Az önmenedzselő szervezeteket más néven önirányító, felszabadító, úttörő, önszerveződő, agilis vagy újító szervezeteknek, szabadságalapú kultúráknak is nevezik.
Ellentétben a hagyományos szervezetekkel, amelyek olyan terek, ahol leginkább az egónkat próbáljuk sikertelenül hajszolni lelkünk legmélyebb vágyai számára barátságtalan közegben.
Ezeken a munkahelyeken az emberek gyakran racionális, férfias és egocentrikus maszkot viselnek, és elvágják maguktól az érzelmeiket, feminin oldalukat. Nem figyelnek a belső hangjukra, a vágyaikra és a lelkükre.
Lehetséges-e olyan szervezetet létrehozni, ahol a munka értelmes és örömteli, miközben a teljesítmény is magas szintű?
Önmenedzselő szervezetek
Az önmenedzselő szervezetek segítenek a munkatársaiknak összekapcsolódni a belső teljességükkel. Így az élet fekete-fehérből gazdag, vibráló és élettel teli jelentést kap.
Ezeket a felszabadító szervezeteket egy olyan energia mozgatja, ami mindenkit egy alapvető cél felé ösztönöz. Közösen próbálnak kielégíteni egy emberi igényt, miközben a vállalkozásban tevékenykedő emberek megvalósítják önmagukat. Kimagaslóan jövedelmezőek annak ellenére, hogy nem foglalkoznak úgy a profittal, mint a hagyományos szervezetek.
Általában nincs is kidolgozott költségvetésük, következésképpen terv-tény összehasonlításuk, mint a hagyományos szervezeteknek. Nincsenek értékesítési célkitűzéseik, a munkatársak pedig úgy költik a pénzt, ahogy a szükséglet diktálja, anélkül, hogy ehhez fentről jóváhagyást kellene kérni.
Egyszerűen arra fókuszálnak, amit tenniük kell.
Mi jellemző az önmenedzselő szervezetekre?
Az önmenedzselő szervezetek olyan élő rendszerek, amelyek saját identitással, kreatív potenciállal és irányérzékkel rendelkeznek. Nem kell senkinek megmondani az irányt, csak éberen figyelni az ügyfelek igényeire, a kínálkozó lehetőségekre, és együttműködni ezek kiaknázása érdekében.
Szemben a hagyományos gépezetekkel, ahol a felső vezetés jelöli ki az irányt, és a munkatársak végrehajtják a feladatokat, amiket a vezetőség célravezetőnek vél.
Hatalomhoz úgy jut valaki, hogy megmutatja a szakértelmét, segítőkészségét, és értéket teremt. Ezzel nő a befolyása és a fizetése is.
Az önmenedzselő kultúrákban megszűnik az előléptetés, nincsenek főnökök, akiknek a kéréseit teljesíteni kellene. Nincsenek ellenfelek, akikkel harcolni kellene egy pozícióért. Így aztán elszivárog a méreg a szervezetből. Mindenki önmaga lehet, és felnőtt-felnőtt kapcsolatokat alakíthat ki szülő-gyermek kapcsolatok helyett.
Az önmenedzselő szervezetek sikere a legfelső vezetés világnézetén áll vagy bukik. Az olyan önmenedzselő cégeknél, ahol vezetőváltásra került sor, és az új vezető hagyományos elvek szerint kezdett vezetni, a felszabadított kultúra visszarendeződött a hagyományosra.
Pszichológiailag milyen jelenség húzódik meg az önmenedzselő szervezetek hátterében?
Az önmenedzsment a pszichológiai tulajdon jelenségén alapul, ami azt jelenti, hogy a tulajdon nem csak néhány vezető kezében összpontosul. Mindenkinek tennie kell a szervezet céljaiért, a kultúráért, az eredményekért és a jó hírnévért.
A pszichológiai tulajdon érzésének kialakulása pszichológusok szerint egy folyamat, nem az egyik napról a másikra jelenik meg.
A munkatársak csak akkor fognak szívvel és lélekkel dolgozni, ha kialakul bennük a pszichológiai tulajdon érzése. Ha az emberek érzelmileg nem invesztálnak a szervezetbe, akkor lehet, hogy elfogadják a szabadsággal járó előnyöket, de a felelősséggel nem tudnak mit kezdeni.
Az önmenedzselő szervezetekben az emberek átkapcsolnak a belső motivációjukra, azt teszik, amit helyesnek éreznek a belső értékeikkel és hitükkel összefüggésben.
Mi az önmenedzselő szervezetek sikerének kulcsa?
Az alábbiakban összegyűjtöttem néhány gondolatot, mellyel Frederic Laloux A Jövő szervezetei c. könyvében találkoztam:
- A hatalom megsokszorozódik, mindenkinek jut belőle, nem csak a csúcson lévőknek
- Az önmenedzselés rendkívül erős motiváció, és hatalmas energiát teremt
- Erős az ösztönzés a folyamatos fejlődésre, ami tágabb értelmet nyer, mivel nemcsak a kompetenciák fejlesztését foglalja magába, hanem a belső fejlődést, a személyiség gyarapítását is
- A szerepkörök és kompetenciák jobban összhangba kerülnek
- Kevesebb energia folyik el az egós harcokban, a pozíciók védelme végett
- Kevesebb személyes energia megy el a megfelelésre, vagy arra, hogy mindenki jobb képet mutasson magáról
- Jobb a döntéshozás a tanácsadói folyamattal ha sok döntést hoznak időben és gyorsan
- Saját szervezeti irányérzék, ami együttműködik az élet természetes szervező tendenciájával
- A szerepek spontán módon születnek, és addig maradnak fenn, amíg értéket teremtenek
- A szervezet kölcsönös bizalomra épül
Három önmenedzselő szervezet bemutatása
Buurtzorg
A Buurtzorg egy 7000 fős holland betegápoló hálózat, ahol 10–12 fős csapatokban dolgoznak. Nincsenek ápolófelvevők, beosztást készítők, call center operátorok, adminisztrátorok, vezetők. A csapattagok minden feladatot szétosztanak maguk között, és minden fontos döntést maguk hoznak meg.
Nincsenek regionális vezetők sem. Helyettük regionális coachok segítik a csapatok munkáját, de döntéshozatali joguk a csapatok felett nincsen. Nem felelősek a csapatok eredményeiért, és nem kapnak jutalmat, ha a hozzájuk tartozó csapat jól teljesít.
Kérésre elmondják, hogy más csapatok hogyan oldottak meg egy adott problémát. Szerepük, hogy kérdéseikkel segítsék a csapatokat a saját megoldásaik megtalálásában. Segíthetnek a hit megerősítésében, hogy a csapat igenis képes megoldani a feladatokat.
Egy coach 40-50 csapatot látogat, támogat. Tükrözik, ha a csapat nem segítőkész, vagy javasolhatják, hogy a csapat foglalkozzon egy-egy komolyabb problémával.
A Buurtzorgnál nincs munkaköri leírás. Arra ösztönöznek minden csapattagot, hogy keressék és találják meg a számukra legmegfelelőbb szerepet a személyiségüktől és készségeiktől függően. A csapattagok évente értékelik egymást, saját maguk által felállított kompetencialista mentén.
A csapattagoknak lehetőségük van arra, hogy egy terület szakértőjévé váljanak. Az intraneten a szakértők elérik egymást, így tudnak egymásnak segíteni. De szükség esetén a központon keresztül szabadúszókat is igénybe vehetnek. A központ támogatását 30 fő végzi. Nincsen HR-osztály sem, a toborzást és kiválasztást is a csapatok végzik.
Morning Star
A Morning Star egy paradicsomfeldolgozó. Ennek az önmenedzselő szervezetnek az érdekessége, hogy a munkatársak évente egyszer személyes küldetésnyilatkozatot írnak, melyben leírják, milyen szerepeket vállalnak.
Egy munkatárs akár 20-30 szerepet is vihet (pl.: lerakodó, átvevő, tréner). Minden szerepnél a munkatárs határozza meg saját magának a feladatokat és a felhatalmazás körét (munkavégzés, ajánlat, döntés, vagy ezek kombinációja). Illetve hogy, mely indikátorok mentén kér majd visszajelzéseket másoktól a munkájára vonatkozóan.
Azaz hogy jó munkát végzett-e, milyen javító lépésekre van szükség, hogy jobban teljesítsen.
A szerepek megváltoztatásához nincs szükség a felettes jóváhagyására, csak a munkatársak beleegyezésére. A vállalások miatt egy pókhálószerű hálózat alakul ki, ami sokkal ellenállóbb és rugalmasabb, mint a hagyományos piramisszervezetek.
W. L. Gore & Associates
A W. L. Gore & Associates tulajdonosa 46 évesen felmondott a DuPont cégnél, amelynek a nevéhez kötődik az a vegyület, ami később teflon néven vált ismertté. Bill Gore úgy gondolta, hogy a teflont másra is lehetne használni, például kiváló szigetelőanyag válna belőle az elektromos vezetékekhez.
Miután megszerezte az engedélyt az anyag felhasználásához, elkezdett vele kísérletezni. Ebből lett a Gore-Tex vízlepergető anyag, majd pedig egy sok milliárd dolláros forgalmú vállalkozás.
Bill Gore hitt abban, hogy ahogyan a munkáról gondolkodunk, az befolyásolja, ahogyan cselekszünk.
Ebből kiindulva nem alkalmazottakat, hanem üzlettársakat vett maga mellé, akik nem feladatokat hajtottak végre, hanem kötelezettségeket vállaltak. Olyan csapatot alakított ki, ahol egyenlő felekként dolgoznak együtt, mindenféle hierarchia nélkül.
Mai fogalmainkkal Bill Gore coaching szemléletű vezető volt, aki mindig azt kérdezte a munkatársaitól, hogy „Te ezt hogyan oldanád meg?”, „Van másnak is ebben tapasztalata?”. Nem erőltette senkire a saját válaszait, arra törekedett, hogy párbeszéd alakuljon ki közte és a többiek között.
A cég négy alapelvre épült: szabadság, tisztesség, elkötelezettség és az ún. merülési szint tiszteletben tartása
Azokat a kockázatos lépéseket sorolják a merülési szintet érintő lépések körébe, amelyek miatt elsüllyedhet a csónak (ami a teljesítményüket tekintve ma már inkább óceánjáró).
Ha valaki úgy érzi, hogy olyan fontos döntést kell meghoznia, amelynek például igen komoly pénzügyi vonzata van, vagy egy projekt sikere áll vagy bukik rajta, azt meg kell beszélnie azokkal, akik a témában több tudással vagy hatáskörrel rendelkeznek, hogy azok segítsenek a helyes döntés meghozatalában.
Amennyiben többet szeretne tudni az újító, felszabadító cégekről, ajánlom Brian M. Carney és Isaac Getz Szabadság Zrt. c. könyvét, mely ezt a cikket is inspirálta.
Válasszon engem vezetői coachának, és segítek önnek olyan vezetői kompetenciákra szert tenni, amellyel magabiztosan mutathat utat munkatársainak, bármilyen vezetői szerepkörben is van.
Írjon a kranitz.eva@vezetofejlesztes.hu-ra, vagy hívjon a 70 6363 538-as telefonszámon.
Köszönöm, hogy elolvasta írásomat. Ha tetszett, kövesse szakmai tevékenységemet, és ossza meg cikkeimet másokkal is, ha úgy érzi, hogy számukra is hasznos lehet.
Írásaim saját szellemi termékeim, ezért kérem, ha felhasználja, azt a szerzői jog tiszteletben tartásával tegye. Az eredeti tartalommal, a szerző és a forrás megjelölésével idézze, ahogy én is teszem.
