapatban valaki nem jól teljesít? Azt meg kell neki mondani, megfelelően csomagolva.

H. H. D.: És mire eljutunk a csapattal oda, hogy meg tudjuk mondani: „Kedves Józsi, neked nem jó a teljesítményed”, vagy… „valamit másképp csinálj, mert ez sok idő”, ehhez bizalmi légkört kell kialakítanunk, amiben ez nem fog fájni a másik embernek. Illetve, amivel azt érzi, hogy mi támogatni szeretnénk őt, fejleszteni ezzel a fajta visszajelzéssel. Illetve ha igazán jó csapatról beszélünk, akkor ott ilyen kérdés fel sem merül, hogy valaki nem teljesít. A célokat magunknak fogalmazzuk meg. Motivált emberek vagyunk, szeretjük azt csinálni, amit kell, ami a csapatnak a feladata, ezért így mindenki beleteszi a 100%-ot.

K. É.: Nagyon jó, hogy említetted a bizalmat, én ehhez hozzáfűznék még pár dolgot. Mert talán erről nem beszéltünk. Nagyon fontos, hogy a vezetők meg tudják teremteni az úgynevezett pszichológiai biztonságot. Ez azt jelenti, hogy a munkatársak el merjék mondani azt, amit gondolnak, véleményt merjenek nyilvánítani. Ez egy alapvető dolog, ahhoz kell, hogy a bizalom kialakuljon.

M. E.: Igen, abszolút. Különböző nemzetközi felmérések is vannak, hogy az intézményi, szervezeti bizalom milyen szinten van. Jellemzően az északi országokban magas szinten van, itt, Közép-Európában, Kelet-Európában még alacsonyabb szinten.

Beszélgetünk bizalomról, beszélgetünk arról, hogy közel vagyunk az ügyfélhez, gyorsan reagálunk, stb. De profitorientált környezetben az eredményt is be kell hozni ebbe a képbe. Egy jól bevezetett agilis működés az elején kicsit visszavetheti a teljesítményt, de aztán sokkal jobb eredmények születnek.

A Google három éven keresztül több száz csapatát vizsgálta, hogy igazából mi az eredményesség kulcsa. Az érdekelte őket, hogy a legjobban teljesítő, és hosszú távon jól teljesítő csapatainak vajon mi az a titkos összetevője, ami ezt hosszú távon tudja biztosítani, és ez pont a pszichológiai biztonság.

Visszacsatolás, csapatmunka, önreflexió. Hogyan lehet ezeket a készségeket fejleszteni?

M. E.: A csapatok nemcsak vezetőkből, hanem munkavállalókból is állnak. Dóri, neked ezzel kapcsolatban van egy-két ötleted. Hogy lehetne ezt már iskoláskortól fejleszteni?

Agilis csapatvezetőként úgynevezett coaching szemléletű vezetők vagyunk, és – ami engem illet – ez a fejlesztő attitűd áll minden egyes megmozdulásom mögött, amit a csapat felé intézek, merthogy rengeteg sok korlátot kell lebontani a csapattagokban. Saját magamon is kell dolgoznom, hogy eljussak arra a szintre, hogy ilyen szervezetben jól tudjak működni, és élvezzem is ezt. Ami segített ebben, hogy részt vettünk egy agilisszervezet-átalakításban. Együtt kezdtünk több csapatvezetővel, és akkor volt egy tanuló csoportunk, ahol a tapasztalatainkat megoszthattuk egymással és egymást fejlesztettük. Illetve, volt csoportos coachingunk, ahova be tudtuk hozni a napi dilemmáinkat, amik a csapatokkal kapcsolatban felmerültek, és egymást támogatóként és egymás hasznára tudtunk ezeken felülemelkedni. Nagyon fontos, hogy egy agilis transzformáció idején az azonos szerepben lévő embereket összehozzuk egy közösségbe, és így támogassuk őket.

Persze kell valaki, aki nem vakon vezet, tudja, hogy teljesen normális, hogy káosz van, meg bizonytalanság van, meg hogy nem értjük feltétlenül, hogy éppen mi zajlik, de tudom, hogy hova fog ez elvinni minket. Nálunk is volt ilyen személy, és nagyon sokat segített.

Voltam egy edzőteremben, és megláttam egy plakátot. Óvodáskorú gyerekeknek vezetői készségfejlesztő csoportot hirdettek. Coaching technika, kommunikáció, konfliktuskezelés, visszajelzés, minden. Én elmennék egy ilyenbe, mert nagyon fontos, hogy ezeket a készségeket minél korábban elsajátítsuk.

M. E.: Egy nagyon fontos dolog még a konklúzió előtt. Mindenképp szeretném körbejárni, hogy milyen buktatói vannak az agilitás bevezetésének. Hogyan lehet ezt úgy bevezetni, hogy eredményes legyen?

K. É.: Én nagyon sok buktatót látok. Vezetői oldalról az egyik legfőbb az egoközpontúság, az, hogy a vezető nem képes megosztani a hatalmát, nem akar, nem képes másokat felhatalmazni, én ezt egy gátnak látom. Nem osztja meg az információt. Az emberek nem tudnak együttműködni, vagy nincsenek erre ösztönözve.

M. E.: Erre milyen válaszunk van? Egy paradigmaváltáson kell átesnie mindenkinek? Hogy tudjuk támogatni ezt a vezetőt? Így szocializálódott, így lett sikeres, és persze, amilyen szokásokon keresztül sikeressé vált, ettől nagyon nehéz megválni.

H. H. D.: Az jut erről eszembe, hogy egy agilis transzformációt érdemes a vezetéssel kezdeni. Ügyvezetéssel, a felső vezetői csapattal, hogy legyen számukra világos, miért szeretnék az agilitást.
Van erre kutatás, hogy cégek miért mennek bele az agilis váltásba. A profit a lista alján van valahol, de a tetején az együttműködés javulása áll, javul a transzparencia, növekszik az ügyfelek részéről a bizalom. És ha magunkba nézünk, miért szeretnénk agilitást a szervezetünkben? Mert menő? Mert mindenki ezt csinálja a piacon? Vagy: mit várunk tőle, mi az a probléma, amit szeretnénk megoldani? És ha ezt együtt tesszük a vezetői csapattal, és a végére születik egyfajta mögé állás a teljes csapat részéről, akkor az szerintem tud segíteni.

Mi történik most a világban? Mi kényszeríti rá a cégeket az agilis működésre?

K. É.: Úgy gondolom, hogy sokan rá fognak kényszerülni, hogy váltsanak. Az erős digitalizáció és az ipari forradalom azt hozta, hogy gyorsan változnak a dolgok. Minden bizonytalanná válik. Másrészről a kapcsolatoknak sűrű hálózata alakul ki, lásd közösségi média. Na most, ebben a helyzetben nem tudunk úgy működni, ahogy az elmúlt 100 évben. Mit tettünk szervezeti szinten?

Hierarchiákat építettünk, piramisokat, profitorientált szervezeteket, kontrolláló, parancsuralmi szervezeteket. Ezek a merev struktúrákkal rendelkező cégek hogyan tudnak válaszolni arra a gyorsan változó világra, amiben most élünk?

Az agilitás lesz a válasz. Hatalmas váltásban, paradigmaváltásban vagyunk. Ahogy eddig láttuk a világot, az üzleti, szervezeti életet, az egy mechanikus világkép volt, ok-okozati. Amerre megyünk, az sokkal inkább organikus. A világunk, az ok-okozati világ kezd átalakulni egy agilisabb, organikusabb világgá, aminek az alapja a kapcsolódás és az együttműködés. És a bizalom.

Zárszó

M. E.: Én azt hiszem, hogy nagyjából a végére jutottunk, úgyhogy egy-két mondatban mondjunk valami pozitív, lelkesítő üzenetet. Mivel zárnátok a témát? Miért érdemes belevágni az agilitásba?

H. H. D.: Amit nekem ez az egész adott, nem az, amit napi 8 órában csinálok, hanem ahová ez az egész fejlesztett engem.

K. É.: Emberközpontúbb lesz a szervezeti kultúra az én várakozásom szerint. A munkatársak ki tudnak majd bontakozni, és fejlődni tudnak. Vezetői oldalról is könnyebb lesz. Ma már nem azt várjuk a vezetőktől, hogy egyedül döntsenek, hanem azt, hogy a csapatok döntsenek, azaz osszák meg ennek a felelősségét. Úgy gondolom, hogy a vezetőknek teher fog leesni a válláról.

M. E.: Igazából az agilitás egyik legfontosabb eredménye az innováció lesz. Másrészről, abban a pillanatban, amint nagyon szoros kapcsolatban vagyunk az ügyféllel, folyamatos visszajelzéseket tudunk kapni. Nemcsak a csapatokban lesz magas a bizalmi szint, hanem az ügyféllel is bizalmi együttműködés történik. A versenyképesség sokkal jobb lesz, és sokkal magasabb szintű, mint a hagyományos projektalapú szervezetekben. Én úgy gondolom, hogy ez a forradalom már itt van, már nem lehet sokáig bezárva tartani az ajtókat, úgyhogy tárt karokkal várjuk.

Válasszon engem vezetői coachának, és segítek önnek a változások elindításában, a jövőre való felkészülésben és üzleti eredményességének növelésében.

Köszönöm, hogy elolvasta írásomat. Ha tetszett, kövesse szakmai tevékenységemet, és ossza meg cikkeimet másokkal is, ha úgy érzi, hogy számukra is hasznos lehet.

 

Kránitz Éva, MBA

„Olyan vezetői kultúra kialakításához szeretnék hozzájárulni, ahol a vezetők tudatosak abban, amit teremtenek és támogatják munkatársaikat abban, hogy célt, értelmet és megelégedettséget találjanak a munkájukban. ”