A nemzetközi tanácsadó cégnél, ahol értékelő központokat vezettem vezetők kiválasztása vagy fejlesztése céljából, az AC-nak mindig része volt az ún. Raven-teszt, amellyel kognitív, azaz gondolkodási képességeket mértünk. Azt vizsgáltuk, hogy a vezetők milyen gyorsan fogják fel az összetett információt, hogyan használják fel, milyen következtetéseket vonnak le belőle. Olvasson tovább
A vezetők hagyományosan a közösség középpontjában állnak, legyen az munka, egyház vagy társadalmi csoportok. Ezekben a közösségekben személyes találkozók és szoros személyes interakciók teszik lehetővé, hogy a vezetők együttműködjenek másokkal. A kapcsolattartás módjai azonban változnak, jelenleg éppen annak lehetünk szemtanúi, ahogyan a vírusválság felforgatja a vezetés területét.
A vezetés fejlődését folyamatosan tanulmányozzák, a kutatókat érdekli, hogyan kellene fejlődnie a vezetők és embereik közötti kapcsolatnak és együttműködésnek, hogy megfeleljenek a jövő kihívásainak, igényeinek.
Kurt Johnson, a Cornell egyetem tanára is ezt vizsgálja egy tanulmányban, amelynek a lényegét az alábbiakban foglalom össze.
A vírusválságnak köszönhetően hirtelen nem opció, hanem kényszerűség lett a virtuális vezetés, ami azt hozta magával, hogy másokkal térbeli, időbeli és szervezeti határokat átlépve és fejlett technológiára támaszkodva tartjuk a kapcsolatot és működünk együtt.
A mai rendkívüli időkben sokan kezdtek távmunkában dolgozni, ami sok vezetőnek új helyzetet teremtett tele kihívásokkal. A virtuális vezetés másfajta vezetési módszereket igényel ugyanis, mint a személyes jelenléttel való irányítás.
Munkafronton rövid válasz: „Minden.” Ismerős?
Függetlenül attól, hogy ön kérdezi a felettesétől, vagy öntől kérdezik a munkatársai, hogy mi a prioritás.
Mennyi idő kell ahhoz…?Időbecslés a projektmenedzsmentben
Vezetőként hasznos képesség az időráfordítás becslése. Minden cél elérését, minden projektet végigkísér egy fontos kérdés: „Mennyi idő kell ahhoz…?” A választ pedig gyakran a vezetőtől várják.
„A tudatosság minden tőke anyja, minden jóllét forrása; az éber tudat, avagy tudatos jelenlét (mindfulnes) pedig a tudatosság elérésére szolgáló eszköz.”
A tudatos jelenlét, divatosabb nevén mindfulnes jelentése éberség vagy éber tudat. Nem más, mint egy alapvető egyetemes emberi képesség arra, hogy teljes mértékben tudatában legyünk annak, ami éppen történik, amit abban az adott pillanatban csinálunk, érzékelünk, érzünk – azaz arra, ami épp van.
A Világgazdasági Fórum „Az álláspiac jövője” című jelentése szerint 2025-re a munkavállalók mintegy felének új kompetenciákat kell elsajátítania a Covid-világjárvány gazdasági hatásai, illetve az automatizálás növekvő terjedése miatt.
Én: Miért visel maszkot?
Vezető: Példát szeretnék mutatni a fiataloknak.
Én: Mit szeretne üzenni?
Vezető: Hm… Vigyázzunk egymásra.
Én: Miből gondolja, hogy veszély leselkedik önökre?
Vezető: Emelkedik a fertőzöttek száma. Elkezdődött a második hullám.
Én: Honnan tudja?
Vezető: A reggeli rádióműsorból.
Én: Elhitte?
Vezető (kérdő tekintettel): Miért, nem kellene?
Én: Az attól függ…, ki mondta, milyen adatokra, információs forrásokra alapozza, hitelesek-e ezek, jók-e a következtetések, mi lehet az érdeke, célja? Ön, hogy látja ezt a vírushelyzetet?
Vezető (elbizonytalanodva): Nem is tudom… rengeteg az információ, mindenesetre egy sor dolgot nem értek (sorolta).
Én: És, kereste ezekre a válaszokat?
Vezető: Nem.
Ez a párbeszéd hívta fel a figyelmem arra, hogy a kritikai gondolkodás mennyire alulreprezentált a vezetőfejlesztési gyakorlatomban, holott egyre aktuálisabbá váló téma, sokkal több figyelmet igényel tőlem is.
A gyakorlati készségek változnak, de a képességek megmaradnak.
A jövőben az emberi képességek fontosabbak lesznek, mint az új gyakorlati készségek kialakítása.
Összehasonlítva az egyéni képességeket, illetve az ismeret gyakorlati alkalmazását lehetővé tevő készségeket, azt mondhatjuk, hogy az egyén képességei az egyes konkrét gyakorlati készségek elsajátításának előfeltételei.
A Toyotánál az új dolgozók sokszor nem tanulják meg, hogyan működtessenek bizonyos gépeket, hanem inkább heteket vagy hónapokat töltenek el azzal, hogy beletanuljanak egy manuálisan végzett műveletbe, melyet a gépek sokkal gyorsabban elvégeznének.
Hogyan tegye hatékonnyá a döntéshozatalt a szervezetben?Meglepően sok szervezet nem látja tisztán, hogy milyen döntéseket kell meghoznia, hogy a döntések meghozataláért ki a felelős, és milyen a hatékony döntéshozatal.
A szervezetek nagy átalakuláson mennek keresztül, a döntések egyre lejjebb születnek a vállalati hierarchiában, ami szövevényessé teheti különösen egy nagyobb cég esetében, hogy ki és miben dönt.
A hatékony döntéshozatal pedig fontos, mivel erősen összefügg a jobb üzleti eredményekkel, mint azt a Deloitte kutatása is jól mutatja.
